Основные категории, понятия организационного консультирования.
Поможем в ✍️ написании учебной работы
Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

ОТВЕТЫ ОРГ.консультирование

Основные категории, понятия организационного консультирования.

Орг. Консультирование(ОК) - практическая область Ψ, занимающаяся изучением Ψких проблем управления организацией и созданием психологических методов принятия решения, разрешения конфликтов и повышения эффективности общения членов организации.

ОК - это процесс взаимодействия между консультантом и клиентом, в результате которого проводятся организационные изменения:

─диагностика эффективности управления;

─определение наиболее оптимального решения проблем по управлению организацией;

─экспертная помощь клиенту в вопросах, связанных с персоналом;

─освоение управленческих разработок клиентом.

Консультирование организаций включает в себя следующие аспекты: ▪сопровождение руководителей; ▪определение уровня компетенции руководителей, менеджеров и персонала; ▪разработку, внедрение и оценку эффективности системы управления; ▪подбор, оценку, обучение, мотивацию персонала; ▪разработку основ корпоративной культуры.

Процесс консультирования – послед.серия действий, шагов, организационных событий и мероприятий, которые предпринимает консультант для разрешения проблем, достиж.позитивных перемен внутри клиентской организации и/или создания условий, при которых клиент в состоянии сделать это самостоятельно.

Объект консультированияклиент – любое физ. или юр. лицо, обратившееся за разрешением проблемы к консультанту, предоставившее ему минимально необх.информацию о сути проблемы и заключившее договор на оказ.консульт.услуг.

Субъектконсультант – физ. или юр.лицо, оказывающее консультац.услуги, как правило, на коммерческой основе.

Предметом дея-ти консультанта – явл.реализация сложных (системных) организац.изменений, а главное особенностей методы – процессуальнок к-ник; непосредственное вовлечение в процесс этих изменений в ролях внешних или внутр.консультантов.

Консалтинг - это деятельность специализированных организаций по оказанию услуг, результатом которых является повышение эффективности функционирования предприятий-заказчиков.

КОУЧИНГ (англ. coaching) — метод непосредственного обучения менее опытного сотрудника более опытным в процессе работы; форма индивидуального наставничества, консультирования. Уникальность коучинга состоит в его направленности в будущее. Процесс сфокусирован на достижении целей, дальнейшем развитии.

Тренинг - это спланированные и систематические усилия по модификации или развитию знаний (умений) и установок человека посредством обучения, с тем, чтобы добиться эффективного исполнения одного или нескольких видов деятельности

Исследование – это совокупность действий, имеющая целью достижение объектно-ориентированной ясности. Характеризуется объективностью, воспроизводимостью, доказательностью, точностью; имеет два уровня -эмпирический и теоретический.

 



Подхода к УЧР

Жесткий подход. Люди рассматриваются как человеческий капитал, который при необходимых инвестициях в его развитие может обеспечить желаемый доход. Эта концепция становится привлекательной для менеджеров, вынужденных наращивать конкурентное преимущество своих компаний, когда они наконец понимают, что для достижения цели им необходимо вкладывать средства не только в новую технологию, но и в человеческие ресурсы. Фокусируется на следующих аспектах:

─удовлетворение интересов руководства;

─реализация стратегического подхода, согласующегося со стратегией организации;

─создание дополнительной ценности благодаря развитию человеческих ресурсов и управлению эффективностью труда;

─потребность в сильной корпоративной культуре, выраженной в миссии и ценностях организации и подкрепленной процессами коммуникации, обучения и управления эффективностью труда.

Гибкий подход к УЧР уходит корнями в школу чел. отношений, основанную на коммуникации, мотивации и лидерстве. Расценивает работников прежде всего как средство, а не как объект управления. Осн.идея - в достижении приверженности «сердец и умов» работников целям компании с помощью вовлечения их в процесс, создания благоприятных условий для общения и обмена информацией (корпоративная культура).

Однако, по выражению Трасса (Truss, 1999), при всей «мягкости терминологии гибкого подхода к УЧР, реальность часто оказывается более жесткой в силу того, что интересы организации превалируют над интересами ее работников». В своем исследовании Граттон и соавторы (Gratton et al, 1999) обнаружили, что во всех 8 изучаемых ими компаниях наблюдалось комбинированное применение гибкого и жесткого подходов к управлению человеческими ресурсами. Это позволило предположить, что различия между гибким и жестким подходами не являются настолько очевидными, как предполагалось ранее.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.



Этап 1: диагностика.

Она осуществляется в форме исследования, целью которого является четкое определение основных параметров функционирования организации-клиента, имеющих отношение к проблеме, для решения которой привлечен консультант.

Задачами диагностики являются сбор и анализ данных по: организации производства;• состоянию конкурентов взаимоотношений с ними;• информационным потокам и связям на предприятии;• элементам среды макроокружения предприятия (по существующей и прогнозируемой экономической политике, макроэкономическим показателям, государственному регулированию и др.);• организации управления предприятием в целом.

Методами диагностики могут быть: • Наблюдение в форме участия консультанта в оперативных заседаниях, проводимых ежедневно руководство предприятия. Здесь консультант может почерпнуть информацию, характеризующую текущее положение организации клиента в целом. • Беседы, как с представителями руководства всех уровней, так и с рядовыми работниками. Есть возможность получить фактические данные. • Сбор и обработка письменных материалов, характеризующих стратегическую и оперативную деятельность предприятия. • Тестирование, анкетирование и интервьюирование. • Проведение SWOT-анализа (от англ. S - strengths, W - weaknesses, O - opportunities, T- threats))

Для успешного проведения диагностического исследования прежде всего важно правильное понимание характера проблемы. Целью основного исследования является анализ ресурсов клиента, его хозяйственной деятельности, определение сильных и слабых сторон и возможности улучшения результатов.

Этап 3: внедрение решений

На этапе внедрения (фаза внедрения) проекта с целью эффективной реализации утвержденных руководством организации-клиента рекомендаций консультантов можно сформировать управляющую команду из числа руководителей и специалистов компании-клиента и консультантов, которая, прежде всего, должна разработать оперативные мероприятия, процедуры для создания благоприятного климата (путем привлечения, обучения, мотивации персонала к осознанию, принятию и поддержке изменений) с целью проведения в последующем стратегических изменений (организационных, технологических, кадровых) и приступить к их реализации.

 Консультант может принимать участие в реализации своих предложений:  обеспечивая советами персонал, ответственный за реализацию;  корректируя некоторые детали выработанных ранее решений; обучая персонал клиента.

На этапе внедрения консультант должен быть готовым отвечать на любые вопросы и помогать персоналу клиента справиться с любой проблемой



Кадровое консультирование.

 Кадровое консультирование занимается консультированием по вопросам оказания помощи организации в усилении кадрового потенциала: поиск, подбор, адаптация персонала; развитие, мотивация и аудит персонала. Заказчики, обращающиеся в кадровые агентства, задают вопросы: как происходит поиск специалистов, проверка сведений и т.д.

Специфика управления человеческими ресурсами. В .10

(Базаров) кадровое консультирование может осуществляться в двух парадигмах:

1) по ресурсам — консультант проводит экспертизу актуального состояния профессионально-кадрового потенциала организации и предлагает конкретные решения кадровых проблем;

2) по процессу — консультант организует процесс решения профессионально-кадровых проблем и обучает работников организации их самостоятельному решению.

Выбор парадигмы работы определяется, как правило, самим консультантом, исходя прежде всего из особенностей заказа и профессионального инструментария, которым он владеет.

Парадигма консультирования по ресурсам, как правило, применяется в тех случаях, когда заказ формулируется в виде задачи, для решения которой необходимо лишь подобрать и использовать уже имеющийся инструментарий.

Консультирование по процессу обычно применяется, когда заказ формулируется как проблема и консультант должен либо обучать заказчика использованию специальных средств решения кадровых проблем, либо одновременно с этим создавать новые (применительно к конкретному случаю) средства для ее решения.

Кадровое консультирование осуществляется в 2 осн. этапа: аналитический и программирующий.

Реализация аналитического этапа, как правило, начинается с уяснения темы и задач консультирования. К основным видам деятельности на этом этапе можно отнести:

1) анализ предыстории событий — конкретизация ситуации, приведшей к необходимости консультирования, хода ее развития, позиции заказчика, причин невозможности самостоятельно решить проблему;

2) сбор дополнительной информации и выдвижение гипотез о кадровых процессах в организации (поиск данных из различных источников, построение гипотетической модели ситуации, анализ аналогичных ситуаций, поиск причин процессов, закономерностей и средств, применявшихся в подобных ситуациях);

3) диагностика ситуации на объекте консультирования — сбор данных с целью проверки и уточнения гипотез, поиск дополнительной информации для конкретизации возможной стратегии консультирования;

4) уточнение стратегии и определение программы кадрового консультирования — коррекция стратегии с учетом данных, полученных в ходе диагностики ситуации на объекте консультирования, формулирование представления о результате консультационного процесса, конкретных шагах и предполагаемых мероприятиях.

Программирующий этап имеет целью активизацию человеческого ресурса организации в направлении ожидаемых результатов. Для этого необходимо создание:

1) “развивающей среды” — формирование искусственного процесса в организации, направленного на обучение ее работников способам выявления и решения проблем;

2) “поддерживающей среды” — создание условий для протекания процесса;

3) “закрепляющей среды” — перевод модельного процесса в саморегулируемый.

Достижение поставленных задач возможно лишь в том случае, если консультантам удается сформировать в организации разделяемое всеми позитивное отношение к следующим принципам совместной работы над проблемой: принципы привлекательности, реальности и управляемости (или контролируемости) консультационного процесса. Суть первого принципа состоит в том, чтобы “образ желаемого будущего” — конечный результат консультирования — был привлекателен для всех участников процесса. Согласие со вторым принципом позволяет всем участникам работы ориентироваться на конкретные условия сложившейся ситуации, “заземлять” свои идеи, исходя из имеющихся ограничений (среди которых не последнюю роль играют интересы контрагентов). Наконец, соблюдение принципа управляемости позволяет всем участникам вместе и каждому в отдельности через соответствующие вклады в нормативное регулирование происходящего контролировать процесс движения к конечному результату.

По результатам кадрового консультирования осуществляется оценка актуальных и перспективных возможностей человеческого ресурса организации, создается программа организационного развития. Целесообразно, чтобы консультационное сопровождение организации было спроектировано и доведено вплоть до приведения согласованных изменений к желаемому результату (например, через организацию внутрифирменной подготовки персонала).



Предварительная стадия консультирования.

(по Григорьевой Н.Н.)

 На предварительной стадии процесса консультирования происходит осознание руководителем наличия проблемы и необходимости ее разрешения и признание им, что для разрешения проблемы необходимо привлечь внешнего консультанта. На этой же стадии осуществляется поиск источников информации о консультантах, сбор и анализ информации об самих консультантах, их услугах, базовых условиях сотрудничества.

На этой стадии российские консультанты испытывают наибольшие трудности.

С одной стороны, предприятие остро нуждается в диагностике и анализе проблем, выработке рекомендаций из кризисного состояния, привлечения инвестиций для развития бизнеса, с другой стороны, оно не в состоянии привлечь квалифицированных консультантов, оплатить их работу, и поэтому предприятие вынуждено оставаться в условиях обостряющегося кризиса.

Кроме того, в условиях общей несостоятельности предприятий, невыплат заработной платы появление высокооплачиваемых консультантов вызывает на предприятии негативное отношение к ним, нежелание сотрудничать с ними, что порождает со стороны представителей предприятия недоверие ко всякого рода организационным и иным изменениям.

 



Помощь консультанта.

1. "Разрешение" - консультант может выступать в качестве посредника при разрешении конфликта.

В отличие от участников конфликта, он не столь сильно эмоционально вовлечен в происходящее. Поэтому посреднику легче обеспечить контроль над ситуацией, он может слушать более внимательно и скорее заметит жесты примирения, поможет сформулировать более эффективное соглашение.

Такой подход помогает "разовому" разрешению конфликтов, но не способствует их самостоятельному разрешению организацией/сотрудниками в будущем.

2. "Профилактика" - обучение персонала самостоятельному разрешению конфликтов. Наиболее эффективно проводить такое обучение в виде тренинг-семинаров:

"Навыки управления конфликтами", "Мастерство межличностного общения", "Искусство ведения переговоров" и т.д.

Искусство управления конфликтами необходимо менеджерам по персоналу, руководителям для обеспечения климата внутри организации и поддержания конфликта на уровне, требующемся для осуществления творческой, инновационной деятельности в организации. Владение навыками управления конфликтами необходимо и сотрудникам, работающим с клиентами. Это умение распознавать "трудных" клиентов, определять и удовлетворять их потребности.

Конфликтами надо управлять, чтобы получить все возможные позитивные последствия и минимизировать негативные. Так же поддержанию климата в организации способствуют тренинги на сплоченность и взаимодействие в команде.

3. "Выявление" - консультант может определить источники возникновения конфликтов благодаря организационной диагностике (через оценку состояния различных систем и механизмов в организации):

- информационные потоки;

- систему подбора персонала;

- систему оценки персонала,

- систему мотивации (премирование/депремирование);

- механизмы разрешения конфликтов, споров;

- наличие норм, правил регулирующих деятельность организации

В ходе анализа ситуации существующей в организации, так же можно провести исследование микроклимата организации, лояльности персонала, сплоченности и ценностного единства сотрудников.

 



Уровни социальной ответственности бизнеса (СОБ):

1) базовый уровень заключается в исполнении обязательств по выплате работникам заработной платы, уплаты налоговых отчислений и предоставлению новых вакантных мест; ГП

2) второй уровень предполагает создание благоприятных условий как для труда, так и для повседневной жизни: предоставление жилья, повышение квалификации и общего образовательного уровня, профилактиИка заболеваний, развитие социально-культурной сферы;

3) высший уровень СОБ, при котором осуществляется ведение благотворительной деятельности.

ОТВЕТЫ ОРГ.консультирование

Основные категории, понятия организационного консультирования.

Орг. Консультирование(ОК) - практическая область Ψ, занимающаяся изучением Ψких проблем управления организацией и созданием психологических методов принятия решения, разрешения конфликтов и повышения эффективности общения членов организации.

ОК - это процесс взаимодействия между консультантом и клиентом, в результате которого проводятся организационные изменения:

─диагностика эффективности управления;

─определение наиболее оптимального решения проблем по управлению организацией;

─экспертная помощь клиенту в вопросах, связанных с персоналом;

─освоение управленческих разработок клиентом.

Консультирование организаций включает в себя следующие аспекты: ▪сопровождение руководителей; ▪определение уровня компетенции руководителей, менеджеров и персонала; ▪разработку, внедрение и оценку эффективности системы управления; ▪подбор, оценку, обучение, мотивацию персонала; ▪разработку основ корпоративной культуры.

Процесс консультирования – послед.серия действий, шагов, организационных событий и мероприятий, которые предпринимает консультант для разрешения проблем, достиж.позитивных перемен внутри клиентской организации и/или создания условий, при которых клиент в состоянии сделать это самостоятельно.

Объект консультированияклиент – любое физ. или юр. лицо, обратившееся за разрешением проблемы к консультанту, предоставившее ему минимально необх.информацию о сути проблемы и заключившее договор на оказ.консульт.услуг.

Субъектконсультант – физ. или юр.лицо, оказывающее консультац.услуги, как правило, на коммерческой основе.

Предметом дея-ти консультанта – явл.реализация сложных (системных) организац.изменений, а главное особенностей методы – процессуальнок к-ник; непосредственное вовлечение в процесс этих изменений в ролях внешних или внутр.консультантов.

Консалтинг - это деятельность специализированных организаций по оказанию услуг, результатом которых является повышение эффективности функционирования предприятий-заказчиков.

КОУЧИНГ (англ. coaching) — метод непосредственного обучения менее опытного сотрудника более опытным в процессе работы; форма индивидуального наставничества, консультирования. Уникальность коучинга состоит в его направленности в будущее. Процесс сфокусирован на достижении целей, дальнейшем развитии.

Тренинг - это спланированные и систематические усилия по модификации или развитию знаний (умений) и установок человека посредством обучения, с тем, чтобы добиться эффективного исполнения одного или нескольких видов деятельности

Исследование – это совокупность действий, имеющая целью достижение объектно-ориентированной ясности. Характеризуется объективностью, воспроизводимостью, доказательностью, точностью; имеет два уровня -эмпирический и теоретический.

 



Дата: 2019-07-24, просмотров: 237.