Ошибки в понимании сущности и задач контроллинга. К числу грубых ошибок, которые могут полностью дискредитировать идею и концепцию контроллинга, следует отнести простое переименование классического бухгалтера в контроллера. Руководитель предприятия должен понять, что такое контроллинг, затем осознать его необходимость для фирмы и лишь потом закладывать кирпичики в фундамент системы контроллинга. Если персонал не поймет собственной выгоды от внедрения контроллинга, то даже самые высококвалифицированные аналитики по контроллингу не смогут ничего сделать. Сотрудники должны быть убеждены, что контроллинг дает больше шансов иметь работу в долгосрочной перспективе, получать устойчивую и достаточную заработную плату, т.е. привносит в жизнь работников чувство уверенности в будущем.

Ошибки в выборе целей. Одно из определений контроллинга звучит так: «контроллинг представляет собой такую концепцию организации, которая позволяет выявить ответственность за прибыль на предприятии и предложить обоснованные меры по достижению заданного уровня прибыли». Большинство руководителей считают прибыль главной целью деятельности коммерческого предприятия. На практике же многие предприятия ставят соподчиненные цели: высокий уровень ликвидности, доля рынка, рост объемов продаж, сохранение персонала, снижение риска.

Избыточное или недостаточное количество информации. На многих предприятиях становится практикой ежемесячное предоставление отчета отдела контроллинга правлению или директорату. Зачастую эти отчеты носят либо описательный характер (например, «результаты за прошедший период ухудшились, так как снизился объем продаж»), либо напоминают подробный отчет аудитора или ревизора. Этого не должно быть. Отчет контроллинга должен ответить на ряд вопросов:

• Достигнуты ли поставленные цели? Если нет, то что помешало?
• Какие существуют возможности для устранения установленных отклонений или повышения степени вероятности достижения цели?

Ошибки в выборе источников информации. Во многих организациях проблему источников поступления сигнальной информации, на основании которой судят о степени достижения предприятием поставленных целей, решают просто – сигналы должны поступать из тех подразделений, которые занимаются вопросами учета, калькуляции, бухгалтерской и статистической отчетности. Против такого подхода есть ряд возражений:

• Система бухгалтерского учета и внешней отчетности регулируется юридическими нормативными актами государства, поэтому задача подразделений финансового учета заключается вовсе не в том, чтобы отразить реальную прибыль или рентабельность предприятия. Главное – своевременно и в соответствии с их требованиями отчитаться перед налоговой инспекцией, различными фондами и акционерами.
• Зафиксированные в бухгалтерском учете факты не всегда соответствуют реальным событиям (амортизационные отчисления, переоценка средств, начисленные, но не полученные проценты и т. д.).
• Главное в финансовом учете – информация о процессах, происшедших на предприятии в прошлом, и ее практически невозможно прямо использовать для перспективного управления.

Если все же в качестве источников сигнальной информации выбраны только подразделения учета и внешней отчетности, то не следует ждать от контроллера большего, чем он может дать в результате анализа и обработки имеющейся вторичной информации.

Прочие ошибки. Среди прочих ошибок как наиболее распространенные можно отметить:

· фокусирование внимания на затратах и жесткий контроль бюджетов;

· отсутствие анализа доходов и рисков;

· внедрение контроллинга без предварительного анализа достоверности нормативной базы предприятия и организационно-технологических процессов;

· встраивание контроллинга в структуру финансовой или планово-экономической службы предприятия;

· попытка внедрить контроллинг «снизу вверх».

Контроллинг – новое явление в организации, поэтому его внедрение может вызвать сопротивление. Чтобы преодолеть это сопротивление, быстро добиться первых результатов, а затем утвердить на предприятии стабильно работающую систему, следует проанализировать трудности, которые могут возникнуть, их причины и средства, позволяющие им противостоять. Феномен сопротивления новому – парадоксален, но общеизвестен.

Внедрению контроллинга мешают две группы факторов: несовершенство самой модели и социально-психологические факторы. Рассмотрим влияние социально-психологических факторов. Сопротивление новым методам экономического анализа может быть индивидуальным и групповым.

Источники группового сопротивления:

· инерция структур (структура обладает «встроенной стабильностью»;

· групповая инерция (неписанные правила, регулирующие поведение группы людей, противодействующие изменениям);

· угроза статусу группы (например, может пострадать статус бухгалтерии или планового отдела);

· угроза сложившимся отношениям власти внутри предприятия; угроза сложившемуся порядку распределения ресурсов;

· информационный фильтр в организации: предлагаемый подход к анализу и управлению затратами не согласуется со знаниями и представлениями работников бухгалтерии и планового отдела.

Источники индивидуального сопротивления:

1) привычки и страх перед неизвестностью (люди привыкли к традиционным формам отчетности и не хотят учиться чему-то новому. Новые методы – это неизвестность, а неизвестность означает риск. Необходимо организовать обучение сотрудников, а затем вводить новые методы;

2) чувство безопасности опытные сотрудники будут выступать против новых, не знакомых им методов, если их внедрение станет угрозой для их статуса. Поэтому необходимо привлечь и заручиться поддержкой опытных сотрудников.

Активность сопротивления внедрению контроллинга зависит от следующих факторов:

· степень несоответствия культуры и структуры власти грядущим изменениям;

· длительность периода внедрения изменения;

· угрозы потери престижа и власти;

· преданность работников интересам организации; сила культурно-политических ориентаций в подразделениях предприятия.

Согласно теории инноваций, при распространении любого нововведения сначала его воспринимает группа «ранних новаторов» ориентирующихся на внешние источники информации. Процесс восприятия инноваций может проходить двумя способами:

· реадаптация, т.е. ломка инерции поведения сотрудников предприятия;

· рутинные изменения, когда нововведение является лишь видоизменением стандартного поведения.

Реадаптация – болезненный процесс, особенно если он связан с ломкой глубинного слоя корпоративной культуры. Более разумно представить грядущие изменения так, чтобы они вписывались в существующую корпоративную культуру, т.е. действовать методом менее болезненных рутинных изменений.

Преодолеть болезненное сопротивление внедрению можно разными способами (эти способы лучше всего комбинировать):

· Имитация. Если одни предприятия внедряют какие-либо новые системы и методы управления, другие делают то же самое просто потому, что находятся в сходной ситуации и склонны к подражанию. Здесь действует синергетический эффект: привлекательность внедрения новшества и подражания другим оказывается больше, чем привлекательность того и другого по отдельности. Стремление к имитации объясняется потребностью быть «как все», попыткой поднять свой статус.

· Мастерство. Работники, получающие удовлетворение от работы, стремятся к совершенствованию своих навыков? к применению новых методов. Поэтому в общении с квалифицированными специалистами необходимо воздействовать на их профессиональную гордость.

· Выживание. В кризисной ситуации внедрение новых методов контроллинга может оказаться важным для выживания предприятия. Если сотрудники фирмы понимают это, сопротивление будет минимальным.

· Поддержание статуса. Один из способов достичь высокого статуса – обладать знаниями, которые важны для всех. Знание методов контроллинга один из способов упрочить свой статус.

· Подбор кадров и самореализация сотрудников. Новые сотрудники могут играть важную роль в успешном внедрении контроллинга благодаря имеющимся у них знаниям и из-за отсутствия инерции поведения.

· Игра. Людям нужна игра, чтобы не терять интереса к жизни. Поэтому контроллинговые аналитические таблицы должны быть красиво оформлены, аналитические отчеты доступно написаны.

· Новое. Существуют люди-новаторы, руководствующиеся принципом «все новое – прекрасно». Таких людей нужно как можно раньше «вычислить» и привлечь на свою сторону. Если они пользуются авторитетом у коллег, за ними могут пойти остальные.