На этом этапе необходимо определить органы бюджетирования. Нужно проводить различия между выполнением задания по составлению бюджета и задачей контроллинга по бюджетированию.

При определении соотношения между планированием и бюджетированием возможны следующие варианты: планирование предшествует бюджетированию; планирование (планирование прибыли) детерминирует планы.

В зависимости от степени неопределенности плановой деятельности системы планирования можно распределить на два типа.

Первый тип - это детерминированное планирование. К его признакам принадлежит использование исходных данных, которые действуют в целиком предвиденной среде и могут быть достоверно определенными. В условиях рынка этот тип планирования используется на уровне общего планирования предприятий, объединений, организаций. На уровне подразделов предприятия детерминированное планирование имеет наиболее высокую определенность и точность плановых показателей (например, план производства, работы и зарплаты и др.).

Второй тип - это стохастические системы. Использование такого типа планирования предполагает определенную неопределенность во внешней рыночной среде и частичное отсутствие достоверной информации об исходных данных для планирования. Такой тип планирования не дает полной предсказуемости результата. Степень неопределенности может варьировать в зависимости от экономического развития, исторического периода.

Ни одна из этих альтернатив не эффективна на практике. Оправдана их одновременная реализация с поочередным доминированием. Только такое планирование позволяет ориентировать всю деятельность предприятия на достижение целей.

Бюджет – это план, сформулированный в стоимостных величинах, который с определенной степенью обязательности выполнения задается структурной единице с полномочиями принимать решения на определенный временной период.

Бюджетную структуру необходимо разрабатывать, отталкиваясь от принципа бюджетной ответственности. Для положительного восприятия и цельности бюджетной системы она должна охватывать все подразделения и функции предприятия.

Цельность бюджетной системы одновременно является и предпосылкой для консолидации отдельных бюджетов в совокупные бюджеты – расчет прибылей и убытков (БДР, P/L), БДДС, баланс и расчет ликвидности. Эти расчеты обязательно должны быть частью бюджетной системы, так как только в таком случае становятся видимыми различные воздействия на достижение целей по прибыли и ликвидности. В связи с упомянутым принципом ответственности структура бюджетной системы на практике чаще всего соотносится с организационной структурой.

Предприятия, оборот которых на протяжении бюджетного года значительно изменяется, часто составляют месячные бюджеты, а при стабильных оборотах – делением на двенадцать.

  При определении содержания бюджетов в каждом случае необходимо взвесить, какие бюджетные величины в качестве заданных показателей действительно соответствует сфере полномочий ответственного за конкретный бюджет. Исходным пунктом является цель бюджетирования, т.е. влияние на прибыль. Поэтому задаваемые ответственному за бюджет величины должны выбираться и устанавливаться таким образом, чтобы он был в состоянии влиять на них. Общий процесс, реализуемый на предприятии, раскладывается таким образом на многие подпроцессы.

Успешный контроллинг невозможен без информации о затратах по процессам. Это новый подход, благодаря которому в сфере косвенных затрат можно осуществить планирование затрат в зависимости от результатов деятельности. Если процессы известны, то ничто не может препятствовать аналитическому планированию косвенных затрат. Аналогично через количество может осуществляться контроль и управление косвенными затратами. Если с опорой на эту информацию принимаются решения, то необходимо учитывать, что из-за существования постоянных затрат успех этих решений наступает с определенной временной задержкой.

После составления бюджетов подразделений контроллинг, обобщая их, формирует бюджет предприятия. Это значит, что совместно с ответственными за планирование контроллинг должен проанализировать все частные бюджеты на предмет реализации дополнительных мероприятий для увеличения оборота или уменьшения затрат. Если заданные показатели достигаются или, несмотря на все усилия, не могут быть достигнуты в связи с конкретной ситуацией, контроллинг готовит конечные варианты для руководства предприятия.

Децентрализованное бюджетирование может осуществляться только при условии своевременной подготовки исходной информации, необходимой для составления бюджетов. Поскольку взаимозависимость бюджетов обусловливает вхождение информации многих бюджетов в содержание других бюджетов, то теоретически бюджетирование должно происходить синхронно. Однако на практике комплектность этого процесса приводит к тому, что он протекает последовательно.

Составление бюджета с организационно-структурной точки зрения должно дифференцироваться таким образом, чтобы иерархически подчиненные подразделения разрабатывали предложения по бюджету, которые предоставлялись бы руководителям на утверждение.

Финансовое планирование служит инструментом для получения информации внутренними и внешними субъектами предприятия, а также обеспечивает информацией, высшее руководство предприятия и руководителей подразделений.

Финансовое планирование может быть долгосрочным и текущим.

Финансовые прогнозы показывают предполагаемый уровень развития предприятия, определяют финансовые ориентиры предприятия и его потребности в капитале. Текущий план определяет годовой доход, размер прибыли, порядок поступления денежных средств и порядок расходов. Для разработки финансового плана, расчета финансовых показателей используются различные методы.

Финансовый план разрабатывается на основе других разделов плана предприятия. В свою очередь, разработка финансового плана оказывает существенное влияние на формирование плана себестоимости, использование материальных и других ресурсов.

 При составлении финансового плана должны учитываться имеющиеся резервы производства, так как в нем устанавливаются задания по улучшению использования ресурсов, повышению рентабельности производства. Поэтому перед разработкой финансового плана необходимо всесторонне проанализировать имеющиеся отчетные и другие материалы по выполнению производственного плана.

Задача финансового планирования – предварительное планирование платежей и мероприятий по балансированию платежей с учетом поддержания резерва ликвидности наилучшим образом может быть реализована относительно целей прибыли и ликвидности путем: кратко-, средне- и долгосрочного планирования; дифференцированного прямого планирования платежей как части общей системы планирования на предприятии.

Финансовое планирование оказывает координирующее воздействие на всю систему планирования предприятия, ориентируя ее на ликвидность и прибыль. Оно базируется на отдельных программах и общефирменных планах и охватывает планирование всех платежей с учетом влияния последствий такого планирования на ликвидность предприятия.

Финансовое планирование может проводиться соответственно раздельно, синхронно или интегрировано со стратегическим планированием и с оперативным планированием при разработке общей экономико-математической модели.

При помощи таких моделей можно описать в разрезе нескольких периодов основные плановые и контрольные расчеты, ориентированные на прибыль и ликвидность, причем общефирменное финансовое планирование для предприятия в целом по возможности должно быть интегрировано со стратегическим и оперативным планированием.

При построении такой модели стратегическое, оперативное, финансовое планирование могут проводиться в комплексе.

Влияние изменений плана производства (с изменением или без изменения потенциала), а также процессов в подразделениях можно показать через блок стоимостных расчетов выручки, издержек, прибыли и ликвидности за один или несколько периодов (например, плановый год). В процессе планирования можно выявить влияние изменений на входе, выходе и в процессах – а именно изменений в объемах, сроках, ценах и структурах – на цели предприятия.