Поможем в ✍️ написании учебной работы

Имя

Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Выберите тип работыЧасть дипломаДипломная работаКурсовая работаКонтрольная работаРешение задачРефератНаучно - исследовательская работаОтчет по практикеОтветы на билетыТест/экзамен onlineМонографияЭссеДокладКомпьютерный набор текстаКомпьютерный чертежРецензияПереводРепетиторБизнес-планКонспектыПроверка качестваЭкзамен на сайтеАспирантский рефератМагистерская работаНаучная статьяНаучный трудТехническая редакция текстаЧертеж от рукиДиаграммы, таблицыПрезентация к защитеТезисный планРечь к дипломуДоработка заказа клиентаОтзыв на дипломПубликация статьи в ВАКПубликация статьи в ScopusДипломная работа MBAПовышение оригинальностиКопирайтингДругое

Нажимая кнопку "Продолжить", я принимаю политику конфиденциальности

Для понимания понятия «Эффективное управление» рассмотрим психологические теории управления с точки зрения основных критериев эффективного управления.

Теория стилей управления. Под стилем управления понимается устойчивая система способов, методов форм воздействия руководителя, создающая своеобразный почерк управленческого поведения.

Типы власти в обществе сформировали три основных и один комбинированный стиль руководства.

Выдающийся немецко-американский психолог К. Левин, занимавшийся созданием теории личнос­ти, разработал и обосновал концепцию стилей управления. На основе экспериментальных данных он выявил и описал три основных стиля:

· авторитарный (директивный);

· демократический (коллегиальный);

· нейтральный (попустительский).

Основным критерием, отличающим один стиль управления от другого, является способ принятия решения руководителем. Существуют два способа принятия управленческих решений — демократический (коллегиальный) и авторитарный (директивный).

По мнению одних исследователей демократичес­кий способ принятия решений эффективнее авторитарного, т.к уменьшается риск принятия неверного решения, в ходе обсуждения возникают альтернати­вы или новые варианты решения, невозможные при индивидуальном анализе, появляется возможность учета позиций и интересов каждого и т. д. Но концепция К. Левина, несмотря на ясность, простоту и убедительность, имеет ряд существенных недостатков. Перечислим их:

1. Доказано, что демократический стиль управле­ния не всегда более эффективен, чем авторитарный. Сам К. Левин установил, что объективные показате­ли продуктивности у обоих стилей одинаковы.

2. Установлено, что в некоторых ситуациях авторитарный стиль управления более эффективен, чем демократический. Такие ситуации складываются в следующих случаях:

· когда требуется немедленно принять решение (в экстремальных ситуациях);

· когда квалификация работников и их общий культурный уровень достаточно низкие (установлена обратная зависимость между уровнем развития работников и необходимостью использования авторитарного стиля управления);

· когда этого требуют особенности личности (некоторые люди в силу своих психологических особенностей предпочитают, чтобы ими руководили авторитарно).

3. Установлено, что оба стиля управления в чистом виде не встречаются. Каждый руководитель в зависимости от ситуации и своих личностных качеств бывает и демократом, и диктатором. Иногда очень сложно определить, какого стиля управления придерживается на самом деле руководитель (как эффективный, так и неэффективный).

Бывает, что форма и содержание стиля управле­ния не совпадают: авторитарный по сути руководи­тель ведет себя внешне демократично (улыбается, вежлив, благодарит за участие в дискуссии, но ре­шение принимает единолично и до начала самой дискуссии), и наоборот. Кроме того, многое зависит от ситуации: в одном случае руководитель действует авторитарно, а в другом — как демократ.

Таким образом, эффективность управления не зависит от стиля работы руководителя, а это значит, что способ принятия решений не может применять­ся в качестве критерия эффективности управления.

Выбор руководителем того или иного стиля руководства определяется рядом объективных и субъективных факторов.

Объективные факторы:

· тип организации (производственная, снабженческо-сбытовая, научная);

· специфика основной деятельности организации (производственная, снабженческо-сбытовая, учебная, научная и др.);

· специфика решаемых задач (простые и сложные; новые и привычные; очередные и срочные; стандартные и нестандартные; текущие и внезапные и др.);

· условия выполнения задач (благоприятные, неблагоприятные, экстремальные и др.);

· способы и средства деятельности организации (индивидуальные, групповые и др.);

· уровень развития организации;

· стиль руководства, формы и методы работы вышестоящего руководителя;

· ступень управленческой иерархии, на которой находится руководитель. Исследования психологов показывают, что чем выше эта ступень, тем больше руководитель склонен к авторитарным действиям, но и тем более сложные и завуалированные формы приобретает эта авторитарность;              

· совпадение стиля руководства руководителя с теми ожиданиями, которые выказывают подчиненные. Психологи установили, что в группах с высоким уровнем развития и образования ее членов преобладают ожидания демократичных действий со стороны руководителя. И наоборот, в группах с низким уровнем развития ее членов преобладают ожидания более жестких и конкретных действий руководителя. Ожидание авторитарного управления происходит также в экстремальной ситуации.

Субъективные факторы:

· индивидуально-психические особенности личности руководителя (характер, темперамент, способности, волевые качества и др.);

· наличие у руководителя авторитета. Авторитетный руководитель, как правило, более демократичен, потому что авторитет является той силой, которая воздействует на подчиненных кроме прямого управленческого воздействия. И наоборот, отсутствие авторитета руководитель пытается компенсировать же­сткими, директивными действиями;

· уровень общей и управленческой культуры, образования (в частности, знание основ теории управления);

· имеющийся общий и управленческий опыт.

Таким образом, факторов, влияющих на выбор стиля управления организацией, много, все они тесно взаимосвязаны, дополняют друг друга, а иногда и вступают в противоречия между собой. Все зависит от того, насколько профессионально и психологически образован и подготовлен руководитель. Высокий уровень профессиональной и психологической компетентности поможет ему правильно определить, когда, где и как он должен действовать.

Управленческая теория Роберта Блейка и Джейн Моутон. Американские исследователи Роберт Блейк и его сотрудница Джейн С. Моутон предложили измерять любую управлен­ческую деятельность двумя «мерами» — внимани­ем к производству и заботой о людях (вниманием к человеку).

Внимание к производству — это отношение руководителя к широкому кругу вопросов, касаю­щихся эффективности принимаемых решений, под­бора кадров, организации людей и производственно­го процесса, объема и качества выпускаемой продукции и т. д.

Забота о людях подразумевает обеспечение лич­ного участия работников в процессе достижения целей», поддержку их самоуважения, развитие ответственности, создание хороших условий труда и бла­гоприятных межличностных отношений.

Высокие показатели по обоим параметрам являются признаком эффективного управления.

Как видно, эта концепция фактически вытекает из теории К. Левина, но в ней используется новый критерий эффективного управления — сочетание высоких показателей по обоим параметрам. Одна­ко этот критерий имеет в сущности лишь теорети­ческий характер. В реальной управленческой деятельности едва ли возможно сочетание максималь­ного внимания к производству с максимальным вниманием к людям.

Научные разработки последних лет содержат попытки выявления более совершенных и точных критериев управленческой эффективности. Рассмотрим их подробнее.

Теория рационального управления. Опираясь на экспериментальные разработки американских специалистов в области менеджмента, японский исследователь Т. Коно выдвинул кон­цепцию рационального управления. В своей книге «Стратегия и структура японских предприятий» он выделил и описал четыре типа управления;

· новаторско - аналитический;

· новаторско - интуитивный;

· консервативно-аналитический;

· консервативно-интуитивный.

По мнению Т. Коно, именно новаторско - аналитический тип управления является наиболее эффективным, ибо он способен обеспечить организационное выживание в условиях острейшей рыночной конкуренции. Он включает в себя следующие элементы менеджерского поведения:

· преданность организации (фирме);

· энергичность и новаторство;

· чуткость к новой информации и идеям;

· генерирование большого числа идей и инициатив;

· быстрое принятие решений;

· хорошую интеграцию коллективных действий;

· четкость формулировки целей и установок;

· готовность учитывать мнение других;

· терпимость к неудачам.

Хотя сам Т. Коно считал этот тип управления разновидностью соучаствующего руководства, мно­гие исследователи склонны считать, что речь в дан­ном случае может идти о рациональном типе управления. Менеджера, использующего перечислен­ные выше элементы, нельзя назвать ни демократом, ни автократом. Скорее это человек, в поведении которого элементы технократизма сочетаются с широ­ким видением ситуаций и умением работать с людь­ми. Таким образом, с точки зрения Т. Коно, эффективное управление есть рациональное управление, а новаторско - аналитический тип управления наиболее эффективен (рационален).

В практике многое зависит от ситуации, от умения руково­дителя привлечь сотрудников на свою сторону, сде­лать их участниками (соучастниками) процесса управления. Это обстоятельство является определяю­щим в концепции «соучаствующего управления», к анализу которого мы приступаем.

Теория соучаствующего управления. Строго говоря, единой теории соучаствующего управления не существует. Есть только набор характеристик, с которыми согласны все сторонники этого подхода. А суть подхода заключается в том, что управление становится более эффективным, когда сотрудников привлекают к постановке и реше­нию управленческих задач, — то есть при условии их соучастия. Соучаствующее управление есть сво­еобразный тип руководства. Назовем его основные черты. Это:

· регулярные совещания руководителя с подчиненными;

· открытость в отношениях между руководителем и подчиненными;

· вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений;

· делегирование подчиненным ряда полномочий руководителя;

· участие рядовых работников в планировании и осуществлении организационных мероприятий;

· создание микрогрупп с правом самостоятельно разрабатывать и предлагать варианты решения проблем.

Несмотря на внешнюю привлекательность соучаствующего управления, следует иметь в виду, что оно не может использоваться любым руководи­телем в любой ситуации.

По мнению сторонников данной концепции, су­ществуют определенные условия его реализации. Эти условия предполагают учет трех факторов:

· характеристики руководителя;

· характеристики подчиненных;

· характеристики стоящих перед группой задач.

Руководитель, способный к реализации соучаствующей теории управления, должен обладать следующими качествами:

· уверенностью в себе;

· высоким образовательным уровнем;

· способностями к оценкам предложений подчиненных;

· ориентированностью на развитие креативных (творческих) качеств сотрудников.

Соучаствующее управление является наиболее эффективным для определенного, с точки зрения личностных особенностей, типа подчиненных. Этот стиль применим к людям, которым присущи:

· высокий уровень знаний, умений, навыков;

· выраженная потребность к независимости;

· сильная тяга к творчеству, личностному росту;

· ориентация на стратегические цели;

· стремление к равенству в отношениях.

И, наконец, соучаствующее управление соответ­ствует определенному типу задач. Этому типу управления наиболее соответствуют задачи:

· предполагающие множественность решений;

· требующие теоретического анализа и высокого профессионального исполнения;

· работа над которыми осуществляется средними по напряжению усилиями.

Таким образом, соучаствующее управление применимо в достаточно узких границах и только при опреде­ленных условиях.

Как видно, ни выделение стилей управления (К. Левин) на основе способов принятия решений, ни характеристика типов управления по критерию рациональности (Т. Коно), ни даже выделение кри­териев соучаствующего управления не дают возмож­ности четко и точно сформулировать критерии эф­фективного управления. Эти критерии, по-видимо­му, лежат в какой-то иной плоскости. Возможно, ответ на это вопрос прольет так называемая вероят­ностная модель эффективности управления.

Вероятностная модель управленческой эффективности. Эта теория исходит из следующих предпосылок:

1. Стиль управления всегда соотносится с эффективностью функционирования возглавляемого руководителем коллектива.

2. Связь между стилем (типом) управления и эффективностью обусловлена целым рядом показателей (особенностями коллектива и его членов, спецификой решаемых задач и т. д.), придающих ей вероятностный характер.

Суть вероятностной модели управленческой эффективности, разработанной известным американс­ким специалистом в области социальной и управ­ленческой психологии Ф. Филлером, сводится к сле­дующему:

1. Эффективность управления (вне зависимости от стиля или типа) выражается степенью контроля руководителя над ситуацией, в которой он действует.

2. Любая ситуация может быть представлена как совокупность трех основных параметров. Ими являются:

· степень благоприятности отношений руководителя с подчиненными;

· величина власти (влияния) руководителя в группе (его возможности в контроле за действиями подчиненных и в использовании различных видов стимулирования);

· структура групповой задачи (четкость поставленной цели, видение путей и способов ее решения и т. д.).

3. Совокупная количественная оценка всех этих параметров позволяет судить о степени контроля руководителя над ситуацией.

Рассмотрим соотношение стилей управления и вероятностной модели. Целым рядом эксперимен­тальных исследований было доказано, что руководитель авторитарного типа добивается наибольшей эффективности в ситуациях, требующих высокой и низкой степени контроля, а руководитель-демократ — в ситуациях, требующих средней степени контроля. Так что сам по себе ситуативный контроль, даже если его степень очень высока, не служит показа­телем эффективности. Управление может быть эф­фективным как при высоком, так и при низком уровне ситуативного контроля. И управление мо­жет быть неэффективным даже при высокой сте­пени ситуативного контроля. Степень ситуативно­го контроля не может считаться критерием эффек­тивного управления. Это привело исследователей к выводу, что критерии эффективности управле­ния лежат в области психологии и могут быть вы­ражены формулой:

эффективное управление = эффективный руководитель

Были описаны критерии эффективной деятель­ности руководителя, а также его личностные и про­фессиональные качества.

Теория ситуационного лидерства. Эта теория родилась в результате многолетних наблюдений американских психологов, которые, стре­мясь показать, что такое эффективное управление, записывали и анализировали, как эффективные и неэффективные менеджеры выполняют свои еже­дневные задачи. После обработки данных был по­лучен ошеломительный результат: эффективен толь­ко тот руководитель, который обладает таким уп­равленческим качеством, как лидерство. Только лидер может быть эффективным управленцем вне зависимости от стиля управления, особенностей за­дачи и других условий.

Авторы теории определяли лидерство как спо­собность использовать имеющиеся ресурсы (в том числе и  человеческие) для получения результата. Теория ситуационного лидерства П. Херси и К. Бландэд является классической и имеет самое прямое отношение к управленческой деятельности. Они утверждают:

1. Лидерство есть способ взаимодействия руко­водителя и коллектива. Однако способов взаимодей­ствия личности и группы много. Далеко не любой из них являет лидерством. Лидером будет только тот руководитель, чей стиль руководства в наибольшей степени соответствует уровню (стадии) разви­тия группы.

2. Существует четыре уровня развития группы. Каждая группа, при условии умелого руководства ею, может достичь самого высокого уровня.

Уровень А — группа, не способная и не желаю­щая работать.

Уровень Б — группа, восприимчивая (частично желающая), но не способная работать.

Уровень В — группа, желающая и частично спо­собная работать.

Уровень Г — группа, полностью способная и желающая работать.

3. Каждому уровню развития (зрелости) группы соответствует стиль управления. Этот соответствующий стиль является не только самым эффективным для управления, но и создает предпосылки для развития группы, для перехода ее на более высокий уровень. Существует четыре основных стиля управления:

«Указывание» — для группы уровня А.

«Распределение» (или «популяризация») — для группы уровня Б.

«Участие в управлении» — для группы уровня В.

«Передача полномочий» — для группы уровня Г.

Указание. Руководитель тщательно инструктирует подчинен­ных и следит за выполнением задачи. В результате этого выявляется работа, не соответствующая его требованиям, и тем, кто за нее отвечает, указывается на неудовлетворительные образцы. Руководитель, отмечая ошибки, четко разъясняет их суть и показывает воз­можности для улучшения работы.

Популяризация. С одной стороны, руководитель инициативен, постоянно предлагает что-то новое и активен в указаниях, инструктировании и надзоре. С другой стороны, он вовлекает работников в деятель­ность по определению и установлению образцов рабо­ты. Такой руководитель вместе с подчиненными обсуждает соответствие сделанного образцам, формирует у сотруд­ников чувство гордости за результаты.

Участие в управлении. Руководитель концентрируется на улучшении морального состояния группы, поощряет чувство личной причастности. Он огра­ничивает прямые указания и контроль, заменяя это обучением подчиненных умению самостоятельно браться за решение проблем и предоставлением им большой ответственности. Доля приказов при таком стиле минимальна, руководитель вмешивается в де­ятельность подчиненных и принимает решения только в исключительных случаях. Он поощряет личную ответственность и инициативу.

Передача полномочий. Руководитель выступает в ка­честве последнего резерва и оставляет большую часть работы отдельным членам группы. Ежедневный контроль осуществляется самими членами группы.

Таким образом, существует множество подходов к изучению и практике управленческой деятельно­сти. Вероятно, абсолютизация одного из них не при­несет должного результата, поэтому менеджер дол­жен творчески перерабатывать научную информа­цию и творчески, нестандартно подходить к реше­нию управленческих проблем.