Стратегический менеджмент является быстро развивающей­ся областью науки и практики управления, возникшей в ответ на возрастание динамизма внешней среды бизнеса. Теория стратегического планирования и управления была развита аме­риканскими исследователями бизнеса и консультационными фирмами, далее этот аппарат вошел в арсенал методов внут­рифирменного управления всех развитых стран.

И. Ансофф (крупнейший американский специалист в области стратегического управления) в зависимости от уровня нестабильности внеш­него окружения и степени эффективности выделяет четыре этапа развития систем управления предприятием:

1) управление на основе контроля за исполнением (1900 – 1950-е гг.) - бюджетирование : темп изменений внешней среды более медленный, чем реак­ ция предприятия; происходят привычные события; в будущем повторяются прошлые тенденции.

Реакция предприятий на изменения внешней среды появляется после совершения событий. Это реактивная адаптация, которая наиболее есте­ственна для предприятия, но требует много времени на осо­знание неизбежности изменений, выработку новой стратегии и адаптацию к ней системы. В условиях нарастания темпов изменений это неприемлемо.

Рассматриваемая система управления базируется на конт­роле за исполнением, который включает: управление трудом (нормы и стандарты трудовых процессов), финансовый конт­роль, составление текущих бюджетов, планирование прибы­ли, управление по ценам, планирование проектов. Посколь­ку нормы, стандарты основываются на прошлом опыте, кон­трольные действия связаны скорее с прошлым, нежели с бу­дущим организации.

Управление на основе контроля было связано с составле­нием финансовых планов (бюджетированием), которые огра­ничивались преимущественно составлением ежегодных финан­совых смет по статьям расходов на различные цели, и текущим технико-экономическим планированием. Бюджеты составля­лись по каждой из крупных производственно-хозяйственных функций (маркетинг, производство, капитальное строитель­ство, НИОКР), а также по отдельным структурным подразделени­ям корпорации (отделениям, заводам). Поэтому данный этап в тео­рии корпоративного управления называют бюджетиро­ванием.

2) управление на основе экстраполяции (1960-е гг.) – долгосрочное планирование : темп изменений во внешней среде сравнимый с реакцией предприятия; степень привычности событий в пределах опыта; буду­щее предсказуемо путем экстраполяции.

Темп изменений во внешнем окружении ускоряется, но будущее еще можно предсказывать путем экст­раполяции прошлых тенденций развития. Эти факторы обу­словили необходимость расширения горизонта планирования и создали условия для развития долгосрочного планирования, которое является основным механизмом реализации данной системы управления. Поэтому данный этап в теории корпоративного управления называют долгосрочным планированием.

Стержневая идея метода — составление прогноза продаж фирмы на несколько лет вперед. Далее на основании конт­рольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определялись все функциональные планы по производству, маркетингу, снабжению. Наконец, все планы агрегировались в единый финансовый план корпорации. Главная задача менеджеров состояла в выявлении финансовых проблем, лимитирующих рост фирмы. Другими словами, достаточно ли внутренних ресурсов фирмы или необходимо прибегать к заемным сред­ствам.

3) управление на основе предвидения изменений (1970 – 1980-е гг.) – стратегическое планирование : темп из­менений во внешней среде сравнимый с реакцией пред­приятия, возникают неожиданные события; будущее частично предсказуемо.

В этот период во внешнем окружении стали возникать неожиданные явления, и темп изменений ускорился еще больше, однако не настолько, что­бы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них путем выработки соответствующей стратегии. Выяснилось, что долгосрочное планирование не работает в условиях динамично изменяющейся внешней сре­ды и жесткой конкуренции.

В условиях высокого уровня нестабильности внешней сре­ды оптимальным способом прогнозирования будущих проблем и возможностей является стратегическое планирование, ко­торое состоит в обеспечении адаптивности предприятия к пе­ременам во внешнем окружении. В теории корпоративного управления данный этап еще называют «стратегическое пла­нирование».

Главное различие между долгосрочным и стратегическим планированием состоит в трактовке будущего. При стратеги­ческом планировании отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть повторением прошлого. Меняется исходный принцип планирования — идти от буду­щего к настоящему, а не от прошлого к будущему.

В системе стратегического планирования экстраполяция заменена развернутым стратегическим анализом, который свя­зывает перспективы развития и цели организации между со­бой для выработки стратегии. При стратегическом анализе особое внимание уделяется факторам макроэкономического развития, социально-демографическим факторам, новейшим технологическим разработкам.

4) управление на основе гибких экстренных решений (1990-е гг. – настоящее время) – стратегический менеджмент : из­менения во внешней среде происходят быстрее, чем ре­акция предприятия; события возникают совершенно новые; будущее непредсказуемо.

Данная система управления формируется в условиях, когда многие важные задачи, отличающиеся новизной и сложностью, воз­никают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть. Для того чтобы справиться с быстро меняю­щимися условиями среды, требуется применение системы управления, связанной не столько с определением позиции (долгосрочное и стратегическое планирование), сколько со своевременной реакцией в реальном масштабе времени на быстрые и неожиданные изменения. В этих условиях на сме­ну стратегическому планированию приходит стратегический менеджмент. В теории корпоративного управления данный этап так и называют — стратегический менеджмент.

В настоящее время выделяются два направления развития стратегического менеджмента:

1) регулярный стратегический менеджмент — является дальнейшим логическим развитием стратегического пла­нирования и состоит из двух взаимодополняющих под­систем: подсистемы анализа и планирования стратегии и подсистемы реализации стратегии. По существу суть этого направления - управление стратегическими воз­можностями организации. Это направление получило наибольшее распространение в силу того, что более глу­боко и полно разработано;

2) стратегический менеджмент в реальном масштабе вре­мени — связан, как правило, с решением неожиданно возникающих стратегических задач. Это направление раз­вивается в тех отраслях, где изменения во внешнем окружении происходят с такой частотой и порой так не­предсказуемы, что требуют немедленной адекватной ре­акции, и организации просто не остается времени на пересмотр своей стратегии. По существу организация вынуждена одновременно параллельно заниматься уточ­нением стратегии и решением возникших стратегиче­ских задач. Эта система стратегического управления на­ходится в стадии становления.

Данные системы управления нельзя считать ни взаимоиск­лючающими, ни всеобъемлющими. Каждая предназначена для решения каких-то определенных задач и выступает как вспо­могательная для решения остальных задач. В целях оптими­зации процесса управления предприятие может составить для себя нужную комбинацию систем.