Технология обоснования целей включает четыре последова­тельных стадии (рис. 3.1).

1. Выявление и анализ тенденций во внешней среде. Данная стадия предполагает выявление и построение тех трендов, которые наблюдаются в окружении предприятия. Система целей должна учитывать эти изменения, должна быть гиб­кой, адекватно реагировать на эти изменения путем постоян­ной корректировки и приспособления к ним. Однако цели не должны пассивно следовать за изменения­ми во внешней среде. Идея стратегического планирования требует, чтобы руководство предприятия стремилось предви­деть то, в каком состоянии окажется среда, и устанавливать цели в соответствии с этими предвидениями.

2. Установление конечных целей, т.е. целей для предприятия в целом. На этой стадии необходимо проанализировать все сферы его деятельности и выбрать параметры, которые в пла­нируемом периоде могут быть подвергнуты целенаправленно­му воздействию. Должно быть установлено, насколько целе­сообразно изменить все параметры. Обычно величина изме­нения выводится из миссии предприятия, результатов ана­лиза макроокружения, отрасли, положения предприятия во внешней среде и внутреннего потенциала.

3. Построение «дерева целей». Эта стадия предполагает деком­позицию конечных целей предприятия по уровням, подраз­делениям и исполнителям. Декомпозиция предусматривает:

- выделение функциональных и линейных служб, кото­рые должны быть ориентированы на организационное обеспечение достижения целей определенного уровня, при этом вся структура должна быть сбалансирована с точки зрения главной цели предприятия;

- проверку однородности целей каждого подразделения, недопущения разрыва ответственности за одну и ту же цель между разными подразделениями;

- рациональное распределение прав и ответственности на разных уровнях управления, исходя из иерархии целей;

- установление последовательности и характера работ по достижению конечных целей;

- оценку эффективности различных вариантов организа­ционных решений;

- разработку систем оценки и стимулирования труда, ис­ходя из конечных результатов работы подразделения.

4. Установление индивидуальных (локальных) целей. Для того, чтобы система целей стала конкретным планом действий, по­нуждала к разработке соответствующих стратегий, необходи­мо персонифицировать каждую цель. В результате этого про­цесса каждый сотрудник включается посредством своих пер­сональных целей в достижение конечных целей предприятия. Конечная цель для своего исполнителя должна иметь ста­тус закона. Однако из этого не следует, что цели должны ос­таваться неизменными. Цели должны корректироваться вся­кий раз, когда этого требуют обстоятельства, в том числе и по инициативе исполнителя. В этом случае корректировка целей носит ситуационный характер.

Существуют два подхода к процессу структуризации целей:

- централизованный . В случае централизованного подхода система целей на всех уровнях иерархии предприятия определяется высшим руковод­ством. Руководители структурных подразделений получают в плане готовые к реализации цели и детализируют их в задани­ях для конкретных исполнителей. Преимущества такого мето­да состоят в том, что все цели в системе подчинены единой конечной цели, т.е. имеют единую ориентацию. Недостаток централизованного подхода заключается в возможном непри­ятии целей на нижних уровнях, так как они могут противоре­чить интересам и статусу структурных подразделений и испол­нителей. В этом случае отсутствует возможность повлиять на процесс декомпозиции целей со стороны исполнителей, что может быть дестимулирующим фактором.

- децентрализованный. При децентрализованном методе формирования целей в процессе структуризации участвуют наряду с высшим уровнем управления также все нижележащие уровни. Есть две схемы децентрализованного установления целей. При первой схеме процесс установления целей идет сверху вниз. Декомпозиция целей состоит в том, что каждый из нижележащих уровней определяет свои цели самостоятельно, исходя из целей верхнего уровня иерархии предприятия. Ины­ми словами, каждый уровень управления сам формирует свои задачи, которые обеспечивают цели вышестоящего уровня. Например, если сборочному цеху установлена цель — выпус­тить 50 автомобилей в месяц, то цехи-поставщики сами рас­считывают свои задания, исходя из этого плана сборки, применяемости деталей и сборочных единиц в изделии. Вторая схема предполагает, что процесс установления це­лей идет снизу вверх. В этом случае нижележащие звенья предприятия сами устанавливают себе цели, которые являют­ся основой для последующей выработки целей вышестоящих уровней управления фирмой.

Отличие децентрализованного метода от централизован­ного состоит в возможности нижележащих уровней влиять на содержание и характер своих целей деятельности, что являет­ся несомненным достоинством данного подхода.

Таким образом, общим требованием всех методов является то, что решающая роль в установлении целей всем уровням и звеньям организационной структуры принадлежит высшему руководству.

Построение «дерева целей».

Термин «дерево целей» используется для иерархических структур, имеющих отношения строго древо­видного порядка.

При построении дерева целей используются принципы:

- соподчиненности целей, вытекающей из иерархического построения производственных систем, а также иерар­хии целей по степени срочности и важности;

- развертываемости, т.е. разделение каждой цели дан­ного уровня на цели нижележащего уровня;

- соотносительной важности целей, заключающейся в том, что цели одного и того же уровня могут иметь разное значение для достижения цели вышестоящего уровня.

Построение «дерева целей» можно проводить различными способами. Рассмотрим один из них:

1. Используя производственную информацию о возник­новении объекта исследования, экспериментальные данные содержательного описания, иерархическую модель объекта (де­рево системы), провести генерацию целей для объекта в це­лом и для каждого из его подсистем и элементов. Изложить цели на бумаге, проверить цели на однозначность понимания с заказчиком и согласования.

2. Разнести цели по уровням иерархии и элементам пост­роенного дерева объекта.

3. Для каждого уровня иерархии последовательно снизу вверх выделить группы зависимых между собой целей. Стрел­ками провести при необходимости горизонтальные связи внут­ри одноуровневых групп элементов (если таковые будут).

При этом для горизонтальных связей между объектами од­ного уровня возможны следующие ситуации:

 А В  говорит о том, что достижение одной цели способствует достижению другой цели и наоборот (т.е. цели А и В эквивалентны и в дальнейших расчетах можно использовать любую из них);

А       В говорит о том, что достижение одной цели (цели-причины) А способствует достиже­нию другой цели В (цели-следствия), но не наоборот. Основной является цель А.

 А          В  говорит о том, что цели А и В, хотя и взаимосвязаны, однако характер зависимости между ними неясен, либо они вообще про­тиворечивы. В первой ситуации требуется дополнительное выяснение характера этой взаимосвязи между А и В;

А       В      цели А и В, находящиеся на одном уровне, независимы.

Системный анализ всегда конкретен. Потому единого ти­пового «дерева целей» не может быть ни для промышленного предприятия, ни для иного объекта. На построение «дерева целей» влияют в основном два фактора: специфика объекта и особенности той проблемы, для решения которой проводится анализ целей.

На рисунке 3.1 показан фрагмент дерева целей предприятия.

Рисунок 3.1 - Фрагмент дерева целей предприятия