Человеческие ресурсы (ЧР) организации включают в себя всех ее работников, которые вносят свой вклад в деятельность организации. Люди – важный ресурс организации, во многом определяющий ее конкурентоспособность. ЧР организации и ее потенциал распределены по трем уровням:

1. Ресурсы личности и потенциал ее развития. 2.Ресурсы малых групп и, соответственно, их потенциал. 3. Ресурсы коллектива организации в целом.

Управление человеческими ресурсами (УЧР) представляет собой сложную систему, вкл. в себя взаимосвязанные и взаимозависимые подсистемы создания, использования и развития трудовых ресурсов. УЧР выполняет следующие функции: ▪набор и отбор персонала; адаптация; ▪оценка персонала; ▪обучение и развитие персонала; ▪планирование карьеры; ▪организация системы компенсаций и пособий; ▪обеспечение безопасности; ▪регулирование трудовых отношений; ▪стратегическое планирование; ▪анализ, проектирование рабочих процессов.

ЧР обладают рядом специф. особенностей, усложняющих управление ими:

а) люди отличаются друг от друга по своим физическим характеристикам, личностным особенностям, образованию, способностям, потребностям и т.д.;

б) у организации нет потребности в людях в целом, а лишь в специальной рабочей силе, которая способна выполнять конкретные функции;

в) работнику всегда необходимо определенное место, и его сложно приводить в движение без определенной мотивации;

г) у человеческого ресурса есть своя собственная воля, он динамичен и, иногда, непредсказуем; люди действуют сознательно: они могут быть неспособны или отказаться выполнять определенную работу, они могут не одобрять изменения или покинуть организацию;

д) люди могут думать, они могут генерировать новые идеи, они могут инициировать события, они могут совершенствовать себя (или позволять себя совершенствовать).

Подхода к УЧР

Жесткий подход. Люди рассматриваются как человеческий капитал, который при необходимых инвестициях в его развитие может обеспечить желаемый доход. Эта концепция становится привлекательной для менеджеров, вынужденных наращивать конкурентное преимущество своих компаний, когда они наконец понимают, что для достижения цели им необходимо вкладывать средства не только в новую технологию, но и в человеческие ресурсы. Фокусируется на следующих аспектах:

─удовлетворение интересов руководства;

─реализация стратегического подхода, согласующегося со стратегией организации;

─создание дополнительной ценности благодаря развитию человеческих ресурсов и управлению эффективностью труда;

─потребность в сильной корпоративной культуре, выраженной в миссии и ценностях организации и подкрепленной процессами коммуникации, обучения и управления эффективностью труда.

Гибкий подход к УЧР уходит корнями в школу чел. отношений, основанную на коммуникации, мотивации и лидерстве. Расценивает работников прежде всего как средство, а не как объект управления. Осн.идея - в достижении приверженности «сердец и умов» работников целям компании с помощью вовлечения их в процесс, создания благоприятных условий для общения и обмена информацией (корпоративная культура).

Однако, по выражению Трасса (Truss, 1999), при всей «мягкости терминологии гибкого подхода к УЧР, реальность часто оказывается более жесткой в силу того, что интересы организации превалируют над интересами ее работников». В своем исследовании Граттон и соавторы (Gratton et al, 1999) обнаружили, что во всех 8 изучаемых ими компаниях наблюдалось комбинированное применение гибкого и жесткого подходов к управлению человеческими ресурсами. Это позволило предположить, что различия между гибким и жестким подходами не являются настолько очевидными, как предполагалось ранее.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.