Одним из примеров модели роста является модель Леона Данко. По горизонт. оси отложено время или возраст организации (системы): молодой — зрелый. По вертик. оси — изменение размера организации или системы. Для организаций на микроуровне чаще имеют в виду изменение годового оборота, балансовой стоимости активов, или численности занятых на предприятии, или рассматривают эти критерии в комплексе.

Модель этапов и кризисов роста организации Л. Грейнера. Описание кризисов роста организации предложил Л. Грейнер, и ее легко сопоставить с моделью циклов организационного развития Л. Данко.

Л. Грейнер выделяет 5 этапов развития организации, для каждого из которых характерны свои кризисы.

Этап 1. Творчество. Творческая, или хаотичная, «интуитивная» фаза роста. На очень раннем этапе создания и роста организации осн. акцент делается на «продукт», его разработку и его рынок (рынки). Черты: • Основатель (основатели) компании обычно обладает какими-либо техническими или предпринимательскими навыками, умениями, способностями. Они не столько фокусируются на менеджерских функциях, сколько на производстве и продаже нового «продукта» или услуги. • Общение между сотрудниками довольно интенсивно и носит скорее неформальный характер.

• Долгие часы работы и невысокие (средние) зарплаты, + обещания будущей выгоды от участия в собственности. •Управление деятельностью подчинено имеющимся капитальным ресурсам и характеризуется постоянной связью с соответствующими рыночными нишами. Организация быстро реагирует на любые запросы клиентов.

По мере роста организации ее размер начинает доставлять беспокойство ключевым управляющим, наступает кризис лидерства, когда становится очевидной необходимость в сильном исполнительном директоре, который сможет внедрить эффективные управленческие технологии.

Этап 2. Направленный рост. Пригласив на работу талантливого проф. менеджера, организация приобретает способность к направленному росту, стратегически определяемому учредителями. При реализации стратегии руководящая роль отдается новому лидеру. Хар-ные черты: •Наличие функциональной орг. структуры с четко определенными ролями и должностн. обязанностями. •Внедрение (или более актив. использование) четкой системы учета и отчетности, в особенности, в отношении закупочных материалов, сырья, полуфабрикатов и т. п. • Внедрение систем мониторинга и контроля, планирования бюджета и вырабатывания стандартов качества. • Коммуникации (формы общения) становятся более формальными и обезличенными. • Менеджер и его помощники берут на себя лидирующие роли, а контролеры низкого уровня выполняют роли функциональных специалистов. Кризис автономии –менеджеры начинают испытывать затруднения в тех ситуациях, когда «специалисты хотят принимать самостоятельные решения».

Этап 3. Рост через делегирование. Возможности децентрализации орг. структуры. Мотивация на всех уровнях улучшается через делегирование полномочий и ответственности. Менеджеры способны быстрее отвечать на запросы клиентов, лучше адаптируя к ним и развивая свои продукты и качество рабочей среды. Кризис делегирования чаще присущ уже зрелым и крупным организациям, и менеджеры высшего звена начинают ощущать потерю контроля над компанией в целом: она живет своей, отдельной от них жизнью, и топ-менеджеры стремятся сохранить свой контроль над компанией, иногда даже пытаясь вернуться к централизованной структуре управления. Важно найти решение проблемы координации различных направлений деятельности, сохранив рычаги мотивации, основанные на «энтузиазме автономии» сотрудников или подразделений.

Этап 4. Рост через координацию. Черты: • внедрение и/или серьезный пересмотр формальных процедур планирования; • наем (или обучение) спец. корпоративного персонала для инициирования программ мониторинга и контроля; • тщательн. мониторинг капитальных расходов; • функционирование групп разработки новых продуктов; • передача прерогатив обработки данных и других технич. функций централизованной структуре; • использование акций предприятия и участия в его прибылях как поощрения и стимулир. развития у сотрудников чувства собственности и связи с компанией.

Кризис запретов - взаимные претензии на отсутствие духа сотрудничества и недостаток информированности у менеджеров 1й линии, и они критикуют бюрократизм системы. Возникают прецеденты, когда процедуры начинают превалировать над решением проблем, а внедрение инноваций тормозится. Необх. найти решение, позволяющее управлять этим разросшимся большим и сложным механизмом без использования слишком громоздких формальных и контролирующих процедур (необходим Ренессанс Творца, или возрождение собственника – нового этапа творческого развития).

Этап 5. Рост через сотрудничество. Усиление межличностного сотрудничества. Соц. контроль и самодисциплина берут верх над формальным контролем, значительный акцент делается на работу в командах и способность управлять межлич. конфликтами. Более гибкие поведенческие подходы к менеджменту. Хар-ные черты: • фокус на решение проблем через командное взаимодействие менеджеров; • команды комбинируются по кросс-функциональному принципу с целью решения конкретной проблемы (внедрение матричных орг. структур); • снижение численности корпоративного персонала и его перераспределение (комбинирование различных функцион. и спец. областей экспертизы) как консультирования, а не указания; • внедрение программ образования, повышения квалификации и саморазвития с целью совершенствования необходимых навыков и умений; • информационные системы, работающие в режиме реального времени, внедряются в практику повседневной работы; • инновациям и творчеству отдается самый высокий приоритет.