Сущность взаимосвязей потребителей и поставщиков (CSR) в рамках всеобщего качества описывают три руководящих принципа:

• признание стратегической важности поставщиков и потребителей;

• разработка взаимовыгодных взаимосвязей поставщиков и потребителей;

• формирование взаимосвязей на основе доверия.

Во-первых, каждая организация должна согласиться с тем, что ее поставщики и потребители абсолютно необходимы для ее успеха. Хотя это может считаться очевидным, порой создается впечатление, что многие организации действуют, лишь ориентируясь на стандартные технологические процедуры и сохраняя жесткие границы между работами, и вовсе не пытаются удовлетворить ожидания потребителей.

Многие не считают, что их «работа* — обслуживание потребителей, если это непосредственно не входит в описание их работы. Например, формально описание работы портье гостиницы может включать приветствие и регистрацию гостей, обработку счетов. Означает ли это, что портье не должен реагировать на особые просьбы, например принести дополнительную подушку в номер («работа» горничной) или заказать место в ресторане («работа» консьержа)? Поскольку первый и последний контакты у гостя происходят со службой регистрации, персонал, работающий там, скорее всего, оказывает большое влияние на степень удовлетворения людей, останавливающихся в гостиницах. С учетом этого даже страшно подумать, какой большой вред может нанести плохое поведение портье своей организации. Конечно, ответственность за это поведение в конечном счете должна быть возложена на руководство гостиницы, которое, по-видимому, создало систему, в которой люди больше заинтересованы в сохранении должностных границ, чем потребителей.

Потребители должны быть в центре организационной вселенной Удовлетворение их запросов ведет к повтор-ному контакту и положительным отзывам, и наоборот, при плохом обслуживании — только к разовым взаимодействиям и отрицательным отзывам. Поставщиков также можно считать важнейшей составляющей, заметно влияющей на успех организации, поскольку они много делают для удовлетворения потребителей.

Ни качество, ни себестоимость продукта организации не смогут выйти на конкурентный уровень, а она не сможет добиться постоянного совершенствования без необходимого вклада поставщиков.

Второй принцип взаимосвязей потребителей и поставщиков — необходимость развития взаимовыгодных взаимосвязей сторон (это часто относят к категории «выигрыш-выигрыш»). Он уже обсуждался с другой формулировкой задачи: лучше вместе увеличить пирог, чем спорить о том, как его поделить.

Цель формирования партнерств с поставщиками и потребителями можно рассматривать как перенос принципа командной работы на более высокий уровень применительно ко всем видам деятельности, связанным со всеобщим качеством, и признание того, что запросы обоих партнеров должны быть удовлетворены, поскольку без этого добиться полезных и долгосрочных взаимоотношений нельзя. Эдварде Деминг отстаивал эти принципы в течение десятилетий, что очевидно из его 14 принципов. Джозеф Джуран разработал свою полезную модель, позволяющую проводить различия между конкурентными и командными взаимоотношениями поставщиков19. Традиционно потребители обращались к множеству самых разных поставщиков за одним и тем же закупаемым продуктом и обычно заключали с ними краткосрочные (годовые) контракты. Эта практика способствует созданию конкурентной ситуации, когда поставщики стремятся обогнать в своих предложениях друг друга, из-за чего, стараясь снизить затраты, могут пожертвовать качеством. Взаимоотношения на основе командной работы приводят к меньшему числу поставщиков и к ситуациям, когда большой объем продуктов заказывается в одном источнике. При меньшем числе поставщиков компании не приходится каждый год участвовать в тендерах на получение контракта, а с заказчиком заключаются долгосрочные контракты. Это повышает мотивацию работать согласованно друг с другом и добиваться взаимных выгод. Например, планирование качества, разрешение проблем и усилия по корректировкам, связанным с изменениями на рынке, осуществляются совместно, а не независимо друг от друга, как это было в прошлом. Это помогает и поставщику и потребителю сфокусироваться на варианте «годен для использования», чтобы оперативно удовлетворять все запросы потребителей, а не пытаться лишь соответствовать его спецификациям. Кроме того, это способствует духу постоянного совершенствования, когда более крупные потребители часто помогают небольшим заказчикам создавать систему управления качеством и улучшать характеристики процессов. Похожие идеи активно отстаивал и Деминг в своих 14 принципах.

Третий принцип эффективных взаимоотношений CSR: они должны строиться не на подозрении, а на доверии. Этот подход Джуран описывал как «модель сотрудничества*. Затраты, возникающие из-за недоверия, могут ошеломить: для этого достаточно вспомнить лавину самых подробных и скрупулезных правил, используемых Министерством обороны США при заключении им контрактов с поставщиками. Из-за множества проверок и инспекций поставщики часто несут огромные расходы — как в деньгах, так и во времени. Хотя при покупках оружия определенный уровень строгости, конечно, должен быть, сложно понять, когда тот же подход применяется к закупке обычных товаров.

Самооценка организации?

Самооценка — это всестороннее оценивание, итогом которого является мнение или суждение о результативности и эффективности организации и уровне зрелости системы менеджмента качества. Цель самооценки заключается в предоставлении организации рекомендаций, основанных на фактах, касающихся областей применения ресурсов для улучшения ее деятельности. Самооценка может быть полезной при измерении достижений в сравнении с целями, а также для повторной оценки постоянного соответствия этим целям. В настоящее время существует много моделей самооценки организаций по критериям системы менеджмента качества. Наиболее широко признаваемыми и применяемыми моделями являются модели национальных и региональных премий по качеству, считающиеся также моделями совершенства организаций. Модели премий по качеству, а также другие модели самооценки имеют широкий диапазон детальных критериев по оценке деятельности систем менеджмента. Метод самооценки обеспечивает простой и легкий в применении способ установления уровня развития (зрелости) системы менеджмента качества организации и определения основных областей для улучшения. Результатом самооценки является целенаправленное планирование мероприятий, строгое выполнение которых приводит к достижению реального прогресса. Объекты самооценки: самооценка может осуществляться для всей компании, для некоторого направления деятельности компании, для одного из подразделений компании.

существует две основные цели проведения самооценки: оценка степени соответствия организации конкретной модели совершенства (премии в области качества) или диагностическая оценка с целью выявления "узких" мест и их улучшения.

Модели самооценки:

1. перечень вопросов из ISO 9004 (Приложение А)

2. по последней редакции ИСО 10014(оценка СМК согласно модели зрелости процессов)

3. модель совершенствования EFQM

4. Премия РФ в области качества

5. Тито Конти - Самооценка в организациях