ПОДВЕДОМСТВЕННЫЕ ОРГАНЫ ИСПОЛНИТЕЛЬНОЙ ВЛАСТИ:
· Федеральная служба по надзору в сфере ЗО (Росздравнадзор)
· Федеральное медико-биологическое агенство (ФМБА Росии)
· Российский центр судебно-медицинской экспертизы
· Федеральный фонд ОМС
26. Основные принципы управления здравоохранением. Виды целей в управлении системами и отдельными организациями здравоохранения. Стили управления ─ как способы осуществления управленческой деятельности. Методы управления здравоохранением. Функции управления в здравоохранении.
Управление организацией здравоохранения — это сложный процесс, основанный на выборе оптимальных решений, с постоянным учетом как внутренних проблем организации, так и меняющейся политической, социальной, медико-демографической и экономической ситуации. Поэтому для оптимального управления необходимо опираться на основные принципы управления.
Принцип целенаправленности. Прежде чем приступить к какому-либо действию, направленному на достижение каких-либо результатов, руководитель (главный врач, заведующий отделением, главная медицинская сестра и др.) ставит перед собой цель.
Выделяют следующие виды целей в управлении системами и отдельными организациями здравоохранения:
— в зависимости от уровня управления', стратегические, тактические, оперативные;
— по характеру решаемых задач: комплексные, промежуточные, конечные;
— по содержанию: медико-организационные, финансово-экономические, медико-технологические и др.
Формулировка цели должна отвечать конкретным требованиям: быть своевременной и необходимой, реальной и достижимой, конкретной и согласованной с другими целями, иметь количественную или качественную оценку. Т.о, каждое действие должно иметь ясную и определенную цель.
Принцип правовой защищенности управленческого решения. Управленческая деятельность в здравоохранении всегда сопряжена с определенным риском. Принцип правовой защищенности управленческого решения требует от руководителя знаний и соблюдения законодательства в технологии разработки и реализации управленческих решений. Соблюдение законодательства в процессе разработки и реализации управленческого решения является не только проявлением правовой культуры руководителя, но и определенной гарантией успеха в достижении намеченных целей.
Принцип оптимизации управления. Проводимые реформы здравоохранения в первую очередь должны касаться оптимизации системы управления отраслью и организационно-функциональной структуры учреждений здравоохранения на федеральном, региональном и муниципальном уровнях. Этот принцип реализуется, прежде всего, путем разработки комплексных и целевых программ развития здравоохранения страны и отдельных регионов, принятия нормативноправовых документов.
Принцип достаточности в централизации и децентрализации управления. Централизация и децентрализация власти — по сути дела два взаимосвязанных процесса, предусматривающих концентрацию власти и ее распределение, централизованное управление и самоуправление. Централизация функции управления должна гибко сочетаться с децентрализацией и создавать необходимые условия для нижестоящих звеньев в системе управления здравоохранением, позволяющие им эффективно выполнять возложенные на них функциональные обязанности.
Централизация управления имеет несомненные преимущества при решении глобальных стратегических задач, а также в случаях возникновения чрезвычайных ситуаций. Децентрализация управления характеризуется передачей на нижние иерархические уровни управления функций, которые прежде были закреплены за звеньями управления более высоких уровней или входили в компетенцию вышестоящих органов. Эта форма управления освобождает исполнителей от ненужной опеки, стимулирует инициативу, раскрывает потенциальные возможности личности.
Децентрализация оправдана, если на низших уровнях управленческой иерархии принимаются обоснованные и результативные тактические решения, которые не противоречат стратегическим решениям, принимаемым на высшем уровне управления. Другими словами, при наличии продуманной стратегии развития здравоохранения на федеральном уровне больше прав, а соответственно, и обязанностей можно передать органам управления здравоохранением субъектов РФ. Аналогично разработка эффективной политики охраны здоровья населения на уровне субъекта РФ позволит делегировать многие полномочия по ее реализации органам управления здравоохранением муниципальных образований. Децентрализация ряда управленческих функций оправдана и при территориальной разобщенности структурных подразделений, крупных многопрофильных организаций здравоохранения.
Принцип единоначалия. Этот принцип означает предоставление руководителю органа управления или организации здравоохранения широких полномочий для выполнения его функций с установлением персональной ответственности за результаты работы. Данный принцип, как правило, оправдан и реализуется в системе управления с высоким уровнем централизации власти, для решения конкретных задач или в случаях возникновения чрезвычайных ситуаций. Во многом эффективная реализация этого принципа зависит от авторитета руководителя, его профессионализма, готовности в необходимых случаях делегировать часть своих полномочии на нижестоящий уровень управления.
Принцип делегирования полномочий. В самом названии этого принципа заключен его главный смысл: передача руководителем части своих функций подчиненным без активного вмешательства в их действия. В итоге руководитель получает возможность освободиться от текущих дел и сконцентрировать свой интеллектуальный и организаторский потенциал на решении задач более сложного уровня управления. Одновременно реализация этого принципа предоставляет большие возможности для повышения квалификации сотрудников, способствует мотивации их труда, проявлению инициативы и самостоятельности. В реализации этого принципа есть и такой аспект, как организация контроля за работой подчиненных, которым делегированы дополнительные полномочия: мелочная опека ничего не дает, а отсутствие контроля может сделать ситуацию неуправляемой. Решение проблемы заключается в эффективных формах обратной связи руководителя с подчиненными, возможности свободного обмена информацией, наличии доверительных отношений и здорового психологического климата в коллективе.
Стиль управления — индивидуальный способ осуществления управленческой деятельности.
Авторитарный — это стиль руководства, абсолютизирующий власть в одних руках. Он предполагает полное отрицание коллегиальности в принятии решений. Авторитарный стиль руководства в повседневной деятельности не следует смешивать с административно-авторитарным стилем, эффективно используемым в экстремальных ситуациях. Для авторитарного стиля управления характерны преувеличение роли административно-командных форм руководства, централизация власти, единоличное принятие управленческих решений. Руководители такого стиля опираются прежде всего на дисциплину и жесткий контроль за деятельностью подчиненных, который основан преимущественно на силе власти (власти принуждения). Инициатива подчиненных не одобряется, не стимулируется и в отдельных случаях даже подавляется. Исключительное право на новые идеи, оценку результатов имеет только сам руководитель. Руководитель авторитарного стиля зачастую резок, прямолинеен, властолюбив, подозрителен, болезненно реагирует на критику. Нередко под этой маской скрываются его некомпетентность и профессиональная несостоятельность.
Либеральный стиль управления еще называют анархическим, попустительствующим. Руководитель такого стиля стоит как бы в стороне от своего коллектива. Для него характерны минимальное вмешательство в работу подчиненных и коллектива в целом, низкий уровень требовательности как к сотрудникам, так и к себе. Он предпочитает нейтральные методы воздействия на подчиненных, чья инициатива хотя и не подавляется, но активно не поощряется. В такой ситуации властью, как правило, пользуются неформальные лидеры.
Для демократического стиля характерны децентрализация управления, коллегиальное принятие решений. Инициатива подчиненных поддерживается и активно поощряется. Во взаимоотношениях руководителя с подчиненными отмечаются тактичность, выдержка, доброжелател ьность.
В современных условиях оптимальным для руководителя признан динамичный стиль управления. Для такого стиля руководства характерны четкая позиция по любым вопросам, творческий подход к решению проблем, готовность идти в разумных пределах на риск, деловитость и предприимчивость, нетерпимость к недостаткам, чуткое и внимательное отношение к людям, отсутствие субъективизма и формализма, опора на коллективное мнение в решении поставленных задач.
Методы управления — это способы и приемы воздействия руководителя организации здравоохранения или его подразделения на коллектив для более эффективного использования имеющихся ресурсов в решении поставленных задач. Различают следующие методы управления здравоохранением:
— организационно-распорядительные;
— экономические;
— социально-психологические;
— общественные или коллективные.
Организационно-распорядительные методы управления позволяют прежде всего компенсировать просчеты в планировании, оперативно реагировать на изменяющуюся ситуацию и, внося коррективы, выводить объект управления на новые пути с помощью директив, приказов, указаний, распоряжений, резолюций, предписаний и т.д. Этими методами достаточно эффективно можно обеспечивать взаимодействие между отдельными структурными элементами системы или организации здравоохранения.
Экономические методы управления включают в себя экономический анализ деятельности организации здравоохранения, методы планирования и прогнозирования, статистического анализа. Особое значение имеют методы экономического стимулирования, которые позволяют материально заинтересовать работников здравоохранения, создать мотивацию для оказания высококвалифицированной, качественной медицинской помощи.
Социально-психологические методы управления можно рассматривать как совокупность средств воздействия на коллектив, на происходящие в нем процессы в целом и на отдельных работников в частности. Это умение мотивировать работника к эффективному труду, партнерским отношениям, создание благоприятного психологического климата в коллективе.
Общественные или коллективные методы управления подразумевают демократизацию управления, т.е. расширение участия работников в выполнении управленческих функций. При этом используются такие коллективные организационные структуры, как коллегии, медицинские советы, советы медицинских сестер, советы трудовых коллективов, которые создаются при руководителе организации здравоохранения в качестве совещательного органа. Как правило, в состав этих совещательных органов включаются заместители главного врача, главные (старшие) медицинские сестры, руководители общественных организаций, специалисты, которые пользуются наибольшим авторитетом в коллективе.
Функции учебник 2012г стр 202 …
27. Основные аспекты коммуникации в системе здравоохранения и в отдельных организациях. Формирование мотиваций в коллективе учреждений здравоохранения. Управленческий цикл, его этапы. Управленческое решение, определение, классификация управленческих решений.
Основная задача координации в управлении здравоохранением — это достижение согласованности в работе всех звеньев системы или отдельных организаций здравоохранения путем установления коммуникаций между ними. Различают три основных аспекта коммуникации:
- технический аспект определяет типы носителей информации о принятом управленческом решении (бумажные, электронные носители информации, аудио- и видеозаписи и др.);
— семантическии аспект отражает факт передачи и приема информации, включая ее понимание пользователем;
— прагматический учитывает влияние этой информации на дальнейший процесс реализации управленческого решения.
С помощью этих и других аспектов коммуникаций устанавливается взаимодействие между объектами и субъектами управления (как в горизонтальной, так и в вертикальной плоскости), осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство организационно-методических подходов в реализации всех функций управления.
Мотивация - представляет собой комплекс мер по стимулированию деятельности индивида или коллектива, направленный на достижение в процессе управления поставленных перед организацией целей.
Существует несколько теорий, являющихся базовыми для формирования мотивации в коллективах:
— классическая теория;
— теория человеческих отношений;
— теория человеческих ресурсов.
Классическая теория. Труд большинству работников не приносит удовлетворения. То, что они делают, менее важно для них, нежели то, сколько они зарабатывают. При этом главная функция руководителя — разложить задачи на простые и повторяющиеся операции, обеспечить строгий контроль за работой подчиненных.
Теория человеческих отношений. Индивидуумы стремятся быть полезными и значимыми, испытывают желание быть максимально интегрированными в трудовую деятельность и признанными. Это является для них более важным, чем деньги. В такой ситуации руководитель должен предоставлять своим подчиненным возможность определенной самостоятельности и личного контроля в процессе трудовой деятельности. Вовлечение подчиненных в процесс выработки управленческих решений позволяет руководителю удовлетворить профессиональные амбиции коллег и чувство собственной значимости.
Теория человеческих ресурсов. Труд большинству работников приносит удовлетворение. Большая часть из них способны к самостоятельности, творчеству, ответственности, личному контролю, а также возможности реализовать себя на более высокой ступени должностной лестницы. В таких случаях главная задача руководителя — более эффективное использование человеческих ресурсов. Он должен создать такую обстановку, в которой каждый сотрудник может максимально проявить свои способности. Руководитель должен способствовать максимальному вовлечению своих подчиненных в решение важнейших проблем организации, системы здравоохранения в целом, постоянно расширяя их самостоятельность и самоконтроль.
Эффективность деятельности человека зависит от многих факторов, среди которых основную роль играют четкое понимание цели своей работы и система материальных и моральных стимулов.
Управленческое решение — директивный акт целенаправленного воздействия на объект управления, основанный на анализе данных и содержащий алгоритм достижения цели. Управленческое решение принимается руководителем (лицом, ответственным за принятие управленческого решения) на основе анализа существующей ситуации путем выбора оптимального из множества альтернативных вариантов решения. Управленческие решения классифицируются по различным признакам:
- времени реализации решения (стратегические, тактические, оперативные);
- степени участия коллектива, отдельных специалистов (индивидуальные, коллегиальные);
- содержанию управленческого процесса (медико-организаци- онные, административно-хозяйственные, санитарно-профи- лактические);
- стилю и характерологическим особенностям руководителя (интуитивные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные).
Управленческое решение должно отвечать следующим требованиям:
- целевая направленность (полное соответствие поставленным целям и задачам);
- обоснованность (необходимость принятия этого решения, а не другого);
- адресность (по исполнителям);
- непротиворечивость (согласованность с предыдущими решениями);
- легитимность (соответствие правовым актам и нормативным документам);
- эффективность (достижение максимальных результатов с минимальными затратами);
- конкретность во времени, пространстве и своевременность (принятие именно в тот момент, когда реализация решения может привести к желаемому результату).
Технология принятия управленческого решения представляет собой замкнутый управленческий цикл:
1. Анализ слоившейся ситуции на основе внешней и внутренней информации.
2. Принятие управленческого решения, планирование … ?
Оценку эффективности управленческих решений на муниципальном, региональном и федеральном уровнях управления здравоохранением производят с помощью широкого перечня статистических показателей, в том числе утвержденных Указом Президента РФ 0т 28.07.07 № 825 «Об оценке эффективности деятельности органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации» (с изменениями от 28.04.08, 13.05.10).
28. Основные направления экономического анализа деятельности лечебно-профилактических учреждений. Экономические показатели использования коечного фонда. Методика их расчета.
Экономический анализ в учреждениях здравоохранения – это совокупность приемов
и методов группировки и сравнительной оценки показателей лечебно-производственной и финансовой деятельности.
Финансовые, материальные и трудовые ресурсы являются основными видами ресурсов,
используемыми организациями здравоохранения в процессе экономической деятельности и применяемыми для проведения экономического анализа.
Сущность и цели экономического анализа
посредством анализа оцениваются результаты действия всех других функций управления производством: организации, планирования, координации, учета, контроля и стимулирования, благодаря чему предоставляется возможность выработать решения - плановые, организационные и другие управленческие акты, способствующие переводу деятельности учреждений на более высокий уровень развития.
На практике экономический анализ позволяет дать характеристику состояния сети бюджетных учреждений, осуществить проверку правильности плановых показателей хозяйственной деятельности, состояния норм и нормативов, их регулирующих.
Основными целями экономического анализа являются:
- Контроль выполнения плановых показателей медицинского учреждения;
- Обоснование экономических затрат; разработка экономических критериев;
- Оценка конечных результатов деятельности медицинского учреждения;
- составление научно-обоснованного плана повышения эффективности работы учреждения;
- определение способов рационального использования ресурсов здравоохранения;
- выявление резервов и определение рациональных путей их использования.
Виды экономического анализа
При экономическом анализе должны учитываться два главных момента:
1) необходимо анализировать как затраты, так и результаты деятельности здравоохранения;
2) необходимо решать проблему выбора наиболее эффективных действий, направления дея-
тельности, т.к. ресурсы ограничены и в связи с этим, невозможно получить все то, что хотелось
бы получить в виде запланированного результата.
Текущий анализ представляет собой процесс изучения деятельности учреждений по отчетным периодам (месяц, квартал, год). Главная его задача состоит в комплексной оценке результатов деятельности, установлении полноты выполнения медицинскими учреждениями своих функций, а также эффективного использования ресурсов, выявлении недостатков в работе и резервов ее улучшения.
Задачей оперативного анализа является постоянный контроль за ходом деятельности медицинских учреждений и эффективностью использования всех видов ресурсов. Его особенность состоит в том, что он сопутствует периоду свершения отдельных функций учреждения, проведения мероприятий по организации их работы.
Перспективный анализ - Его особенность состоит в рассмотрении явлений и процессов с точки зрения перспектив дальнейшего развития их деятельности. Основная его цель заключается в выявлении в процессах и явлениях хозяйственной деятельности перспективных элементов, способных коренным образом улучшить механизм функционирования учреждения. Особенностью перспективного анализа является то, что объектом его изучения выступает динамика показателей.
внешний и внутренний анализы.
Внешний анализ связан с оценкой рентабельности работы учреждения, интенсивности использования его финансовых средств в целом. На основе внешнего анализа определяются взаимоотношения объекта здравоохранения с акционерами, кредиторами и налоговыми органами.
Внутренний анализ деятельности учреждения здравоохранения рассматривает механизм достижения экономических результатов. В процессе этого анализа прослеживается формирование прибыли учреждения, структура оказываемых услуг, характер и причины отклонения цен на услуги от запланированных.
По цели проведения различают следующие виды экономического анализа:
1. Комплексный экономический анализ – обеспечивает изучение и оценку всей деятель-
ности медицинского учреждения (больницы, поликлиники, диспансера и др.).
2. Специальный анализ – проводится для изучения конкретного вопроса (например, при-
чины невыполнения плана койко-дней в отделении).
3. Частичный анализ – изучение частного вопроса в общей системе деятельности учрежде-
ния (например, анализ эффективности использования ультразвуковой аппаратуры в больнице).
По содержанию и аспектам исследования различают:
1. Финансово-экономический анализ – изучение стоимость показателей и финансовых
результатов (себестоимости, прибыли, рентабельности, стоимостного объёма услуг, обеспечен-
ности финансовыми ресурсами).
2. Технико-экономический анализ – оценивает уровень технической оснащенности, при-
меняемые медицинские технологии и уровень организации работы ЛПУ.
3. Функционально-стоимостной анализ – направлен на поиск экономических видов меди-
цинских услуг, определение трудозатрат и нормирование труда.
Главными задачами экономического анализа объектов здравоохранения становятся выявление их внутренних резервов и выбор приоритетных направлений вложения собственных и заемных средств для повышения финансовой устойчивости.
Дата: 2019-04-23, просмотров: 342.
