Узловыми компонентами концепции контроллинга являются:
· ориентация на эффективную работу организации в относительно долговременной перспективе –философия доходности;
· формирование организационной структуры, ориентированной на достижение стратегических и тактических целей;
· создание информационной системы, адекватной задачам целевого управления;
· разбиение задач контроллинга на циклы, что обеспечивает итеративность планирования, контроля исполнения и принятия корректирующих решений.
Остановимся более подробно на двух наиболее важных компонентах –философии доходности и составе задач цикла контроллинга .
КОНТРОЛЛИНГ МАРКЕТИНГА И СБЫТА (КМС)
Цели и задачи КМС. На современном этапе развития рыночной экономики традиционное производственно-сбытовое мышление руководителей организаций переориентируется на удовлетворение желаний и потребностей клиентов. Целевой задачей контроллинга маркетинга и сбыта (КМС) является информационная поддержка менеджмента по удовлетворению потребностей клиентов.
Контроллер в области маркетинга и сбыта участвует в процессах планирования, координации и контроля, связанных с рыночной активностью предприятия: идет ли речь об изменении сбытовой политики, или о выходе на новые рынки, либо о расширении ассортимента продукции и услуг и т.д.
Традиционно выделяют четыре основные сферы деятельности и политики маркетинга, более известные в литературе под названием маркетинг-микс:
· политика в отношении продукта;
· сбытовая политика;
· ценовая политика;
· коммуникационная политика.
В теории и на практике различают задачи стратегического и оперативного КМС.
Стратегический КМС, включающий в себя стратегическое планирование и контроль.
Оперативный КМС предусматривает решение ряда задач:
1. Формирование и контроль ценовой политики;
2. Формирование и контроль сбытовой политики;
3. Формирование и контроль коммуникационной политики.
Инструменты КМС
GAP-анализ (анализ стратегических «разрывов»). Это классический инструмент долгосрочного планирования. Сущность метода состоит в установлении отклонений желательного развития ситуации от ожидаемого.
GAP-анализ служит основой при выработке стратегий, обеспечивающих ликвидацию стратегических «разрывов». В случае выявления «разрывов» службы маркетинга и сбыта, с участием контроллеров, начинают поиск стратегий относительно продуктов, рынков и каналов сбыта, позволяющих в долгосрочной перспективе "устранить" возникшие «разрывы».
Портфолио-анализ. Термин портфолио, возникший в области финансов, означает "оптимальный с точки зрения сочетания риска и доходности набор инвестиций". По отношению к предприятию портфолио-анализ представляет собой распределение деятельности предприятия по отдельным стратегиям в разрезе продуктов и рынков.
Расчет маржинальной прибыли. В краткосрочном плане приоритетной целью контроллинга является обеспечение экономичности служб маркетинга и сбыта. Контроллинг должен следить за тем, чтобы разница между доходами с оборота и издержками на маркетинг-микс стремилась к максимуму. В задачи контроллеров входит также контроль издержек по отдельным сферам маркетингово-сбытовой деятельности.
Сравнительные расчеты. При выполнении сравнительных расчетов ограничиваются лишь анализом издержек. При этом издержкам на маркетингово-сбытовые мероприятия противопоставляется величина результата деятельности предприятия: доход, оборот, прибыль и т.д. Этот подход базируется на том предположении, что результаты деятельности предприятия не возникают сами по себе: в их основе лежат определенные причины и факторы.
Инструменты КП
Анализ отклонений. В рамках анализа отклонений фактические затраты сопоставляются с плановыми. Сравнение осуществляется как по видам издержек, так и по местам их возникновения. Анализируются отклонения по тем издержкам, которые обусловлены внутренними причинами (т.е. отражают результаты работы руководителей производства): загрузка рабочих и оборудования, изменение технологии обработки, потери рабочего времени, изменение методов организации работ и т.п.
Анализ отклонений позволяет:
· выявить «слабые места» – области неэффективности, где возникают неблагоприятные отклонения, например перерасход материалов, превышение нормативной (плановой) трудоемкости;
· найти неиспользованные возможности в случае возникновения благоприятных отклонений;
· оценить качество используемых нормативов.
Основная задача анализа отклонений заключается не в поиске виновных, а в выявлении причин и факторов, вызвавших нежелательные отклонения. Это позволяет вести управление по отклонениям, т.е. вырабатывать мероприятия, направленные на снижение внутрипроизводственных издержек.
Установление предельно допустимых отклонений. В целях повышения эффективности управления не следует реагировать на все возникающие отклонения.
Анализ использования мощностей. Хотя этот метод и не позволяет установить непосредственно связь издержек с уровнем загрузки мощностей предприятия, однако его целесообразно использовать при оценке степени загрузки оборудования. Количественно ее можно измерить с помощью коэффициента загрузки оборудования, рассчитываемого как соотношение фактического и запланированного времени работы оборудования. Величина этого коэффициента существенно влияет на долю постоянных затрат в структуре себестоимости продукции.
Поиск «узких мест». В случае если сбыт не является «узким местом», т.е. спрос на определенные виды продукции превышает производственные мощности, необходимо выявить «узкие места» в производственном процессе.
Факторный анализ. При анализе выпускаемой продукции можно выявить ряд факторов, влияющих на изменения прибыли: цена продукта, изменение объемов производства и сбыта, издержки на единицу потребляемого ресурса, загрузка оборудования, производительность труда и т.д.
КОНТРОЛЛИНГ ЛОГИСТИКИ (КЛ)
Цели и задачи КЛ. В широком смысле понятие логистики охватывает все процессы как в системах, так и между ними, которые служат для преодоления временных и пространственных расстояний, а также для управления и регулирования соответствующих процессов.
Логистика применительно к предприятию – это планирование, управление и контроль за складированием и транспортированием материальных ресурсов внутри предприятия и вне его.
Целевой задачей контроллинга логистики (КЛ) является текущий контроль за экономичностью процессов складирования и транспортирования материальных ресурсов. Контроллинг должен обеспечить руководство предприятия информацией, необходимой для принятия решений в сфере логистики, а также осуществить согласование и оптимизацию материальных потоков с другими процессами, протекающими на предприятии.
Первоочередные задачи КЛ – текущий контроль экономичности и информационное обеспечение принятия решений в тех сферах логистики, которые существенны для достижения цели предприятия. С помощью контроллинга необходимо определить оптимальную степень готовности поставщиков с учетом соответствующих затрат на складирование, транспортных издержек и выбрать оптимальные места для складирования на территории предприятия. КЛ должен обеспечить формирование оптимальных стратегий предоставления подразделениям предприятия материалов, рассчитать оптимальную структуру сети дистрибьютеров, выбрать наиболее подходящие системы складирования. Аналогичным образом можно выделить задачи КЛ в сфере услуг, где значение логистики за последнее время приобрело едва ли не решающее значение. Это торговля, особенно сетевая, транспортные компании, организации, работающие в сфере финансов (операционные потоки) и государственных услуг.
Инструменты КЛ
Планирование потребности в материалах.
Расчет издержек.
Контроль экономичности деятельности службы логистики.
ФИНАНСОВЫЙ КОНТРОЛЛИНГ (ФК)
Цели и задачи ФК. Основная задача финансового управления предприятием заключается в поддержании рентабельности и обеспечении ликвидности. В соответствии со своей сервисной функцией в сфере финансового управления предприятием финансовый контроллинг (ФК) обеспечивает:
· участие в формировании специфических для предприятия источников финансирования, стратегий финансирования и мероприятий по финансированию с учетом всех планов;
· составление укрупненных планов-балансов и отчетов о прибылях и убытках, участие в формировании долго - и краткосрочных финансовых планов;
· текущий контроль за исполнением плана и контроль важнейших финансовых показателей;
· составление финансовых сообщений по анализу отклонений и разработку предложений по управленческим мероприятиям.
Главная идея этих мероприятий заключается в том, чтобы, стремясь к цели «поддержание финансового равновесия», сотрудники финансового подразделения мыслили в категориях «план – факт».
Инструменты ФК
Финансовый контроллинг используется в первую очередь как инструмент анализа баланса и отчета о прибылях/убытках.
В качестве инструментов в финансовом контроллинге применяются:
· расчет коэффициентов ликвидности;
· временные сравнения балансов, когда сравниваются изменения позиций в стоимостном выражении с выявлением причин;
· схема показателей, часто используемая банками для проверки платежеспособности своих клиентов (базируется на разбиении позиций, принятом в балансе и в отчете о прибылях/убытках, и концентрируется в первую очередь на анализе временных изменений).
Перчислим некоторые инструменты финансового контроллинга, представляющие перспективный интерес:
· Анализ потоков платежей (КФ-анализ).
· Анализ работающего капитала (РК, Working Capital).
· Баланс движения средств и финансовый план.
КОНТРОЛЛИНГ ПЕРСОНАЛА
Цели и задачи контроллинга персонала. Управление персоналом на предприятии следует понимать как процесс, охватывающий все основные фазы: планирование, контроль и регулирование. Для эффективного управления этим процессом, обеспечивающим конкурентоспособность предприятия в долгосрочной перспективе, необходимо разработать и внедрить систему контроллинга персонала.
Под контроллингом персонала понимают систему внутрифирменного планирования и контроля в сфере персонала, которая помогает преобразовывать стратегические установки в плановые величины и конкретные мероприятия, а также формировать основные положения по управлению персоналом.
В сферу деятельности контроллинга персонала входят разработка и предоставление инструментов для обеспечения стратегического и оперативного потенциала поддержания необходимой производительности труда на предприятии.
Основной задачей контроллинга персонала является систематическая и интегрированная обратная связь между планированием и анализом отклонений.
Задачами оперативного контроллинга персонала являются:
· привлечение персонала
· развитие персонала
· руководство персоналом
· сервис для персонала
· маркетинг персонала
· мотивация персонала
· увольнение персонала.
Инструменты контроллинга персонала
Контроллинг потерь рабочего времени как составная часть всех вышеприведенных задач должен согласовываться с другими мероприятиями контроллинга персонала.
Сравнение по показателям. При оценке эффективности работы персонала могут использоваться как количественные, так и качественные оценки.
КОНТРОЛЛИНГ ИНВЕСТИЦИЙ (КИ)
Цели и задачи КИ. Главная направленность контроллинга инвестиций (КИ) – достижение целей предприятия в сфере инвестиционной деятельности.
К числу основных задач деятельности инвестиционного контроллинга относятся:
· планирование и координация инвестиционной деятельности в рамках стратегического и оперативного планирования на предприятии;
· инициирование новых инвестиционных проектов и выработка предложений по их реализации; в первую очередь это относится к новым инвестиционным проектам, обеспечивающим долгосрочные потенциалы успеха (например, слияние с другими предприятиями, открытие новых филиалов и т.п.);
· реализация инвестиций, сопровождение проектов (проект-контроллинг);
· контроль за реализацией инвестиционных проектов, включающий текущие поверочные расчеты, а также контроль бюджета инвестиционного проекта.
Стратегический инвестиционный контроллинг должен помочь менеджерам использовать шансы, снижая будущие риски путём приспособления предприятия к изменениям в окружающем мире. Для этого необходимо сформулировать системную, согласуемую с общим стратегическим планированием концепцию долгосрочного инвестиционного планирования.
Важной задачей инвестиционного контроллинга является проведение подготовительных работ перед приобретением новой собственности, в том числе предприятий. Проводится предварительный отбор потенциальных кандидатов, определяются ранг и приемлемая цена приобретения. Для проведения подобных работ должны быть разработаны соответствующие методы.
Инструменты КИ
В настоящее время известны следующие методы инвестиционных расчетов:
· статические методы
· динамические методы
· сценарии и математические модели.
Статические методы инвестиционных расчетов позволяют оценить отдельные инвестиционные проекты исходя из ожидаемого результата от их реализации за один период.
Сценарии и математические модели. Общий недостаток статических и динамических методов заключается в рассмотрении только монетарных величин. Более широкие возможности открываются при работе с мат. моделями и сценариями. Они позволяют рассмотреть более широкий спектр факторов инвестиционного проекта, варианты развития событий и оценить влияние изменений по составляющим на общий результат реализации проекта, например, в виде анализа чувствительности.
ПЛАНИРОВАНИЕ, УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ, БЮДЖЕТИРОВАНИЕ.
Выделение на предприятии центров ответственности и классификация затрат по степени регулируемости являются фундаментом для создания на предприятии системы управленческого учета, представляющей собой важнейший элемент всей системы контроллинга.
Задачи контроллинга состоят в разработке процедур расчета значения целевых показателей. В системе контроллинга задачей контроллера будет содействие системе планирования и прогнозирования значений роста стоимости компании в целом и отдельных бизнес-единиц. В рамках системы контроллинга контроллер обеспечивает правильность использования инструментов, предназначенных для реализации целей.
С целью обеспечения успеха в управлении стратегическим планом и потенциалом, контроллинг использует различные инструменты. К ним относятся:
· анализ цепочки создания ценности,
· концепция расчета затрат жизненного цикла продукта,
· метод расчета целевых затрат,
· инвестиционные расчеты и др.
Планирование производственной программы может проводиться в соответствии с этапами процесса принятия решения. Результатами планирования являются номенклатурные планы, на базе которых разрабатываются планы по функциональным сферам, в первую очередь планы сбыта, производства, снабжения.
Процесс разработки плана включает:
· определение цели (разработка оптимального плана по выбираемому показателю цели);
· разработка альтернативных вариантов плана (комбинирования видов изделий и объемов их производства с учетом ограничений, например: объемы сбыта в разрезе видов продукции и каналов сбыта; располагаемый фонд времени по каждому производственному процессу и виду оборудования (мощности); необходимые объемы снабжения (запасов) по видам материалов; потребление материалов по видам продукции);
· оценка вариантов в зависимости от различных ситуаций принятия решения (при отсутствии «узких мест» критерием является сумма покрытия; при наличии одного «узкого места» критерием является сумма покрытия на единицу «узкого места»/удельная сумма покрытия; при наличии нескольких «узких мест» критерием является сумма покрытия за период);
· выбор и утверждение номенклатурного плана.
Планирование производственного плана представляет собой целенаправленную, систематическую подготовку и принятие решений об альтернативных программах производства при заданных внутренних и внешних ограничениях.
Исходным пунктом планирования являются сформулированные стоимостные цели. Наряду с общими императивами (стремлением к прибыли и обеспечению ликвидности) интерес представляют краткосрочные стоимостные цели по периодам (прибыль и оборот), которые в свою очередь могут корректироваться с изменением плана.
С другой стороны, исходной базой служит как программа, разработанная в рамках стратегического планирования, так и предусматриваемый в планируемом периоде потенциал или его изменения.
После определения производственного плана нужно утвердить детализированные плановые показатели объемов производства, выручки и издержек по видам продукции.
Прежде чем они будут утверждены необходимо проверить, какие поступления и выплаты денежных средств вытекают из планированных оборотов и издержек, как эти денежные потоки будут влиять на общефирменное финансовое планирование и могут ли появиться «узкие места» в финансовой сфере, мешающие реализации оптимального плана. Необходимо это выяснить и провести корректировки программ, чтобы гарантировать платежеспособность предприятия при уменьшении прибыли.
На базе скорректированных результатов определяют другие плановые показатели, которые, с одной стороны, обеспечивают планирование целей и мероприятий в функциональных подразделениях предприятия, а с другой – являются основой для разработки общефирменных планов.
Наряду с годовыми показателями планируются квартальные или месячные показатели. Эти показатели должны планироваться во времени по предприятию в целом и дифференцированно по подразделениям, рынкам, группам потребителей.
Периодические контрольные расчеты после окончания каждого планового периода позволяют определить отклонения между плановыми и фактическими результатами.
Результаты расчетов позволяют провести анализ причин отклонений. Результаты такого анализа дают руководству предприятия представление о надежности использованных в плановых расчетах внутренних и внешних данных, а также о возможных возмущающих факторах, повлиявших на реализацию запланированного плана, которые могут проявиться снова.
Благодаря анализу причин отклонений можно проводить анализ последствий и разрабатывать необходимые корректирующие мероприятия.
Контрольные расчеты дают возможность разложить общее отклонение между плановыми и фактическими суммами покрытия продуктовой программы на компоненты и анализировать их по отдельности.
На базе плана производства проводят планирование по функциональным сферам деятельности предприятия.
Функциональное планирование – это планирование по подразделениям.
В плановых расчетах при помощи показателей издержек и выручки на базе стратегических и оперативных планов для подразделений определяют важнейшие цели и результаты:
· планирование материальных целей в подразделениях (качественные и количественные немонетарные планы);
· планирование в стоимостной форме плана и потенциала.
Результаты планирования отражают в
ü стоимостных планах (в краткосрочных бюджетах),
ü планах издержек (по возможности в планах выручки и сумм покрытия)
ü в имущественных (планах основных и оборотных средств) планах подразделений.
Независимо от того, проводятся ли общефирменные модельные расчеты производственного плана, показатели объемов снабжения, производства и сбыта всех подразделений должны быть согласованы для достижения желаемого объема продаж и создания необходимых запасов для поддержания экономически выгодных объемов производства.
На основе согласованных планов проверяют, оправдываются ли ожидания относительно затрат, доходов, прибыли, рентабельности и ликвидности предприятия в целом и нужно ли корректировать общефирменные цели. Если соответствующие планы подразделений согласуются с целями всего предприятия, то они утверждаются и доводятся до подразделений в качестве директивных.
Методические способности:
Способность мыслить аналитически.
Способность мыслить абстрактно.
Умение объяснять и доказывать.
Способность осваивать новое и учиться.
Коммуникабельность, знание основ коммуникабельности в организациях.
Аналитическая любознательность.
Умение пользоваться техническими средствами коммуникации и
презентации.
Способность к системному мышлению.
Требования к поведению:
1. Не держать себя очень «важно» при общении с другими.
2. Проявлять терпимость к другим мнениям и суждениям.
3. Умение преподносить неприятные факты так, чтобы получатель
информации мог легко бы их переносить. Не разглашать фактов, свидетельствующих о неудаче подразделений или работников фирмы.
Дополнительные требования к контроллеру:
1. Видеть и оценивать проблемы в условиях неопределенности.
2. Знать факторы, влияющие на успех фирмы.
3. Абстрагироваться от рутинной деятельности.
4. Оценивать новшество и содействовать его продвижению.
Высокий уровень образования помогает контроллеру в построении службы менеджмента и формировании информации, которая оказывает решающую поддержку и помощь руководителям разных уровней управления. Контроллер работает в тесной взаимосвязи с руководителями многих отделов, коллегами — менеджерами, маркетологами и работниками информационно-вычислительных центров. Скоординированные одна с другой службы контроллинга, менеджмента, маркетинга, информации делят между собой ответственность за результаты управления организацией.
Работа контроллера, учитывая его межфункциональную деятельность, должна соответствовать определенным принципам (рис. 4.7). На основе этих принципов разработаны детальные требования к контроллеру.
Рис. 4.7 Принципы контроллера
Принцип уважения и доверия к человеку. Этот принцип выдвигает конкретные требования к контроллеру.
• уважайте личное достоинство сотрудника, признавайте за ним соответствующие права и возможности;
• уважайте и берегите человека в себе и в других;
• предоставляйте сотруднику свободу выбора;
• создавайте атмосферу доверия на основе взаимоуважения;
• уважая сотрудника, проявляйте к нему достаточно высокую требовательность;
• создавайте обстановку, в которой он может проявить себя, раскрыть свои возможности;
• максимально развивайте инициативу, творческие способности;
• поощряйте достижения и личный вклад каждого в общее дело;
Принцип целостности. Из него тоже вытекает целый ряд конкретных требований:
• не ограничивайте отношения только должностными обязанностями, вникайте в жизнь, духовный мир и стремления сотрудника, иначе он неизбежно будет чувствовать отчужденность;
•помните, что жизнь сотрудника не ограничивается только часами, проведенными на работе, она гораздо шире и богаче;
•общаясь с подчиненным, никогда не забывайте, что его работа в то же время составляет большую часть его жизни, она определяет его жизнь, сделайте все возможное, чтобы часы, дни, годы, проведённые на работе, были для него светлыми и радостными;
• контроллер должен понимать, в чем состоят общие потребности;
• создавайте обстановку, чтобы личность раскрывалась не только своими служебными сторонами, но и другими, скрытыми от окружающих, но очень ценными для коллектива;
•встречайтесь с коллегами не только в формально-официальной обстановке, но и в неформальной обстановке.
Принцип сотрудничества предусматривает переход от коммуникации к общению, от субъектно-объектных к субъектно-субъектным отношениям. Отсюда вытекают следующие требования:
• считайтесь с коллегой как с активным фактором, а не пассивным элементом системы;
• знайте и учитывайте личные качества специалистов и создавайте рабочую высокопродуктивную атмосферу в организации;
• цените в специалисте компетентность, инициативу, ответственность;
• создавайте атмосферу не только возложения ответственности, но и принятия ее, осознания им роли и необходимости участия в процессе управления;
• бережно относитесь к проявлению любой целесообразной инициативы со стороны коллег;
• основами совместной деятельности руководителя и коллектива должны быть: человечность, сознательная дисциплина, инициатива, разнообразная работа;
• сначала пристальное внимание, анализ, диагноз, потом принятие решения — вот основа сотрудничества;
• одной из повседневных основных задач деятельности контролера является объединение сотрудников в рабочее единство;
• чутко и бережно относитесь к коллеге по работе.
Принцип справедливости — важное руководящее положение. Здесь надо выделить следующие требования:
• стремитесь равномерно распределять работу;
• создавайте условия и предпосылки, дающие возможность проявить свои профессиональные и другие способности;
• поощряйте, оценивайте деятельность без предвзятости, объективно, на основе предоставления им равных «стартовых» возможностей;
• всегда при оценке труда приводите в соответствие заслуги его труда и их общественное признание;
• помните, что одной из гарантий справедливости в коллективе является гласность, систематическое освещение деятельности;
• ощущение несправедливости возникает тогда, когда человек ризнает, что соотношение его вклада и результата оценено ниже (несправедливо) по сравнению с соотношением вклада результата других участников деятельности. Отсюда и возникают конфликты.
Принцип индивидуального подхода предусматривает учет индивидуальных особенностей коллег, уровня их профессиональной подготовки, интересов, жизненного опыта. Требования этого принципа выражаются в следующем:
• индивидуальный подход может опираться только на глубокое изучение системы работы каждого специалиста;
• на основе этого изучения индивидуализируйте объем, частоту и форму общения с подчиненным, уровень его самостоятельности, поощрение одних и повышение требований к другим;
• в ходе работы с коллегами помогайте им укреплять положительные, профессиональные свойства и качества, которыми они располагают;
• одна из главных задач - выравнивание профессионального мастерства, постепенное доведение отстающих до уровня передовых;
• определите для каждого специалиста цели и рубежи их достижения, этим вы обеспечите путь к успеху.
Принцип обогащения работы исходит из того, труд сам по себе не лишен элементов однообразия: из года в год одни и те же вопросы, одна и тат же работа. Из этого принципа вытекает целый ряд конкретных требований:
• необходимо через разумные промежутки времени менять, дополнять работу тех, кто работает не творчески;
• определить перспективу профессионального роста каждого, разработав конкретный план;
• проводить совещания, круглые столы, по вопросам совершенствования стиля и метода работы.
Принцип стимулирования. Некоторые требования, вытекающие из этого принципа:
• используйте материальные и моральные стимулы, справедливо, в противном случае они вместо пользы внесут раздор в коллектив;
• каждый контроллер должен иметь хорошо продуманную систему стимулов и не сводить ее только к премированию, награждению.
• вся работа контроллера должна строиться на основе стимулирования: на создании условий для эффективного труда, атмосферы взаимной удовлетворенности, системы саморазвития;
• используйте стимулы для того, чтобы привлечь внимание сотрудников к ключевым направлениям деятельности;
• стимулы являются действенным инструментом создания в коллективе здорового микроклимата.
Принцип статуса. Все работники независимо от занимаемой должности и положения должны находиться в одинаковых условиях.
Принцип консенсуса. Из этого принципа тоже вытекают свои требования:
• в основе консенсуса должна лежать объективная оценка точек зрения при обсуждении проблемы или принятия решения;
• контроллер должен четко и логично аргументировать свою точку зрения;
• основным инструментом контроллера при осуществлении принципа консенсуса должен быть логический анализ ошибочных суждений;
• мобилизуйте мнение наиболее влиятельной части коллектива еще до начала совещания, обеспечьте тем самым поддержку большинства членов коллектива обсуждаемой проблеме;
• широко используйте метод «акцентирования»: повторяйте и варьируйте в разговорах, в выступлениях те или иные идеи, по которым в будущем необходимо будет принять решение. «Приучайте» коллектив заранее к правильному мнению;
• умейте идти на взаимные уступки, но не во вред делу. Люди должны привыкнуть к новой идее, понять ее суть, сами прийти к осознанию того, что без нового им не обойтись.
Принцип коллективного принятия решений. Требования этого принципа:
• коллективные решения следует принимать по важным вопросам;
• с информацией, на основе которой будет приниматься решение, заранее должны познакомиться каждый член коллектива;
• решение только в том случае будет активно поддерживаться коллективом, если сотрудники активно участвовали в его подготовке;
• еще до обсуждения решения контроллеру необходимо учесть расстановку сил в коллективе, наличие или отсутствие «критической массы» членов коллектива;
•всегда необходимо помнить, что там, где решение принято большинством, бывает и несогласное меньшинство, с которым необходимо вести работу, вовлекая его в процесс выполнения решения.
Принцип участия и делегирования полномочий. Исходя из этого требуется:
• включение сотрудника в процесс управления только с его согласия;
• приобщая сотрудника к управлению, старайтесь учитывать его индивидуальные особенности, способности и стремления;
• помогите сотруднику понять, что включение его в процесс управления — не дополнительная нагрузка, а акт доверия, одна из возможностей его дальнейшего профессионального роста;
• обязательно добивайтесь, чтобы работа сотрудника на порученном ему участке привела к успеху, оказывайте ему постоянное внимание и помощь;
• всячески поощряйте любой, пусть даже небольшой, положительный результат, достигнутый на управленческом поприще. Делайте его достоянием коллектива, добивайтесь общественного признания результатов управленческой деятельности.
Принцип гармонизации. Этот принцип предусматривает целеустремленность, целесообразность управления и такую работу контроллера, в результате которой в организации появляется целевая целостность. Требования, вытекающие из принципа:
• работа по целеполаганию должна стать неотъемлемой частью деятельности контроллера. Этому же он должен научить весь коллектив;
• необходимо помнить, что целевая целостность формируется не сразу. Это результат длительной и кропотливой работы контроллера, поэтому вся система этой работы должна быть во всех деталях продумана контроллером и спланирована.
Принцип горизонтальных связей. Труд индивидуален по своему характеру, но конечный результат – итог коллективного труда. К осуществлению принципа горизонтальных связей выдвигаются следующие требования:
•контроллер должен помнить, что этот принцип может осуществляться не столько сам по себе, сколько через следование контроллера таким принципам, как делегирование полномочий, коллективное принятие управленческого решения, единый статус для всех работников и др.;
• горизонтальные связи необходимо формировать целесообразно, имея программу на длительное время;
• развитая система горизонтальных связей, являясь в известной степени противоположностью вертикальным иерархическим связям управления, не должна противостоять им.
Принцип постоянного обновления — основное положение для организации процесса освоения новых технологий, изменения организационных и структур. Основные требования к его осуществлению:
• любые крупные изменения необходимо заранее подготавливать;
• изменения должны быть основаны на детальном плане и расчете, при обязательной уверенности в успехе;
• надо еще до начала изменений формировать в коллективе чувство их необходимости.
Должностные обязанности
1 . Наименование предприятия
2. Наименование должности: Руководитель отдела - контроллер.
3. Место в организационной структуре
3.1. Контроллер административно подчиняется директору предприятия.
3.2. Ему административно и функционально подчиняются работники его отдела.
3.3. Занимающий должность замещается одним из сотрудников отдела или заместитель директора предприятия.
4. Основные задачи
Функции контроллера включают все, что относится к планированию и контролю экономических результатов деятельности предприятия. Его главная задача состоит в том, чтобы разрабатывать материалы для принятия управленческих решений и представлять их руководству предприятия. Он должен консультировать руководителей по всем вопросам выбора наиболее эффективных вариантов действий и тем самым оказывать влияние на использование всех возможностей получения предприятием прибыли.
6. Необходимые знания и навыки
6.1.Уверенность в определении экономических взаимосвязей на предприятии, прежде всего между показателями выручки от реализации, пропорциональными затратами, постоянными затратами и прибылью.
6.2. Владение методом расчета сумм покрытия.
6.3.Опыт в применении современных методов калькулирования на основе сумм покрытия по продукту с учетом узких мест в производстве.
6.4.Понимание технических аспектов производственных процессов.
6.5. Способность аналитически мыслить.
6.6. Уверенная устная и хорошая письменная речь, необходимые
при ведении переговоров с руководителями предприятия и при составлении отчетов.
6.7. Опыт руководства людьми,
7. Частные задачи. Занимающий должность должен выполнять следующие задачи.
7.1 .Анализ и планирование затрат:
а) составление бюджета затрат по элементам и местам их возникновения; разделение затрат на постоянные и пропорциональные;
б) определение ставок затрат для калькуляций с разделением на предельные и постоянные с учетом имеющихся в распоряжении мощностей.
7.2. Координация планов:
а) помощь в разработке частных планов (например, производственного плана, плана по складским запасам, плана закупок);
б) согласование частных планов с планом реализации;
в) координация частных планов и их интеграция в общий план.
7.3. Определение ожидаемых результатов:
а) определение пропорциональных затрат для планового оборота
на основе нормативов затрат, включая нормы расхода материалов.
План реализации разрабатывает отдел сбыта по показателям объемов реализации и выручки;
б) определение валовой суммы покрытия для планового оборота;
в) расчет ожидаемой величины управленческого результата с
учетом целевого покрытия блока постоянных затрат, включая целевую величину дохода с капитала.
7.4. Контроль:
а) текущие сравнения плановых и фактических показателей, т.е.
контроль за реализацией плана;
б) разделение выявленных отклонений от плана на:
- отклонение по сбыту (изменение объемов и цен реализации и структуры ассортимента),
- отклонения по производству (изменение расходования материалов и оплаты труда),
-отклонение по постоянным затратам (по элементам затрат в сравнении с планом);
в) анализ отклонений и обсуждение их причин с ответственными
руководителями (подразделения, отдела закупок и отдела сбыта), возможных путей их устранения и альтернативных мероприятий, направленных на выполнение плана;
г) разработка сводного отчета для правления предприятия, содержащего оценку показателей с целью регулирования дальнейшей деятельности после выявления отклонений.
7.5. Сравнение рыночного спроса с имеющимся ассортиментом
продукции при наличии узкого места:
а) выявление совместно с руководителями подразделений узких мест;
б) разработка ассортимента продукции с учетом узких мест. Определение приоритетности продуктов по критерию прибыльности единицы изделия в единицу времени загрузки узкого места (стратегический список);
в) выяснение рыночных шансов для полученного ассортимента.
7.6. Расчет эффективности инвестиционных мероприятий:
а) оценка эффективности планируемых или представленных на
обсуждение инвестиционных мероприятий, а также предварительный расчет изменений, которые последуют за их применением;
б) оценка рентабельности инвестиционных мероприятий.
В представленном описании обязанностей выделена руководящая роль контроллера по основным направлениям деятельности. Постоянно возникает вопрос: что находится в компетенции контроллера. Прежде всего, профессиональное определение экономических перспектив предприятия.
В таком понимании работа контроллера будет заключаться в том, чтобы инициировать дела. Важным этапом в этой работе является применение методики расчета ожидаемых показателей, которая способствует проведению мероприятий на основе возникших отклонений. Многие решения принимаются без обсуждений, когда ссылаются на то, что было раньше, на распоряжение шефа, на мнение эксперта. Контроллер должен все ставить под вопрос: все ли факты проверены, все ли планы скоординированы, достигнут ли консенсус при разработке планов «снизу вверх», что случится, если ...?
Решение вопросов, которые регулирует контроллер, получает отсрочку во времени. Конечно, это обстоятельство можно рассматривать как негативное и говорить, что контроллер препятствует реализации или губит идею. Однако не имеет смысла принимать решения быстро и неправильно.
На практике зарекомендовало себя правило подготовки контроллером своего особого мнения с аналитически обоснованными оговорками. Например, если подразделения разрабатывают перечень требований к плану, то контроллер в случае несогласия может представить свои замечания. Если роль контроллера всем известна и всеми признается, то орган, принимающий решения, например, правление, должен будет вернуть соответствующий перечень требований с принятыми поправками.
Такой подход может распространиться и дальше, так что одобряющая виза контроллера должна проставляться на плане, или проекте разработки нового продукта, или на ведомости отклонений, по которым прошло обсуждение и сделаны выводы.
Кроме того, функцию контроллера хорошо можно встроить там, где речь идет об уступках относительно условий реализации. Почему бы работнику отдела сбыта не сказать клиенту, что именно контроллер не разрешает предоставлять в данном случае дополнительные скидки? Если же ведущий переговоры шеф торгового представительства ссылается на своего руководителя отдела сбыта, то легко может получиться так, что обращение к этому шефу приведет к получению еще большей скидки.
Вообще взаимодействие контроллера с менеджерами совершенно не зависит от того, является контроллер членом правления предприятия или нет. Член правления, выполняющий функции контроллера, должен понимать свой ранг и свою роль. Конечно, на кого-то в правлении возложена глобальная ответственность, однако в рамках самого правления контроллер по-прежнему играет роль экономического советника, стремящегося отсрочить принятие решений, профессионально подготовить их, посмотреть на них со стороны, т.е. выполняет функции консультанта.
Вместе с тем, действия контроллера основываются на праве консультировать без запроса. Этот незаданный вопрос характеризует право посещать менеджера, что позволяет реализовать принцип доставки информации контроллера. Прежде всего, контроллер имеет право заявлять рекламации в случае нарушения сроков планирования. Иначе кто будет подавать рекламации, если руководители не будут разрабатывать планы или реагировать на сигналы, в том числе слабые? Никто. Значит, нужно самим организовать процесс подачи рекламаций.
КОНТРОЛЛИНГ В ЗАРУБЕЖНЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ
Принятие адекватных управленческих решений –основа успешного развития любого бизнеса. Однако без выявления всех шансов и рисков, связанных с получением прибыли в условиях рынка, очень сложно разглядеть сложности оперативного характера, мешающие достижению запланированных финансовых результатов. Именно контроллинг является неотъемлемой частью цикла управления бизнесом.
Контроллинг –ориентированная на достижение целей интегрированная система информационно-аналитической и методической поддержки руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности предприятия.
Контроллинг ориентирован прежде всего на поддержку процессов принятия решений. Он должен обеспечить адаптацию традиционной системы учета на предприятии к информационным потребностям должностных лиц, принимающих решения, т.е. в функции контроллинга входит создание, обработка, проверка и предоставление системной управленческой информации. Контроллинг также поддерживает и координирует процессы планирования, обеспечения информацией, контроля и адаптации.
Можно сказать, что контроллинг обеспечивает руководителей необходимым инструментарием, пригодным для принятия решений в конкретной ситуации. То есть является метасистемой, по отношению к менеджменту. Иными словами контроллинг есть управление управлением.
Как инструмент управления, контроллинг возник и развивается на стыке экономического анализа, планирования, управленческого учета, менеджмента и других методов и инструментов управления. Координируя, интегрируя и направляя деятельность всей системы управления предприятием на достижение поставленных целей, контроллинг выполняет функцию управления управлением. Цель же контроллинга управленческой сферы –поддержка управленческих решений.
Различные трактовки контроллинга и генезис концепций контроллинга представлены в таблице.
Таблица Влияние школ управления на концепции контроллинга
| Концепция контроллинга | Выдающиеся представители | Основные идеи контроллинга | Школы управления |
| Управленческий учет (1980–е) | Манн Р. Майер Э. Скоун Т. Фольмут Х. Дайле А. Глущенко В.В. Глущенко И.И. | Контроллинг –система управления затратами, основывающаяся на информационном обеспечении. Основная функция –набор методов и инструментов для организации управленческого учета. Информационная основа –данные бухгалтерского учета. | Ситуационный подход |
| Информационная система (конец 1980-х) | Рейман Т. Прайсслер П. Брюггемейер М. Берр Х. | Контроллинг – сбор информации и ее использование при анализе и планировании. Основная функция – информационное обеспечение менеджмента. Информационная база –данные всех функциональных областей. | Количественный подход |
| Планирование и контроль (начало 1990-х) | Хан Д. Хорват П. Шнайдер Д. | Контроллинг –планирование и контроль. Основные функции –бюджетирование, стратегическое и оперативное планирование. Информационная база –данные планово-контрольных расчетов на базе внутреннего производственного учета. | Школа научного управления |
| Координация (1990–е) | Кюппер Х.У. Шмидт А. Вебер Й. Зунд А. | Контроллинг –новая функция менеджмента, обеспечивающая планирование, реализацию (учет) и управление по обратной связи (регулирование). Основная функция –координирование различных процессов системы менеджмента для достижения определенной цели. Информационная база –данные для управления по отклонениям. | Теория принятия решений |
| Метасистема управления (управление управлением) (конец 1990-х) | Шрайогг И. Сьюрц И. Ньюман В. Ананьина Е.А. Данилочкин С.В. Данилочкина Н.Г. Карминский А.М. Фалько С.Г. | Контроллинг –метасистема управ ления. Основные функции –планирование и бюджетирование, структуризация данных и метаданные, анализ отклонений, использование методологий структурного системного анализа для описания бизнес- процессов. | Инновационный подход |
| Координация процесса принятия решений (2000-е) | Пич Г. Шерм Э. Штайнманн Х. Кустерман В. Ортман Г. Сидоу Д. Винделер А. Гидденс А. Беккер А. | Контроллинг –метафункция, обеспечивающая управление координацией процесса принятия решений. Основные функции –рефлексия управленческих решений с целью их формализации. Информационная база –система управления знаниями. | Бихевиористический подход |
Перечислим основные причины подобного многообразия концепций:
- исторические этапы развития контроллинга охватывают достаточно длительный период, начиная с XV в., и за это время предлагались несколько концепций;
- собственно понятие контроллинга претерпевает эволюционные изменения в силу развития науки, техники, технологий;
- авторы подходов акцентируют внимание на различных аспектах контроллинга;
- авторы являются приверженцами разных школ.
Хронология концепций контроллинга обращает наше внимание на смену приоритетных задач с течением времени. В зависимости от ситуации на рынке, стадии развития предприятий, каждая последующая концепция накладывается на предыдущую, используя ее достижения в качестве основы для дальнейшего развития.
Контроллинг переводит управление предприятием на качественно новый уровень, интегрируя, координируя и направляя деятельность различных служб и подразделений предприятия на достижение оперативных и стратегических целей.
В основе контроллинга как концепции системного управления организацией лежит стремление обеспечить успешное функционирование организационной системы (предприятия, торговые фирмы, банки и др.) в долгосрочной перспективе путем:
· адаптации стратегических целей к изменяющимся условиям внешней среды;
· согласования оперативных планов со стратегическим планом развития организационной системы;
· координации и интеграции оперативных планов по разным бизнес-процессам;
· создания системы обеспечения менеджеров информацией для различных уровней управления в оптимальные промежутки времени;
· создания системы контроля над исполнением планов, корректировки их содержания и сроков реализации;
· адаптации организационной структуры управления предприятием с целью повышения ее гибкости и способности быстро реагировать на меняющиеся требования внешней среды.
Одной из главных причин возникновения и внедрения концепции контроллинга стала необходимость в системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационной системе. Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений.
Следует подчеркнуть, что контроллинг– это не та система, которая автоматически обеспечивает успех предприятия, освобождая менеджеров от функций управления. Окончательный выбор управленческого решения остается в компетенции менеджера соответствующего уровня –лица, принимающего решения. Следовательно, система контроллинга на предприятии является частью (подсистемой) общей системы управления или менеджмента организации, позволяющей обеспечить должное качество принимаемых управленческих решений.
Дата: 2019-03-05, просмотров: 288.
