· обслуживающие

· материальные

· производственные

· управленческие

· сбытовые.

Обслуживающие центры ответственности оказывают услуги другим центрам внутри предприятия (вспомогательные центры).

Материальные центры ответственности служат для заготовки и хранения материалов - это могут быть как основные, так и вспомогательные центры. Обычно затраты материальных центров ответственности можно отнести на конкретный вид продукции.

Производственные центры ответственности – это подразделения основного и вспомогательного производства. Затраты подразделений основного производства обычно можно отнести на конкретную продукцию. Затраты вспомогательных производственных центров включаются в себестоимость продукции опосредованно (через основные центры ответственности).

Управленческие центры ответственности – заводоуправление, бухгалтерия и т.п. Затраты этих центров непосредственно не связаны с конкретными видами продукции, их обычно распределяют по видам продукции пропорционально выбранной базе.

Сбытовые центры ответственности занимаются реализацией продукции – это основные центры ответственности, их работу можно соотнести с конкретными видами продукции.

На практике используются два варианта деления на центры ответственности по территориальному принципу (оно обычно дополняет деление по функциональному принципу).

Первый вариант. В рамках одного центра ответственности объединены несколько функций. Например, предприятие имеет несколько представительств на территории разных областей России, каждое из которых занимается маркетингом, рекламными услугами, реализацией продукции и контролем за договорами. Так как представительства небольшие, то нет смысла их делить на мелкие центры ответственности.

Второй вариант. Одно функциональное направление деятельности подразделяют на несколько центров ответственности (например, предприятие имеет склады в разных концах города. Каждый склад – центр ответственности).

Функциональный принцип деления предприятия на центры ответственности можно развивать дальше, распределяя функциональные центры по принципу сходства структуры затрат (создаются дополнительные удобства – возможность работы с одинаковыми калькуляциями затрат, одинаковыми нормативами).

Выбор способа деления предприятия на центры ответственности определяется спецификой конкретной ситуации, при этом необходимо учитывать следующие требования:

· в каждом центре затрат должны быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения расходов;

· в каждом центре должен быть ответственный;

· степень детализации должна быть достаточной для анализа, но не избыточной, чтобы ведение учета не было слишком трудоемким;

· желательно, чтобы для любого вида затрат предприятия существовал такой центр, для которого данные затраты являются прямыми;

· на центры затрат желательно относить только прямые затраты (непосредственно связанные с его работой), а распределение общехозяйственных затрат не учитывать;

· поскольку деление предприятий на центры ответственности сильно влияет на мотивацию руководителей соответствующих центров, необходимо учитывать социально-психологические факторы.

ПЛАНИРОВАНИЕ, УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ, БЮДЖЕТИРОВАНИЕ.

Выделение на предприятии центров ответственности и классификация затрат по степени регулируемости являются фундаментом для создания на предприятии системы управленческого учета, представляющей собой важнейший элемент всей системы контроллинга.

Задачи контроллинга состоят в разработке процедур расчета значения целевых показателей. В системе контроллинга задачей контроллера будет содействие системе планирования и прогнозирования значений роста стоимости компании в целом и отдельных бизнес-единиц. В рамках системы контроллинга контроллер обеспечивает правильность использования инструментов, предназначенных для реализации целей.

С целью обеспечения успеха в управлении стратегическим планом и потенциалом, контроллинг использует различные инструменты. К ним относятся:

· анализ цепочки создания ценности,

· концепция расчета затрат жизненного цикла продукта,

· метод расчета целевых затрат,

· инвестиционные расчеты и др.

Планирование производственной программы может проводиться в соответствии с этапами процесса принятия решения. Результатами планирования являются номенклатурные планы, на базе которых разрабатываются планы по функциональным сферам, в первую очередь планы сбыта, производства, снабжения.

Процесс разработки плана включает:

· определение цели (разработка оптимального плана по выбираемому показателю цели);

· разработка альтернативных вариантов плана (комбинирования видов изделий и объемов их производства с учетом ограничений, например: объемы сбыта в разрезе видов продукции и каналов сбыта; располагаемый фонд времени по каждому производственному процессу и виду оборудования (мощности); необходимые объемы снабжения (запасов) по видам материалов; потребление материалов по видам продукции);

· оценка вариантов в зависимости от различных ситуаций принятия решения (при отсутствии «узких мест» критерием является сумма покрытия; при наличии одного «узкого места» критерием является сумма покрытия на единицу «узкого места»/удельная сумма покрытия; при наличии нескольких «узких мест» критерием является сумма покрытия за период);

· выбор и утверждение номенклатурного плана.

Планирование производственного плана представляет собой целенаправленную, систематическую подготовку и принятие решений об альтернативных программах производства при заданных внутренних и внешних ограничениях.

Исходным пунктом планирования являются сформулированные стоимостные цели. Наряду с общими императивами (стремлением к прибыли и обеспечению ликвидности) интерес представляют краткосрочные стоимостные цели по периодам (прибыль и оборот), которые в свою очередь могут корректироваться с изменением плана.

С другой стороны, исходной базой служит как программа, разработанная в рамках стратегического планирования, так и предусматриваемый в планируемом периоде потенциал или его изменения.

После определения производственного плана нужно утвердить детализированные плановые показатели объемов производства, выручки и издержек по видам продукции.

Прежде чем они будут утверждены необходимо проверить, какие поступления и выплаты денежных средств вытекают из планированных оборотов и издержек, как эти денежные потоки будут влиять на общефирменное финансовое планирование и могут ли появиться «узкие места» в финансовой сфере, мешающие реализации оптимального плана. Необходимо это выяснить и провести корректировки программ, чтобы гарантировать платежеспособность предприятия при уменьшении прибыли.

На базе скорректированных результатов определяют другие плановые показатели, которые, с одной стороны, обеспечивают планирование целей и мероприятий в функциональных подразделениях предприятия, а с другой – являются основой для разработки общефирменных планов.

Наряду с годовыми показателями планируются квартальные или месячные показатели. Эти показатели должны планироваться во времени по предприятию в целом и дифференцированно по подразделениям, рынкам, группам потребителей.

Периодические контрольные расчеты после окончания каждого планового периода позволяют определить отклонения между плановыми и фактическими результатами.

Результаты расчетов позволяют провести анализ причин отклонений. Результаты такого анализа дают руководству предприятия представление о надежности использованных в плановых расчетах внутренних и внешних данных, а также о возможных возмущающих факторах, повлиявших на реализацию запланированного плана, которые могут проявиться снова.

Благодаря анализу причин отклонений можно проводить анализ последствий и разрабатывать необходимые корректирующие мероприятия.

Контрольные расчеты дают возможность разложить общее отклонение между плановыми и фактическими суммами покрытия продуктовой программы на компоненты и анализировать их по отдельности.

На базе плана производства проводят планирование по функциональным сферам деятельности предприятия.

Функциональное планирование – это планирование по подразделениям.

В плановых расчетах при помощи показателей издержек и выручки на базе стратегических и оперативных планов для подразделений определяют важнейшие цели и результаты:

· планирование материальных целей в подразделениях (качественные и количественные немонетарные планы);

· планирование в стоимостной форме плана и потенциала.

Результаты планирования отражают в

ü стоимостных планах (в краткосрочных бюджетах),

ü планах издержек (по возможности в планах выручки и сумм покрытия)

ü в имущественных (планах основных и оборотных средств) планах подразделений.

Независимо от того, проводятся ли общефирменные модельные расчеты производственного плана, показатели объемов снабжения, производства и сбыта всех подразделений должны быть согласованы для достижения желаемого объема продаж и создания необходимых запасов для поддержания экономически выгодных объемов производства.

На основе согласованных планов проверяют, оправдываются ли ожидания относительно затрат, доходов, прибыли, рентабельности и ликвидности предприятия в целом и нужно ли корректировать общефирменные цели. Если соответствующие планы подразделений согласуются с целями всего предприятия, то они утверждаются и доводятся до подразделений в качестве директивных.