Возможности — это факторы внешне и среды (макросреды или микросреды), которые открывают для предприятия но­вые перспективы эффективного развития.

Угрозы— это факторы внешней среды (макросреды или микросреды), которые могут неблагоприятно отразиться на деятельности предприятия.

После составления перечня возможностей и угроз со сто­роны внешней среды предприятия заполняется соответствую­щая таблица. В таблице 4.2 представлен примерный пере­чень возможностей и угроз, заключенных во внешней среде.

Таблица 4.2 - Возможности и угрозы, заключенные во внешней среде организации

3. Установление цепочек связи между сильными и слабы­ми сторонами предприятия, с одной стороны, и воз­можностями и угрозами, с другой стороны.

На третьем этапе SWOT-анализа устанавливается характер взаимосвязи между факторами внутренней и внешней среды. Для этого составляется матрица SWOТ(рисунок 4.1).

Рисунок 4.1 - Матрица SWOT

В ячейках матрицы SWOT образуется четыре поля, в рамках каждого поля исследователь анализирует все воз­можные парные комбинации, чтобы выделить те из них, ко­торые должны быть учтены при разработке стратегии пред­приятия:

1. СИВ — сила и возможности. В отношении тех пар, которые выбраны из поля СИВ, сле­дует разрабатывать стратегию по использованию сильных сто­рон предприятия для получения наивысшей отдачи от воз­можностей, которые появились во внешней среде.

2. СИУ — сила и угрозы. Если пара на­ходится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы предприятия для устранения угрозы.

3. СЛВ — слабость и возможности.  Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть направлена на преодоление слабых сторон предприятия за счет появившихся возможностей во внешней среде.

4. СЛУ — слабость и угрозы. Для пар, находящихся на поле СЛУ, следует выработать такую стратегию, которая позволила бы как преодолеть слабые стороны предприятия, так и попытаться предотвратить нависшую над ним угрозу.

Разрабатывая стратегию предприятия необходимо учиты­вать, что возможности и угрозы могут переходить в свою про­тивоположность. Например, неиспользованная возможность может стать угрозой, если конкурентам удастся удачно ее ис­пользовать. И напротив, удачно предотвращенная угроза мо­жет открыть перед предприятием дополнительные возможно­сти в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

Методы SWOT - анализа:

1. Метод матричного позиционирования возможностей, предоставляемых внешней средой предприятия.

Метод SWOT- анализа опирается не только и не столько на выявление возможностей и угроз со стороны внешней среды предприятия, сколько на оценку их с позиции важности и сте­пени влияния на стратегию предприятия.

Для оценки возможностей применяется метод позициони­рования каждой конкретной возможности на матрице воз­можностей (рисунок 4.2).

Рисунок 4.2 - Матрица возможностей

Матрица возможностей представляет собой двухмерную матрицу следующих характеристик:

- по горизонтали учитывается вероятность использования выявленной возможности внешней среды данной фирмы (низкая, средняя, высокая);

- по вертикали учитывается характер влияния возмож­ностей на деятельность фирмы (малое, умеренное, сильное).

В каждое из выделенных в матрице полей вписываются соответствующие возможности внешней среды из предвари­тельно составленного общего перечня возможностей.

Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для предприятия. Возможности, по­падающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для предприятия и их надо обязательно использовать. Воз­можности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практи­чески не заслуживают внимания предприятия. Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у предприятия имеется достаточно ресурсов.

2.Метод матричного позиционирования угроз со стороны внешней среды предприятия.

Для оценки угроз, исходящих от внешней среды, исполь­зуется метод позиционирования каждой конкретной угрозы на матрице угроз (рисунок 4.3).

Матрица угроз представляет собой двухмерную матрицу сле­дующих характеристик:

- по горизонтали учитывается вероятность реализации вы­явленной угрозы со стороны внешней среды предприятия (низкая, средняя, высокая);

- по вертикали учитываются возможные последствия вли­яния угроз на деятельность предприятия («легкие уши­бы», тяжелое состояние, критическое состояние, раз­рушение).

Рисунок 4.3 - Матрица угроз

В каждое из выделенных в матрице полей вписываются соответствующие угрозы внешней среды из предварительно составленного общего перечня угроз.

Те угрозы, которые попадают на поля BP, ВК и CP, пред­ставляют очень большую опасность для предприятия и требу­ют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, по­павшие на поля ВТ, СК и HP, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в перво­степенном порядке. Что касается угроз, находящихся на по­лях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответствен­ный подход к их устранению. Хотя при этом не ставится зада­ча их первостепенного устранения. Попавшиеся на оставшие­ся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения менеджмента предприятия. Необходимо внимательно отсле­живать их развитие.

3. Метод составления профиля среды предприятия

Наряду с методами составления матриц возможностей и угроз, при проведении SWOT-анализа удобно пользоваться методом составления профиля среды. С помощью этого мето­да удается оценить относительную значимость для фирмы от­дельных факторов среды. Составление профиля среды выпол­няется отдельно для внутренней среды, микросреды и макро­среды фирмы.

Технология реализации данного метода.

В таблицу профиля среды (рисунок 4.4) выписываются от­дельные факторы среды.

Каждому из представленных в таблице профиля среды фак­торов экспертным образом дается оценка:

- важности для отрасли по шкале: 3 - большая, 2 - уме­ренная, 1 - слабая;

- влияния на организацию по шкале: 3 - сильное, 2 - умеренное, 1 - слабое, 0 - отсутствие влияния;

- направленности влияния по шкале: +1 - позитивная, —1 - негативная.

Рисунок 4.4 - Профиль среды предприятия

Затем все три экспертных оценки перемножаются, и полу­чается интегральная оценка, которая показывает степень важ­ности фактора для конкретного предприятия. Руководствуясь полученными оценками, менеджмент предприятия делает выводы относительно того, какие из факторов среды имеют более важное значение для их предприятия и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы требуют меньшего внимания.