Контроллинг, будучи концепцией системного управления, организуется, как правило, там, где управление находится в кризисе либо хозяйственная деятельность не соответствует современным требованиям.

Основания для создания системы контроллинга в организации:

· ухудшение (или худшие) в сравнении с подобными предприятиями экономических показателей;

· появление новых или изменение целей в сложившихся условиях функционирования; отсутствие согласования целей;

· устаревшие методы планирования, калькуляции и анализа, не удовлетворяющие менеджменту предприятия;

· отсутствие методик учета и анализа, несоответствие требованиям как основы для отслеживания деятельности и принятия решений;

· дублирование или отсутствие некоторых функций, наличие конфликтных ситуаций при их выполнении.

При наличии одного или нескольких вышеперечисленных факторов чаще всего имеет место ряд предпосылок внедрения системы контроллинга по направлениям: организация, продукция, закупки, персонал, оборудование, система информационного обеспечения и отчетность.

Организация:

· плохое представление об организационной структуре предприятия абсолютного большинства работников, в том числе и руководителей предприятия;

· сложная, многоступенчатая система подчинения, имеющая противоречия;

· отсутствие четко определенных областей и уровней компетенции и ответственности руководителей;

· перегруженность отдельных подразделений;

· организация некоторых служб «под человека».

Продукция:

· устаревшие модели и номенклатура продукции;

· несоответствие требованиям современных отечественных и зарубежных рынков по качеству исполнения, дизайну и другим потребительским свойствам;

· плохие перспективы выпускаемой продукции.

Закупки:

· низкое качество закупаемых материалов, отсутствие входного контроля;

· необоснованно большие запасы материалов на складе.

Персонал:

· восприятие работы как повинности, отстраненность личных интересов сотрудников от результатов деятельности компании;

· неуверенность сотрудников в завтрашнем дне.

Оборудование:

· устаревший парк основного оборудования и производственных средств;

· отсутствие системы планово-предупредительных ремонтов, ремонт при возникновении поломок или выходе из строя.

Система информационного обеспечения и отчетность:

· отсутствие в отчете пояснительной и аналитической части;

· заполнение документов вручную;

· ограниченность исходной информации, предназначенной для принятия важных решений;

· недостоверность информации;

· отсутствие или недостаточность компьютерной поддержки информационного обеспечения;

· отсутствие системы учета и расчета затрат по носителям и объектам.

Принятие решения. Процесс внедрения системы контроллинга начинается с принятия решения о разработке системы контроллинга на предприятии. Чаще всего основными причинами принятия такого решения являются:

· ухудшение основных показателей эффективности деятельности предприятия: прибыли, рентабельности оборота и капитала, ликвидности и т.п.;

· устаревшие методы планирования, калькуляции и анализа, неудовлетворяющие современным требованиям, предъявляемым к менеджменту предприятия;

· существующие на предприятии методики учета и анализа, не позволяющие дать удовлетворительные ответы на вопросы руководства (например, нет ясности относительно реальной эффективности продаж по отдельным продуктам или их группам либо нет реальной картины о положении дел с эффективностью работы отдельных подразделений предприятия и т.д.);

· наличие на предприятии «трения» между отдельными подразделениями относительно выполняемых функций и отсутствие согласованных целей;

· появление новых или изменение существующих целевых установок деятельности предприятия в изменившихся условиях функционирования.

Анализ зарубежной и отечественной практики внедрения контроллинга показывает, что не следует принимать решение о разработке и внедрении системы контроллинга в условиях резкого ухудшения основных показателей деятельности предприятия.

Благоприятным моментом для начала построения системы контроллинга является появление первых слабых сигналов (индикаторов) о возможных рисках для перспективного успешного функционирования предприятия. Речь идет как о внутренних, так и внешних по отношению к предприятию сигналах, проявляющихся, как правило, в слабозаметных тенденциях и признаках.

Немаловажным фактором, который надо обязательно учитывать при выборе момента внедрения системы контроллинга, является наличие у предприятия достаточного количества финансовых и людских ресурсов. Не секрет, что разработка и внедрение системы контроллинга стоит немалых денег, тем более если этот процесс реализуется с привлечением внешних консультантов. Значительные инвестиции требуются для «покупки» и подготовки контроллеров.

Необходимо учитывать также психологический климат в коллективе, складывающийся на момент принятия решения. Если предприятие находится в критическом состоянии, то бывает непросто объяснить необходимость новых затрат на повышение эффективности управления с помощью еще не достаточно авторитетного и известного в России инструментария контроллинга. Гораздо проще начать процесс разработки и внедрения системы контроллинга при устойчивом финансовом состоянии предприятия, а следовательно, и в благоприятный с психологической точки зрения момент.

Вхождение контроллинга в «двери» предприятия. После того как принято решение о разработке системы контроллинга и назначены исполнители, начинается этап формирования инструментальной базы контроллинга. На этой фазе еще рано говорить о начале внедрения контроллинга, правильнее считать это начальным этапом создания службы контроллинга. Создание службы контроллинга не тождественно созданию системы контроллинга на предприятии в целом.

Прежде чем внедрять инструменты контроллинга в практику менеджмента, необходимо их разработать и адаптировать к конкретным условиям предприятия. В первую очередь речь идет о разработке следующих инструментов:

· системы планирования и бюджетирования на предприятии (имеется в виду как стратегическое, так и оперативное планирование);

· методики расчета маржинальной прибыли по предприятию в целом, отдельным подразделениям, продуктам, клиентам и рынкам;

· методов расчета затрат по видам, местам возникновения и продуктам;

· системы отчетности, ориентированной на конкретных пользователей внутри предприятия;

· методики расчета эффективности инвестиций и текущей деятельности предприятия;

· методики анализа отклонений плановых и фактических показателей и т.п.

По перечисленным выше инструментам можно найти соответствующие рекомендации в литературе, посвященной вопросам экономики предприятия, планирования, учета и анализа хозяйственной деятельности. Однако все разрабатываемые для конкретного предприятия инструменты контроллинга должны быть признаны пользователями.

Контроллеры должны уметь «продавать» собственную продукцию внутри предприятия конкретным пользователям, в противном случае применение разработанных контроллерами инструментов в текущей деятельности менеджеров практически исключается.

«Вживание» контроллинга в текущую деятельность предприятия. На этой фазе контроллеры должны продемонстрировать действенность разработанных инструментов и убедить менеджеров в необходимости их применения в практической деятельности. Перечислим основные признаки «вживания» контроллинга в текущую деятельность предприятия:

· четкий и ясный язык представления результатов деятельности анализируемых объектов;

· убедительная для менеджеров предприятия интерпретация результатов деятельности их подразделений;

· появление у контроллеров определенной независимости и элементов настойчивости в аргументации;

· проявление со стороны «клиентов» (менеджеров) дружелюбного и доверительного отношения к контроллерам;

· готовность к сотрудничеству и коммуникациям.

Как правило, рассматриваемая фаза внедрения контроллинга протекает достаточно долго: 2-3 года. Продолжительность фазы «вживания» во многом зависит от степени понимания важности и желания со стороны высшего руководства предприятия иметь систему, позволяющую осуществлять «прозрачный» менеджмент.

Объективная информация относительно эффективности деятельности подразделений предприятия, продажи продуктов и т.п., поставляемая менеджерам службой контроллинга, может вызывать раздражение у руководителей соответствующих служб. Это может привести к замедлению процесса адаптации системы контроллинга, а в экстремальных ситуациях и к фактическому отстранению подразделения контроллинга от участия в реальном управлении. Известны ситуации, когда номинально подразделение контроллинга на предприятии существует, но его деятельность не выходит за рамки разработки методик, инструкций, положений и т.п., которые складываются на полку.

Занятие прочных позиций. Наступление этой фазы может быть оценено по следующим признакам:

· удовлетворение менеджеров результатами деятельности контроллеров заметно растет;

· появляется взаимное доверие, возрастает объем совместных работ и коммуникаций;

· становится заметным улучшение результатов работы подразделений, пользующихся услугами контроллеров;

· руководство подразделений предприятия в своей оперативной деятельности не может больше обходиться без контроллеров;

· служба контроллинга получает более высокий иерархический уровень в организационной структуре предприятия, и расширяется спектр решаемых задач;

· контроллеры становятся признанными партнерами менеджеров;

· повсюду на предприятии говорят о хорошей и полезной работе подразделения контроллинга.

Появление перечисленных выше признаков говорит о том, что практически закончился первый этап в создании системы контроллинга: организационно и инструментально создана служба контроллинга, а система контроллинга получила признание и распространение в подразделениях предприятия.

Фаза роста значимости и объема функций контроллинга. Для многих предприятий наступление этой фазы в развитии контроллинга вероятная, но еще достаточно отдаленная перспектива. Тем не менее анализ практики контроллинга на ведущих предприятиях индустриально развитых стран Запада позволяет выделить некоторые признаки наступления фазы роста:

· контроллер выступает в качестве лидера и модератора при формировании рамочных показателей деятельности предприятия на плановый период;

· контроллеры осваивают новые сферы деятельности на предприятии, например контроллинг распространяется в функциональных подразделениях: возникает контроллинг маркетинга, контроллинг логистики, контроллинг НИР и ОКР и т.п;

· налаживается сотрудничество с высшими менеджерами при разработке долгосрочных целей предприятия;

· в рамках службы контроллинга появляются подразделения стратегического контроллинга.

Функции, задачи и инструментарий контроллинга постоянно дополняются и совершенствуются в соответствии с изменениями, происходящими во внешней среде. Если контроллинг получает полное признание и статус равноправного партнера, то его возможности оказывать влияние на перспективное развитие предприятия путем использования современных методик прогнозирования, стратегического планирования, анализа рисков, потенциалов и т.п. существенно возрастают.

Конечно, на большинстве предприятий, находящихся на начальных фазах разработки и внедрения контроллинга, задачи последнего сводятся к созданию и апробированию методик учета затрат и результатов в различных аспектах деятельности предприятия. Отдельные предприятия уже практически прошли этот этап и находятся в стадии разработки инструментария для планирования и бюджетирования. Однако еще рано говорить о том, что контроллеры на отечественных предприятиях стали равноправными партнерами менеджеров.

Темпы внедрения контроллинга. Можно выделить три наиболее распространенных подхода к проведению преобразований в организации: «малыми шагами», «бомбометание» и «планируемая эволюция».

Подход к внедрению контроллинга «малыми шагами» означает небольшие изменения в старой структуре управления с медленным продвижением к поставленной цели. Преимущество такого подхода заключаются прежде всего в отсутствии большого сопротивления проводимым изменениям внутри организации. Основной недостаток существует в опасности затягивания процесса реорганизации, что может привести в конце концов к полному прекращению внедрения.

«Бомбометание» означает интенсивное и решительное изменение старой системы управления. В результате такого подхода возможно быстрое внедрение элементов системы контроллинга, однако появляется опасность возникновения сильного «трения» внутри организации.

Подход, основанный на принципах «планируемой эволюции», дает возможность в определенной степени использовать преимущества рассмотренных выше подходов, а также снизить сопротивление процессу внедрения контроллинга.

Вначале на высшем уровне управления предприятием формируется и принимается концепция системы контроллинга, на основании которой разрабатывается проект внедрения контроллинга. Проект разбивается на ступени, включающие соответствующие этапы и мероприятия по достижению запланированных целей проекта. Обязательна фиксация сроков реализации планов и бюджетов, как на весь проект, так и на его отдельные ступени.

Результаты, полученные после внедрения контроллинга на первом этапе, обсуждаются у руководства предприятия. В случае необходимости вносятся корректировки в содержание, сроки и бюджеты последующих этапов. По ходу реализации проекта могут возникать обстоятельства, требующие корректировки самой концепции системы контроллинга. Аналогичным образом осуществляется управление внедрением системы контроллинга на следующих стадиях проекта.