Для трансформации стратегии развития фирмы в подробные про­изводственные планы, определяющие, в каком объеме и когда сле­дует произвести продукцию, в каком объеме и когда следует заку­пать необходимое сырье и материалы, на практике используют процедуру совокупного планирования. Цель совокуп­ного планирования — минимизация издержек на используемые ре­сурсы, необходимые для производства продукции в планируемом периоде.

Смысл совокупного планирования заключается в иерархическом планировании производства. В его основе лежат два принципа: определенная логика планирования и наличие соответствующих уровней принятия ре­шения. Первый принцип предполагает наличие определенной по­следовательности этапов планирования. Причем каждый после­дующий этап планирования основан на данных предыдущих эта­пов планирования. Второй принцип исходит из того, что каждый уровень управления имеет свою сферу компетенции. Так, топ-ме­неджмент не должен определять размер партии продукции, который будет производиться на конкретном участке. Начальника уча­стка не следует привлекать к планированию создания новых произ­водств и расширения производственных мощностей. Кроме того, высшему уровню управления необходимы более агрегированные данные для принятия решений, а низший менеджмент нуждается в подробной информации для работы. К достоинству иерархическо­го планирования относится то, что каждый уровень управления ис­пользует только необходимую ему информацию.

Совокупное планирование состоит из следующих этапов:

1. Изучение рынка. Цель — получение объективной картины о внешней среде фирмы, в первую очередь — о текущей конъюнктуре рынка и об основных характеризующих ее тенденциях, параметрах рынка (размер, сег­ментация, долгосрочные тенденции, цена, основные покупатели и продавцы, конкуренты). Обычно изучением рынка занимаются службы маркетинга, на крупных фирмах создаются специальные отделы стратегического развития.

2. Прогнозирование рыночной ситуации. На основе проведенного изучения делается прогноз долгосрочного изменения потребностей рынка. Цель прогнозирования рыночной ситуации: изучить текущее состояние рынка, выявить ключевые тенденции ее изменения и с учетом этого определить конъюнктуру рынка через несколько лет. При прогнозировании рыночной ситуации следует обратить основ­ное внимание на следующие показатели: какая продукция будет вос­требована в перспективе, по какой цене покупатели будут способны и готовы купить ее, кто будет основными конкурентами и т.д.

3. Прогноз объемов продаж по всем позициям ассортимента. Про­гнозирование рыночной ситуации позволяет определить текущую и потенциальную емкость рынка, а также возможные объемы про­даж того или иного вида продукции в будущем.

4. Стратегическое планирование производственной мощности. С учетом потенциальных объемов продаж того или иного вида про­дукции фирма должна оценить, достаточно ли в перспективе производственных мощностей для удовлетворения рыночных по­требностей. На данном этапе мощности рассматриваются со стра­тегической точки зрения. Если производственных мощностей не­достаточно, то фирма должна принять решение, увеличить ли собственные производственные мощности или воспользоваться производственными мощностями сторонних фирм. Стратегическое планирование производственных мощностей составляет основу стратегического производственного планиро­вания.

5. Составление плана (бюджета) продаж фирмы. После оценки возможных объемов продаж того или иного вида продукции в буду­щем, а также имеющихся возможностей по увеличению производ­ственных мощностей принимается принципиальное решение о но­менклатуре выпускаемой продукции. При этом решение носит долгосрочный характер. На этой основе составляется годовой план (бюджет) продаж фирмы по каждому виду выпускаемой продукции с детализацией по месяцам.

6.    Составление плана (бюджета) производства фирмы. С учетом
плана (бюджета) продаж фирмы, а также имеющихся в настоящее
время и необходимых в будущем запасов готовой продукции для своевременного удовлетворения потребностей рынка составляется детальный план производства фирмы (что, в каком объеме и когда следует произвести).

7. Определение потребностей фирмы в производственных мощно­стях, ресурсах, персонале. План (бюджет) производства фирмы слу­жит основой для определения текущих потребностей в производст­венных мощностях, материальных и трудовых ресурсах, т.е. что конкретно, когда, в каком объеме, а также кто из персонала необ­ходим для выполнения плана (бюджета) производства.

8. Составление плана (бюджета) закупок ресурсов, плана загрузки производственных мощностей, плана (бюджета) оплаты труда. Процесс разработки плана (бюджета) производства фирмы и его трансформация в планы (бюджеты) закупок ресурсов, планы за­грузки производственных мощностей, планы (бюджеты) оплаты труда считается операционным внутрифирменным производствен­ным планированием.

9. Составление оперативно-календарного плана производства, который является развернутым продолжением текущего планиро­вания производства. Цель оперативно-календарного планирова­ния — обеспечение бесперебойной работы всех элементов фирмы (каждого работника, каждой единицы оборудования, каждого структурного подразделения) по производству продукции в рамках текущего плана (бюджета) производства.

В рамках внутрифирменного производственного планирования следует выделить два аспекта: планирование производственных мощностей и планирование объема производства.

Производственная мощность — показатель, который характеризует максимальную способность фирмы или ее подразделений по производству про­дукции в натуральных или стоимостных единицах измерения, от­несенных доопределенному периоду времени (смена, сутки, месяц, квартал/год). Можно сказать, что производственная мощность фирмы — максимально достижимая норма выработки фирмы.

В рамках иерархического планирования производства в зависи­мости от степени важности использования производственных мощностей, а также от продолжительности периода, на который влияет принимаемое решение, принято выделять стратегическое, операционное и оперативно-календарное планирование произ­водственных мощностей (табл. 10.1).

Таблица 10.1 Сравнение видов планирования производственных мощностей

Планирование объема производства. Если при прогнозе объемов продаж продукции и стратегическом планировании производст­венных мощностей (этапы 3-й и 4-й — стратегическое производст­венное планирование) менеджеры оперируют данными, относя­щимися к периоду со сроком свыше года, то при операционном производственном планировании (составление плана производст­ва, плана закупок ресурсов, плана загрузки производственных мощностей, плана оплаты труда) горизонт операций сокращается до кварталов и месяцев (табл. 10.2). А при оперативно-календарном производственном планировании детализация операций по времени сокращается до дней, часов и минут.

Таблица 10.2. Планирование объема производства

Производство и реализация продукции являются основны­ми видами работ, дающими предприятию возможность наилуч­шим образом использовать имеющиеся в его распоряжении мате­риальные и трудовые ресурсы.

План производства и реализации продукции состоит из трех частей: производственная программа, производственная мощность, реализация продукции.

Производ­ственная программа предприятия включает объем выпуска про­дукции, задания по номенклатуре, ассортименту, количеству, качеству, срокам и стоимости намечаемых к выпуску изделий, выполнению работ промышленного характера. Производственная программа служит исходной базой для расчета потребности в материальных, трудовых и финансовых ресурсах. Объем произ­водства продукции можно оценить в натуральных и стоимостных показателях. В стоимостных показателях оцениваются товарная и валовая продукция, валовой и внутризаводской оборот, объем реализованной продукции.

При планировании производственной программы, для обеспечения безубыточности деятельности и эффективного управления экономическими и финансовыми результатами производственно-хозяйственной деятельности организации осуществляется расчет порога рентабельности (точки безубыточности) и запаса финансовой прочности.

Порог рентабельности (точка безубыточности, критическая точка, критический объем производства (реализации)) – это такой объем продаж фирмы, при котором выручка от продаж полностью покрывает все расходы на производство и реализацию продукции.

Запас финансовой прочности — показатель финансовой устойчивости фирмы, разность между фактическим объемом выпуска и объемом выпуска в точке безубыточности. Эта величина показывает, на сколько процентов может снизиться объем продаж, чтобы предприятию удалось избежать убытка или насколько далеко предприятие от точки безубыточности.

Пример 1. По приведенным данным определите запас финансовой прочности: выручка – 20 млн. руб., постоянные затраты – 8 млн. руб., переменные затраты – 10 млн. руб.

Решение:

Пример 2. Цена изделия, составляющая в базовом периоде 200 тыс. у. е, в плановом повысилась на 10%. Постоянные издержки = 2000 тыс. у. е., удельные переменные - 60 тыс. у. е. Определить, как изменение цены повлияет на критический объём продаж.

Решение:

При увеличении цены реализации продукции на 10% произойдет увеличение маржинальной прибыли приходящейся на единицу продукции с 140тыс. у.е. до 160 тыс. у.е., что позволит уменьшить критический объем продаж с 15 до 13 единиц и будет способствовать снижению предпринимательского риска деятельности предприятия.