Поможем в ✍️ написании учебной работы

Имя

Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Выберите тип работыЧасть дипломаДипломная работаКурсовая работаКонтрольная работаРешение задачРефератНаучно - исследовательская работаОтчет по практикеОтветы на билетыТест/экзамен onlineМонографияЭссеДокладКомпьютерный набор текстаКомпьютерный чертежРецензияПереводРепетиторБизнес-планКонспектыПроверка качестваЭкзамен на сайтеАспирантский рефератМагистерская работаНаучная статьяНаучный трудТехническая редакция текстаЧертеж от рукиДиаграммы, таблицыПрезентация к защитеТезисный планРечь к дипломуДоработка заказа клиентаОтзыв на дипломПубликация статьи в ВАКПубликация статьи в ScopusДипломная работа MBAПовышение оригинальностиКопирайтингДругое

Нажимая кнопку "Продолжить", я принимаю политику конфиденциальности

 

Базовые стратегии развития предприятия

Стратегия роста

Стратегии сокращения и стабильности. Комбинированные стратегии

Портфельные стратегии предприятия

Матрицы стратегического анализа малых и средних предприятий

 

 

Базовые стратегии развития предприятия

 

Базовые стратегии описывают наиболее общие варианты развития предприятия.

Состав базовых страте­гий:

- стратегия роста;

- стратегия сокращения;

- стратегия стабильности;

- комбинированная стратегия.

Базовые стратегии развития предприятия связаны с изме­нением состояния одного или нескольких элементов:

1) продукт,

2) рынок;

3) отрасль;

4) положение фирмы внутри отрасли;

5) технология.

Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое.

Например, в отношении продукта это может быть либо реше­ние производить тот же продукт, либо переходить к произ­водству нового продукта.

Для правильного выбора базовой стратегии развития предпри­ятия необходимо составить схему с вопросами и дать ответы на них. Например, теряют ли конкурирующие фирмы свои позиции и хватит ли у фирмы средств для проведения атакующей стратегии; существует ли реальная опасность атаки на позиции фирмы со стороны конкурентов; является ли рыночная доля удовлетворительной и другие.

 

 

Стратегия роста

 

Многие предприятия ориентируются в своей деятельности на стратегию роста. При этом предусматривается рост про­даж, доли рынка, прибыли, размера предприятия. Рост — это фактор, влияющий на активность фирмы, стимулирую­щий инициативу и усиливающий мотивацию персонала и ру­ководства. Широкую известность получила типология стра­тегий роста Игоря Ансоффа в зависимости от типа рынка (действующий или новый) и вида товара (существующий или новый). Он выделяет четыре базовые стратегии роста, пред­ставленные на рисунке 6.1.

                                                      Рынок

                               Старый                            Новый

Стратегия глубокого проникновения	Стратегия расширения рынка
Стратегия разработки товара	Стратегия диверсификации

     Старый

 

Товар

     Новый
                             Рисунок 6.1 - Матрица «товар-рынок» И. Ансоффа

 

В настоящее время практикой стратегического анализа выработано гораздо большее разнообразие стратегий роста, которые можно типизировать по трем направлениям:

I. Концентрированный рост — рост по отношению к базо­вому рынку.

Стратегия концентрированного роста применяется в том случае, когда фирма не исчерпала воз­можности роста, связанные с ее товарами на действующих рынках.

Стратегические альтернативные варианты концент­рированного роста:

1. Стратегии усиления позиции на рынке. В рамках данной стратегии проникновения нужно попы­таться увеличить объем продаж имеющихся товаров на суще­ствующих рынках. Этого можно достичь различными спосо­бами:

А) развитие первичного спроса на товар предприятия: воз­действуя на компоненты спроса, увеличить размер рынка, например, путем: побуждения покупателей к более частому использова­нию товара; побуждения покупателей к большему разовому потреб­лению; привлечения новых пользователей товаром; обнаружения новых возможностей использования.

Подобная стратегия типична для фирмы-лидера, которая больше всех выигрывает от расширения рынка;

Б) рост рыночной доли предприятия: привлечь бывших кли­ентов фирм-конкурентов посредством активных действий по продвижению товаров, например: изменить позиционирование марки; укрепить сбытовую сеть; улучшить товар или оказываемые услуги; пойти на значительное снижение цены; провести мероприятия по стимулированию сбыта.

Такие действия характерны для рынков, где первичный спрос стал нерасширяемым, т.е. в стадии зрелости жизненного цикла товара;

В) п риобретение рынков, например, путем: создания совместного предприятия для контроля боль­шой доли рынка; покупки фирмы-конкурента, чтобы овладеть ее долей рынка;

Г) Защита положения предприятия на рынке (связь с клиен­тами, сбытовая сеть, имидж): активизировать для этого так­тический маркетинг, например, путем: укрепления сбытовой сети; усиления или переориентации мер по стимулированию сбыта; небольших улучшений товара и позиционирования; защитной стратегии ценообразования;

Д) рационализация рынка: реорганизовать обслуживаемые рын­ки с целью снижения издержек или повышения эффективно­сти операционного маркетинга. Например: обратиться к самым эффективным дистрибьюторам; сфокусироваться на самых рентабельных сегментах; сократить число клиентов, установив минимальный объем заказа; уйти из некоторых сегментов;

Е) организация рынка: повлиять на уровень экономической эффективности сектора в разрешенных законодательством пре­делах. Например: создать профессиональные организации (в частности, для сбора данных о рынке); заключить соглашение о сокращении или стабилизации производства; пользуясь поддержкой органов управления, установить пра­вила конкурентной борьбы в соответствующей отрасли.

Три последние стратегии носят преимущественно защит­ный характер. Их целью является поддержание уровня про­никновения на рынок.

2. Стратегии развития рынка имеют целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки. Здесь также име­ется ряд альтернатив:

А) освоение новых сегментов рынка: адресоваться к новым сегментам на том же региональном рынке. Например: предложить товар промышленного назначения потреби­тельскому рынку; изменив позиционирование товара, продавать его дру­гой группе покупателей; предложить товар в другом секторе промышленности;

Б) формирование новых каналов сбыта: ввести товар в другую сеть, заметно отличающуюся от имеющихся. Например: сбывать напитки в местах работы (в конторах, на заво­дах, в школах); используя каналы нулевого уровня, продавать предме­ты мебели сетям отелей; создать сеть франшиз в дополнение к имеющейся сбы­товой сети;

В) территориальная экспансия: внедриться в другие регионы страны или в другие страны. Например: создать сбытовую сеть из эксклюзивных дистрибью­торов; поставлять товары на другие рынки через местных аген­тов или торговые фирмы; приобрести иностранную фирму, действующую в том же секторе.

Стратегии развития рынков опираются в основном на сис­тему сбыта и «ноу-хау» в области маркетинга.

3. Стратегии развития товара направлены на рост продаж за счет разработки улучшен­ных или новых товаров, ориентированных на рынки, на ко­торых действует предприятие. Имеются следующие возмож­ности.

А) добавление новых функций: увеличить число функций или характеристик товара и за счет этого расширить рынок. На­пример: повысить универсальность товара за счет новых функций; повысить социальную или эмоциональную ценность товара; повысить безопасность или удобство пользования то­варом;

Б) расширение товарной гаммы: разработать новые модели или варианты товара с различным уровнем качества. Например: выпустить товар в новых расфасовках; увеличить набор вкусов, запахов, окраски; предложить тот же товар в различных формах и составах;

В) обновление линейки товаров: восстановить конкурентоспо­собность устаревших товаров путем их замены на товары, улуч­шенные функционально или технологически. Например: внедрить экологически чистые модификации товаров; улучшить эстетические свойства товаров; внедрить новое поколение более мощных моделей;

Г) улучшение качества товара: улучшить выполнение това­ром своих функций как набора свойств. Например: установить четкие нормы качества по каждому свойству; определить набор свойств, который устраивает различ­ные группы покупателей; реализовать программу полного контроля качества;

Д) приобретение гаммы товаров: дополнить или расширить существующую гамму товаров, используя внешние средства. Например: заключить контракт с поставщиками требуемых товаров и перепродавать их под своей маркой; создать совместное предприятие для разработки и про­изводства нового товара и т.д.;

Е) рационализация гаммы товаров: модифицировать гамму товаров, чтобы снизить издержки производства или сбыта. Например: модифицировать концепцию товара; стандартизировать гамму товаров; не выпускать второстепенные или низкорентабельные товары.

Главным инструментом данной группы стратегий роста яв­ляется товарная политика и анализ сегментации.

II. Интегрированный рост — рост по отношению к про­изводственной цепочке или относительно основной деятель­ности.

Стратегия интегрированного роста применяется, когда предприятие может повысить эффективность своей деятель­ности, контролируя различные стратегически важные звенья в цепи производства и продажи товара, а также усиливая свои позиции по основному виду деятельности.

Варианты страте­гий интегрированного роста:

1. Стратегия вертикальной интеграции «назад» используется чтобы защитить или стабилизировать стратегически важ­ный источник. Иногда такая интеграция необходи­ма, если поставщики не обладают ресурсами или «ноу-хау», чтобы выпускать детали или материалы, необходимые фир­ме. Еще одной целью может быть доступ к новой технологии, критичной для успеха базовой деятельности. Многие произ­водители компьютеров интегрировались с изготовителями по­лупроводниковых компонентов, чтобы овладеть базовой для них технологией.

2. Стратегия вертикальной интеграции «вперед». Мотивацией в этом случае является обеспечение контроля над выходными каналами. Для фирмы, выпускающей потребительские товары, речь может идти о контроле над сбытом через франшизную сеть, эксклюзивные контракты или о со­здании собственных магазинов. На промышленных рынках главная цель заключается в контроле за развитием последую­щих звеньев промышленной цепочки, которые снабжаются фирмой. Вот почему некоторые базовые отрасли активно уча­ствуют в развитии фирм, осуществляющих дальнейшее пре­образование их продукции.

В некоторых случаях интеграция «вперед» осуществляется просто для того, чтобы лучше знать пользователей своей про­дукции. В этом случае фирма создает филиал, в задачу кото­рого входит понимание проблем клиентов с целью более пол­ного удовлетворения их потребностей.

3. Стратегия горизонтальной интеграции преследует цель уси­ления позиции предприятия посредством поглощения, слия­ния, создания совместных предприятий с однопрофильными фирмами. Обоснованием выбора данной стратегии может быть достижение критической массы для получения эффекта мас­штаба деятельности, нейтрализация конкурентов, обеспече­ние взаимодополняемости гаммы товаров, получение доступа к сбытовой сети или сегментам покупателей.

Предприятие в результате горизонтальной интеграции по­лучает уже завоеванные рынки, сложившиеся связи с постав­щиками, специально подготовленную рабочую силу и т.д. Существенным результатом стратегии горизонтальной инте­грации является также получение положительной синергии.

Синергия при горизонтальной интеграции — это стратеги­ческие преимущества, которые возникают при соединении двух и более организаций в рамках единой структуры. Речь здесь идет о дополнительных стратегических преимуществах, кото­рые могут лежать в плоскости:

- финансовой синергии (увеличение прибыли, снижение финансовых рисков, повышение рыночной стоимости предприятия, снижение потребности в инвестициях);

- маркетинговой синергии (улучшение конкурентной позиции на рынке);

- производственной синергии (рост производительности труда, снижение издержек при расширении производства за счет эффекта масштаба);

- управленческой синергии (увеличение эффективности менеджмента, оперативности, снижения постоянных расходов).

III. Диверсифицированный рост — основан на возможно­стях предприятия за пределами основной деятельности.

Стратегия диверсифицированного роста предполагает вы­ход за рамки отраслевой технологической цепочки с ориентацией на возможности, открывающиеся за пределами традици­онной деятельности предприятия. Данная стратегия оправдывается, если в пределах отрасли имеются ограниченные возможности для роста и обеспечения приемлемого уровня рентабельности, отраслевые конкуренты имеют сильные позиции, базовой рынок находится на стадии насыщения или спада.

К основным преимуществами диверсификации можно от­нести снижение степени предпринимательского риска посред­ством распределения его между различными видами деятель­ности, перелив капитала от одних видов деятельности к дру­гим с целью поддержки в период временных трудностей на одном из отраслевых рынков, достижение эффекта синергии с другими видами бизнеса, гармонизацию портфеля бизнесов предприятия и другое.

Варианты стратегии диверсифицированного роста:

1. Стратегия горизонтальной диверсификации означает про­изводство таких новых товаров, которые настолько близки по производственно-техническим, снабженческим и сбытовым условиям производства существующих товаров, что возмож­но использование существующих сырья и материала, персо­нала, каналов сбыта и связей на рынке.

2. Стратегия вертикальной диверсификации означает увеличе­ние глубины товарной программы как в направлении сбыта товаров существующего производства, так и в направлении сбыта сырья и средств производства, являющихся составной частью товаров, которые фирма производит в настоящее время.

3. Стратегия концентрической диверсификации предполагает производство новых товаров, которые для предприятия явля­ются совершенно новыми и не имеют технического и коммер­ческого отношения к продукции, которую оно производит в настоящее время.