Операционная стратегия – это разработка общей политики, приоритетов, планов и мероприятий, направленных на эффективное использование ресурсов организации для производства конкурентоспособных продуктов и услуг.

Операционная стратегия является неотъемлемой частью общей стратегии организации и не должна вступать с ней в противоречие. Она находится на одном уровне с функциональными стратегиями и тесно взаимодействует с ними, но играет главную роль, так как связана с продуктами, процессами и их выполнением во всех подсистемах операционной системы и подразделениях организации.

Эффективность и рациональность операционного менеджмента целиком и полностью зависят от правильности выбора операционной стратегии. Если операционная функция не имеет четких, согласованных и достижимых целей, можно не сомневаться, что вскоре она перестает оправдывать ожидания.

К внутренним факторам можно отнести: • элементы системы стратегического менеджмента, на обеспечение которых направлена операционная стратегия: корпоративные, конкурентные, функциональные стратегии, видение, миссию, стратегические цели; • характеристики функциональной области деятельности организации, к которой относится операционная деятельность.

Из факторов фоновой среды — политических, экономических, социально-демографических, природно-экологических, правовых — наибольшее влияние на операционную стратегию оказывают научно-технические факторы, так как они определяют конструкторско-технологический уровень производимого продукта, уровень применяемой в операционных процессах техники и технологии.

Фактор времени в стратегическом управлении принимается во внимание при определении горизонта планирования и сроков, не­обходимых для выработки стратегии; при адаптации организации к новой стратегии и реакции ее на изменения во внешней среде; при определении срока, когда организации целесообразно про­явить (опубликовать) свою стратегию, и т.д. Но особенно сильное влияние на выбор стратегии фактор времени оказывает через жиз­ненные циклы спроса, продукта, технологии или организации в целом.

Технология разработки операционной стратегии предполагает реализацию следующих этапов:

1. Определение вертикальной интеграции, или позиционирование предприятия в хозяйственной системе страны, исходя из выбранной операционной функции.

2. Принятие решения относительно производственных мощностей - определения условных потенциальных границ деятельности предприятия.

3. Принятие решения относительно местоположения - выбор континента, страны, региона, города, конкретной части города, здания и т.д.

4. Принятие решений об операционном процессе - определение конечной цели операционной системы и способа реализации ее динамических функций.

5. Принятие решения относительно технологий - предусматривает решение относительно заимствования технологий или разработки своих собственных.

6. Принятие решения по запасам - определение видов запасов на предприятии и политики управления ими.

7. Принятие решения по организации рабочей силы - идентификация особенностей организации работы персонала предприятия с учетом определенных на предыдущих этапах аспектов операционной деятельности.

Без эффективной и рационально организованной операционной функции ни одна организация не может удержать за собой лидерство на рынке, поскольку она проиграет в ско­рости доставки, цене или качестве, а скорее всего – по всем трем показателям.

Операционные приоритеты

Издержки производства. В любой отрасли промышленности, как правило, существует сегмент рынка товаров повседневного спроса. На таком рынке спрос на однотипную продукцию зависит от цены. Так как издержки на выпускаемую продукцию являются основной составляющей цены, то от того, насколько они будут низкими, будет зависеть конкурентоспособность продукции. Низкие издержки – это необходимое, но не достаточное условие, чтобы успешно конкурировать.

Качество и безопасность продукции. Существуют две отдельные категории качества: качество продукции и качество процессов.Уровень качества каждого вида продукции изменяется в зависимости от сегмента рынка, на который предполагается поставлять продукцию. Чтобы обеспечить надлежащий уровень качества, необходимо во главу угла деятельности поставить требования потребителя. Качество процесса также имеет чрезвычайно важное значение, поскольку от него зависит и качество продукции.

Срок выполнения заказа. На некоторых сегментах рынка основным условием для достижения конкурентного преимущества является способность компании выпускать продукцию или обеспечивать услуги быстрее, чем конкуренты.

Надежность поставок. Данный операционный приоритет выражает способность фирмы поставлять продукцию точно в указанный срок. С этим приоритетом связана проблема сокращения товарно-материальных запасов.

Гибкость и скорость введения нового производства. Гибкость как средство реагирования на высокую степень неопределенности в развивающихся отраслях является неотъемлемым условием долгосрочного выживания и процветания

Способность реагировать на изменение спроса. Способность компании в течение длительного периода быстро и адекватно реагировать на динамику рыночного спроса становится существенным элементом ее операционной стратегии.

Операционные стратегии разделяются на виды по выделяемым в работе приоритетам функционирования операционной системы бизнеса. К таким приоритетам относятся:

а) минимизация затрат;

б) развитие гибкости операционной системы по расширению номенклатуры, ассортимента или изменению объема выпуска;

в) развитие качества бизнес-процессов, продукции или услуг;

г) минимизация времени выполнения заказов клиентов.

Для сферы материального производства характерны рабочие процессы, связанные с производством конкретных видов продукции; их обычно называют производственными процессами. Для сферы сервиса характерны рабочие процессы, связанные с оказанием услуг; их обычно называют сервисными процессами. Сервисные процессы, в отличие от производственных процессов, не производят осязаемого продукта, они скорее формируют удовлетворенность в ответ на нужды потребителей (внутренних или внешних). Сервисные процессы легко поддаются анализу, благодаря обилию фактов и данных, потому что, продукт производства введён в эксплуатацию и имеются данные о его работе.

В идеальных условиях после тщательного определения корпора­тивной и рыночной стратегий должно начаться проектирование соответствующих мощностей, процессов и контролирующих структур. На практике такое происходит редко. Организация уже существует, и ее мощности более или менее соответствуют требованиям. Создание совершенно новых мощностей малове­роятно, скорее будет выбран путь прогрессивного развития.

Операционный менеджмент может сделать две полезные вещи для создания логичной и согласованной, применимой для внедрения стратегии.

Во-первых, определить свою отли­чительную компетенцию: является ли компания лучшей по ка­честву, объемам, затратам, реакции на изменения предпочте­ний покупателей и так далее.

Маркетинг должен быть сконцентрирован на том, в чем хо­роши операции, а организации в целом следует поощрять и улучшать это (при условии, конечно, что имеется соответству­ющий рынок сбыта).

Во-вторых, операционный менеджмент может сравнить собственную стратегию, выражающуюся в действиях компании, с требованиями рынка, на котором она эти действие осуществляет. В итоге будут определены все несоответствия в процессах, оборудовании, расположении, рабочей силе и сис­темах контроля; далее следует расставить между ними приори­теты для рационального исправления по мере возникновения возможности.

Для ускорения этого процесса обычно применяется метод профилирования. Важнейшие характеристики деятельности и рынка моделируются с использованием матрицы, представ­ленной на рис. 6. В процессе построения выявляются разры­вы, и там, где организация отстает от требований рынка, могут быть проведены корректирующие действия, как указано выше.

Когда показатели операционной деятельности превосходят требования рынка, возможны два пути развития. Можно либо сократить процессы до подходящего уровня в надежде умень­шить при этом затраты, либо продолжать развивать их как кри­терий получения заказа.

17. Оперативное планирование производства.

Документирование является средством закрепления найденных в организации решений по выполнению необходимых действий по идентификации и описания процессов, а также свидетельствами этих действий и достигнутых результатов. Цель документирования процессов заключается в создании нормативной организационной основы для построения, функционирования и постоянного улучшения, как системы менеджмента качества, так и системы управления организацией.

Основным методом разработки планов является балансовый. Он заключается в сопоставлении потребности и наличия материально-технических, трудовых и финансовых ресурсов и, при отсутствии равновесия, определении источников их покрытия для выполнения намеченных целей.

Значительное место в разработке планов занимает метод технического расчетного планирования. Он используется в расчетах экономической эффективности производства, инвестиций, доходности ценных бумаг, привлекаемых кредитных ресурсов. Этот метод базируется на системе норм.

В практике планирования также применяют: 1) метод системного анализа и синтеза; 2) экспертные (оценочные) или эвристические; 3) экономико-математические методы и модели.

Календарный план представляет собой модель строительного производства, в которой устанавливают рациональную последовательность, очередность и сроки выполнения работ на объекте.

Цель рабочих графиков с одной стороны - детализация объектного календарного плана и с другой - своевременная реакция на всевозможные изменения обстановки на стройке. Рабочие графики - наиболее распространенный вид календарного планирования. Как правило, они составляются очень быстро и зачастую имеют упрощенную форму, т.е., как показывает практика, не всегда должным образом оптимизируются. Тем не менее они обычно лучше других учитывают фактическую обстановку на стройке, так как составляются лицами, непосредственно участвующими в этой стройке.

Методические положения по разработке оперативно-календарных планов

1. В серийном производстве для каждой партии деталей определяется периодичность ее запуска в обработку или число запусков.

2. Известно, что при переходе от обработки одной партии деталей к другой затрачивается определенное время на переналадку оборудования.

3. Важным критерием эффективности ОКП служит обеспеченность полной загрузки станков и занятости рабочих.

4. Если в цехе выполняются все или основные виды обработки деталей, то, очевидно, детали можно разделить на ведущие и комплектующие.

5. В условиях стабильной номенклатуры планирование производства деталей организуется по принципу подачи их в кладовую цеха, а в некоторых случаях непосредственно в центральный склад готовых деталей завода.

6. Оперативно-календарный план разрабатывается на основе подетальной производственной программы и в сущности представляет собой расписание работ по дням недели, в котором каждая партия деталей имеет конкретные сроки запуска и выпуска из обработки.

7. Разработка плана является делом весьма сложным.

Практические методы календарного планирования

Планирование по трудоемкости.

Если в производство запускается большое число партий с разной трудоемкостью изготовления, то первыми планируется те из них, трудоемкость которых выше. При этом в графике обычно остаются значительные пустоты, в которые можно вписать партии с низкой трудоемкостью.

Планирование по приоритетам.

Простейший способ «первым прибыл, первым обслужен» имеет преимущество простоты и может по праву считаться «частным».

Развязка узких мест

В случае, когда производственные возможности соседних стадий сильно не совпадают, необходимо увеличивать загрузку тех процессов, где спрос ближе всего подходит к максимальной производительности, т.е. узких мест. Время, потерянное в таких критических точках, потеряно навсегда, при этом потери времени на недогруженных стадиях особой роли не играют.

Метод оптимального планирования является естественным развитием идеи ограниченного перебора реализуемых планов. Он предполагает проведение сравнительного анализа всех допустимых реализуемых планов и выбора из них оптимального, с позиции критерия системы, плана.

Планирование производственных ресурсов (система MRP) представляет собой концепцию внутрифирменного управления материальными потоками, позволяющую учитывать фактические отклонения от плана и осуществлять приоритетное планирование выполнения заказов на трех уровнях агрегированное планирование, распределение материалов и управление ходом производства и заказами.

MRP II (планирование производственных ресурсов) — система организации производства и материально-технического обеспечения, рассматриваемая рядом специалистов как второе поколение системы MRP. Система МРП II включает функции системы MRP (например, планирование потребностей в материалах), а также ряд новых функций (автоматизированное проектирование, управление технологическими процессами и др.). В системе MRP II широко применяются методы имитационного моделирования.

Управление запасами независимо потребляемых элементов и способы обеспечения бесперебойной работы с ними. Для этого в основном привлекают два метода, хотя возможны и гибридные способы.

1. Система с фиксированной точкой заказа.

В этом случае запас компонента отслеживается непрерывно. Когда запас падает до некоторого минимального уровня (точки заказа), поставщику дается заказ на заранее оговоренное количество - восстановительный объем. Этот объем устанавливают на основе, во-первых, обычного темпа расходования данного компонента и, во-вторых, времени выполнения заказа поставщиком. Все должно быть рассчитано так, чтобы восстановительный объем поступил как раз перед исчерпанием запаса.

2. Работа с периодической проверкой уровня запасов.

В этом случае объем запасов проверяется периодически. Затем поставщику дается заказ на количество, равное разнице между установленным заранее максимумом и текущим уровнем. Из этого следует, что заказываемый объем меняется от заказа к заказу.

Материалы зависимого спроса - это обычно комплектующие изделия и сырые материалы, которые идут на производство продукции.

Производственные запасы — это комплексная группа, включающая сырье, основные материалы, покупные полуфабрикаты, топливо, тару, запасные части, малоценные и быстроизнашивающиеся предметы. В связи с различным характером функционирования их в процессе производства методы нормирования отдельных элементов производственных запасов неодинаковы.

В норме оборотных средств по каждому виду или однородной группе материалов учитывается время пребывания в текущем, страховом (О, транспортном (М), технологическом (А) запасах, а также время, необходимое для выгрузки, доставки, приемки и складирования материалов (Д). Таким образом, норматив оборотных средств в запасах сырья, основных материалов и покупных полуфабрикатов (Н) определяется по формуле Н = Р(Т+ С + М + А + Д).

Под производственным диспетчированием понимается централизованное непрерывное наблюдение, контроль и регулирование производственного процесса, организуемые на основе установленных календарных планов, сменно-суточных заданий с использованием средств оперативного управления.

Основными принципами диспетчирования являются: централизация, плановость, оперативность, профилактика отклонений от заданного графика работ.