Слово «стратегия» очень древнее и заимствовано из воен­ной науки, происходит оно от греческого strategia, искусство или наука быть полководцем, т.е. достигать победы. Основ­ная проблема полководческого мастерства состоит а умении находить правильные пути к достижению победы. Эта проблема созвучна с современными проблемами управления бизнесом в условиях сложной и высоко динамичной окружающей среды.

Из множества разнообразных подходов к определению стратегии выделяют два противоположных взгляда на понимание стратегии:

1) стратегия как план долгосрочных действий по достиже­нию конкретных долгосрочных целей. Первое понимание стратегии базируется на том, что все изменения во внешней среде пред­приятия предсказуемы, детерминированы и поддаются практически полному контролю и управлению. Процесс оп­ределения стратегии состоит в следующем. Достаточно точ­но определяется конечное состояние, которое должно быть достигнуто через длительный промежуток времени. Далее фиксируется, что необходимо сделать для того, чтобы до­стичь этого конечного состояния. После этого составляется план действий с разбивкой по интервалам (месяцам, кварта­лам, годам и т.д.), реализация которого должна привести к достижению конечной, четко определенной цели.

Примером стратегии первого типа может служить долго­срочный план производства определенной продукции, в ко­тором четко зафиксировано, сколько и чего производить в каждом конкретном временном промежутке.

Подход широко использовался в условиях плановой эконо­мики. Однако допущение относительно неизменности внеш­ней среды приводило и тогда к серьезным погрешностям. Что же касается сегодняшнего дня, то подобное допущение не соответствует современным реалиям развития бизнес-среды. Исходя из этого первое понимание стратегии можно считать слабо применимым в современных условиях развития рыночной экономики;

2) стратегия — это долгосрочное качественно определен­ное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы вза­имоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее органи­зацию к ее целям. Второе понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации. Стра­тегия определяет направление в сторону конечного состояния предприятия, оставляя при этом свободу выбора с учетом из­меняющейся ситуации во внешней среде. В данном случае стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбран­ное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функ­ционирование, в рамках которого организация должна прий­ти к достижению стоящих перед ней целей.

Примерами стратегий второго типа являются: увеличить долю объема продаж на рынке до определен­ного процента, не понижая при этом цены; начать производство определенного продукта при одно­временном сокращении производства другого продукта; проникнуть в сети распределения, контролируемые кон­курентом; осуществить переход на групповую форму организации труда

Таким образом, стратегия определяет основные пути до­стижения целей так, что организация получает единое направ­ление действий. Стратегия определяет границы возможных действий предприятия и принимаемых управленческих реше­ний.

Главная задача стратегии состоит в том, чтобы переве­сти организацию из ее настоящего состояния в желаемое ру­ководством будущее состояние.

Разработать стратегию предприятия — значит определить общие направления развития предприятия для достижения долговременных корпоративных целей. Стратегия вырабаты­вается на длительный период времени и ориентируется на бу­дущее с поэтапным процессом реализации. Именно страте­гия определяет направление деятельности предприятия. Это может быть рост, стабилизация, сокращение; выбор конкрет­ных рынков и товаров для направления финансовых и трудо­вых ресурсов, ориентация на определенный тип конкурент­ных преимуществ и т.п.

Разработка стратегии предприятия состоит не только в вы­работке запланированных действий в рамках обозначенных направлений движения к достижению целей предприятия, но и из реакции на непредвиденные обстоятельства, возника­ющие как во внешней, так и во внутренней средах предприя­тия. Таким образом, стратегия рассматривается как симбиоз запланированных действий (проактивная стратегия) и адап­тивной реакции на возникшую ситуацию (реактивном стра­тегия):

Стратегия предприятия = проактивная стратегия + реактивная стратегия.

Выделяют четыре определяю­щих элемента стратегии предприятия (рисунок 2.1).

                                                         Размещение ресурсов

                                                                Адаптация к внешней среде

                                                                 Внутренняя координация

                                                                 Создание устойчивого

                                                                 конкурентного преимущества

Рисунок 2.1 - Определяющие элементы стратегии предприятия

1.Решения о размещении ресурсов — это процесс распределе­ния ограниченных организационных ресурсов (таких как фон­ды, технологический и управленческий опыт), а также выбор товаров и рынков, предлагающих наилучшие возможности для инвестирования.

2.Адаптация к внешней среде охватывает все действия страте­гического характера, которые должны обеспечить эффективное приспособление стратегии предприятия к окружающим условиям с учетом как возможностей, так и опасностей. Залог успеха связан с разработкой такой стратегии менеджмента, при которой действия и внутренняя структура предприя­тия оптимально соответствуют внешним условиям.

3.Внутренняя координация включает координацию стратеги­ческой деятельности предприятия с целью обеспечения эф­фективности внутренних операций.

4.Создание устойчивого конкурентного преимущества опреде­ляется способностью предприятия предложить товар или услугу, превосходящие по воспринимаемой потребителями ценности товар или услугу конкурентов.

Критерии эффективной стратегии:

- ментальная правильность стратегии, к которой относится не только простое понимание, но и определенное по­стижение того, что все связанное со стратегией и стра­тегическим управлением есть некоторый органичный синтез менеджмент-науки, менеджмент-искусства и феноменов успешной бизнес-практики. Причем состав­ляющая менеджмент-искусства (т.е. управления, осно­ванного на интуиции, креативности и т.д.) во всех случаях является существенно значимой, а в некоторых ситуациях — доминирующей;

- ситуационностъ, определяемая тем, что эффективная стратегия всегда интегрирует характерные особенности конкретной ситуации в ключевые факторы будущего, т.е. стратегического успеха данного конкретного пред­приятия;

- уникальность стратегии. Стратегическая уникальность означает целевой поиск возможностей будущего успеха там, где его еще не увидели конкуренты;

- будущая неопределенность как стратегическая возможность. В будущих изменениях внешней среды могут быть не только угрозы, но и дополнительные возможности достижения будущего успеха. Стратегия предприятия должна строиться таким образом, чтобы превращать изменения внешней среды в уникальные стратегиче­ские конкурентные преимущества:

- гибкая адекватность, проявляющаяся в том, что собственные стратегические изменения предприятия долж­ны быть адекватны изменениям внешней среды.

Следует помнить, что отмеченные критерии эффективной стратегии не являются альтернативными, они взаимно дополняют друг друга и усиливают действие друг друга.

Разработанная стратегия еще не гарантирует успешного развития предприятия,  необходим комплекс действенных мер по стратегии, претворению ее в жизнь.

Типы стратегий предприятия

В зависимости от уровня принятия стратегических реше­ний выделяют три основных типа стратегий предприятия: кор­поративные стратегии, конкурентные стратегии и функцио­нальные стратегии (рисунок 2.2).

Уровень планирования стратегии                   Типы стратегий

Рисунок 2.2 – Типы стратегий предприятия в зависимости от уровня принятия стратегических решений

Иерархия построения стратегий базируется на том, что для достижения успеха все стратегии предприятия должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Каж­дый уровень образует стратегическую среду для следующего уровня, т.е. на стратегический план нижнего уровня накла­дываются ограничения стратегий более высоких уровней иерархии.

Корпоративная стратегия — это стратегия, которая опи­сывает общее направление роста предприятия, формирова­ние корпоративного портфеля. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом.

Корпоративная стратегия включает два вида стратегий:

1) базовые стратегии развития предприятия включают:

- стратегию роста. Предусматривает рост продаж, доли рын­ка, прибыли, размера предприятия. В настоящее время прак­тикой стратегического анализа выработано большое разнооб­разие стратегий роста, которые объединяются в три направ­ления: концентрированный рост, интегрированный рост, диверсифицированный рост;

- стратегию стабильности - предполагает сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и их поддержке. Ис­пользуется, как правило, доминирующими на рынке предприятиями;

- стратегию сокращения - предусматривает установление уровня экономических целей предприятия ниже достигнутых в про­шлом, сворачивание бизнеса, его переориентацию;

- комбинированную стратегию - предусматривает сочетание пе­речисленных выше стратегий, когда по одним направлениям планируется рост, по другим стабильное положение, третьим — сокращение. Также комбинированная стратегия может включать сочетание разных стратегий во времени, когда одна стратегия последовательно сменяет другую.

2) портфельные стратегии включают:

- распределение ресурсов между хозяйственными подраз­делениями на основе портфельного анализа;

- решения о диверсификации производства с целью сни­жения хозяйственного риска и получения эффекта си­нергии;

- изменение структуры корпорации;

- решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ или другие интеграционные структуры;

- единую стратегическую ориентацию подразделений.

На уровне портфельной стратегии принимается решение о финансировании продуктов или стратегических единиц биз­неса.

На уровне стратегических единиц бизнеса разрабатывается конкурентная стратегия (деловая стратегия или ее еще назы­вают бизнес-стратегия) — это стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ стратегической единицы бизнеса. Данная стратегия показывает, как предприятие бу­дет конкурировать на конкретном товарном рынке, какие ме­тоды конкурентной борьбы будет использовать, на какие типы конкурентных преимуществ будет опираться. Поэтому такую стратегию называют еще стратегией конкуренции. Для пред­приятий с одним видом деятельности корпоративная страте­гия совпадает с конкурентной.

Функциональные стратегии — это стратегии, разрабаты­ваемые функциональными отделами и службами предприя­тия на основе корпоративной и конкурентной стратегий. Состав функциональных стратегий предприятия показан на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 - Состав функциональных стратегий предприятия

Разработка функциональной стратегии ориентирована на оптимальное использование экономических ресурсов предпри­ятия в рамках данной функциональной зоны предприятия, а также на поиск эффективного поведения рассматриваемого функционального подразделения в рамках корпоративной и конкурентной стратегий предприятия.

Примерами функциональных стратегий могут служить:

- маркетинговая стратегия: увеличение объема продаж продукции предприятия по сравнению с предыдущим годом, выход на новые рынки, освоение нового канала сбыта продукции;

- стратегии научных исследований и опытно-конструктор­ских разработок: технологическое лидерство в отрасли, следование за технологическим лидером отрасли, освоение новой технологии;

- производственная стратегии: создание нового производ­ства, реконструкция существующего производства, рас­смотрение возможности использования материалов-за­менителей, роботизация производства;

- стратегия управления персоналом: организовать участие ключевых менеджеров высшего звена в прибылях предприятия, переход на японскую систему управления пер­соналом, повышение демократичности управления;

- финансовая стратегия: обеспечение ускорения денежных средств, снижение уровня дебиторской задолженности, построение оптимальной структуры капитала и имуще­ства предприятия.

Три уровня стратегий образуют их иерархическую структу­ру: корпоративная стратегия состоит из ряда деловых и функ­циональных стратегий.

Иногда дополнительно выделяют еще один уровень стратегических решений — уровень операцион­ных стратегий. Операционная стратегия относится к еще бо­лее конкретной деятельности определенного функционально­го направления. Операционную стратегию разрабатывают и воплощают в жизнь ключевые организационные звенья (заво­ды, региональные подразделения, отделы и службы внутри функциональных зон предприятия), которые решают еже­дневные оперативные задачи, имеющие стратегическое значение (реклама, управление запасами, набор персонала, организация транспортного хозяйства). В то же время в теории стратегического менеджмента считается, что деление страте­гий до операционного уровня является излишней детализа­цией, которая может оправдывать себя в рамках крупных кор­пораций.

Процесс формирования стратегий представляет собой вза­имоувязанную систему стратегий различных уровней страте­гической иерархии. При этом очень важно обеспечить согла­сование стратегий не только по вертикали (т.е. по уровням иерархии стратегий), но и по горизонтали управления на функциональном уровне. Системный подход к разработке страте­гии предприятия обеспечивает действие всех частей стратегии предприятия как единого целого.

Процесс разработки стратегии предприятия чаще всего идет по направлению «сверху вниз». Он инициируется высшим менеджментом, который ориентирует стратегические едини­цы бизнеса и функциональные подразделения на формирова­ние собственных стратегий как средства реализации корпора­тивной стратегии. Однако эффективность процесса разработ­ки стратегии повышается при вовлечении менеджерского со­става среднего и низшего звена в формирование стратегии более высокого уровня. Определяется это уровнем демокра­тизации процесса разработки стратегии и сложившейся на предприятии организационной культурой.