Поможем в ✍️ написании учебной работы

Имя

Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Выберите тип работыЧасть дипломаДипломная работаКурсовая работаКонтрольная работаРешение задачРефератНаучно - исследовательская работаОтчет по практикеОтветы на билетыТест/экзамен onlineМонографияЭссеДокладКомпьютерный набор текстаКомпьютерный чертежРецензияПереводРепетиторБизнес-планКонспектыПроверка качестваЭкзамен на сайтеАспирантский рефератМагистерская работаНаучная статьяНаучный трудТехническая редакция текстаЧертеж от рукиДиаграммы, таблицыПрезентация к защитеТезисный планРечь к дипломуДоработка заказа клиентаОтзыв на дипломПубликация статьи в ВАКПубликация статьи в ScopusДипломная работа MBAПовышение оригинальностиКопирайтингДругое

Нажимая кнопку "Продолжить", я принимаю политику конфиденциальности

Введение

 

Современные условия развития бизнеса, связанные с высокой динамичностью внешней среды предприятия, усложнением конкуренции на отраслевых рынках, стремительным развитием информационных технологий, глобализацией бизнеса, актуализируют стратегические аспекты управления предприятием. Роль стратегического управления на уровне предприятия постоянно повышается. Стратегический менеджмент помогает предпринимателям осознанно выбирать стратегию развития предприятия, соизмерять свой энтузиазм с реальностью и осознавать существующие ограничения, диктуемые как внешней, так и внутренней средой предприятия.

Отечественная и мировая практика показывают, что большинство предприятий терпят большие убытки только потому, что не предусмотрели или неправильно спрогнозировали изменения внешней среды и не оценили свои внутренние возможности, ошиблись в выборе стратегии развития. Особенно важно стратегическое управление в тех сферах бизнеса, где требуется предвидение в долгосрочной перспективе.

В России механизм стратегического менеджмента, по мнению аналитиков, пока еще находится в стадии становления. В связи с этим овладение техникой стратегического управления является сегодня актуальной задачей российских предпринимателей.

При изучении дисциплины мы будет ориентироваться на зарубежный опыт стратегического управления, но, безусловно, будем учитывать и российскую специфику.

Разберемся с основами стратегического менеджмента предприятия, с технологией определения стратегических проблем, формулированием миссии и выработкой целевых ориентиров деятельности, определимся с инструментарием стратегического анализа среды и оценки стратегического потенциала предприятия, рассмотрим процесс разработки и реализации стратегии предприятия, особенности планирования и выбора стратегических альтернатив.

 

 

Тема 1. Общая характеристика и содержание стратегического менеджмента

 

Сущность стратегического менеджмента

Исторические предпосылки возникновения стратегического менеджмента

Объекты и принципы стратегического менеджмента

Этапы стратегического менеджмента

Сопоставление оперативного управления и стратегического менеджмента

 

 

Тема 2. Отраслевые аспекты стратегического менеджмента

Организационно-функциональная структура экономики

Влияние отрасли на формирование стратегии развития предприятия

Сущность стратегии предприятия

Типы стратегий предприятия

1. Организационно-функциональная структура экономики

 

Экономика любой страны определяется как взаимосвязан­ная совокупность экономик отраслей, сфер народного хозяй­ства, регионов, корпораций, межотраслевых формирований, предприятий и фирм. Этот подход к пониманию экономики позволяет представить ее как многоуровневую системную конструкцию. На нижнем уровне — микроуровне, находятся хозяйственные системы предприятий и организаций. Замыкает эту конструкцию макроэкономика с ее хозяйственной системой.

К мезоэкономике относятся любые субъекты «среднего» иерархического уровня, т.е. субъекты, представляющие со­бой промежуточные звенья между микроэкономикой и макроэкономикой. При этом мезоэкономический уровень хозяйствования неоднороден и иерархичен. Внутри него можно выделить подуровни иерархии в зависимости от степени близости к микро- и макроуровню экономики. Нижний уровень представлен корпоративными структурами любого типа (объединениями предприятий и организаций), в том числе базирующимися на отраслевых и межотраслевых связях.  На среднем уровнем находятся отрасли (подотрасли, отдельные производства), а также межотраслевые комплексы. Верхний уровень мезоэкономики представлен регионами, поскольку данные субъекты по своим характеристикам наиболее близки к макроуровню экономики.

Отрасль — это совокупность предприятий и организаций, объединенных экономическим назначением продукции для удовлетворения общественных потребностей и характеризую­щихся:

- общностью исходного сырья и материалов (предметов труда);

- общностью технологий и оборудования (средств труда);

- общностью профессионально-квалификационного соста­ва кадров (рабочей силы).

В структуре экономики принято выделять две группы от­раслей: материального производства и социально-культурной сферы (нематериального производства). Каждая группа от­раслей, в свою очередь, расчленяется на ряд крупных отрас­лей.

В состав материального производства включены такие крупные отрасли народного хозяйства, как промышленность, сельское хозяйство, лесное хозяйство, строительство и т.д. Крупные отрасли, в свою очередь, делятся на меньшие отрас­ли, подотрасли и производства. Отрасли, в которые входят несколько узкоспециализированных отраслей, называются комплексными.

Ведущей отраслью материального производства является промышленность, которая, в свою очередь, делится на ряд отраслей. В ней насчитыва­ется около двух десятков крупных отраслей — электроэнерге­тика, машиностроение, легкая промышленность, пищевая промышленность и прочие. Крупные отрасли промышленно­сти делятся на меньшие отрасли. Так, в составе машиностро­ения выделяются станкостроение, автомобилестроение, сель­скохозяйственное машиностроение, судостроение, авиацион­ная промышленность, приборостроение, оборонная промыш­ленность и ряд других отраслей.

В составе материального производства выделяют межот­раслевые комплексы: строительный, топливно-энергетиче­ский, горно-металлургический, агропромышленный, хими­ко-лесной и другие.

Социально-культурная сфера (или нематериальное произ­водство) представлена культурой, образованием, здраво­охранением, социальным обеспечением, наукой, информа­тизацией, управлением и т.д.

Следует подчеркнуть, что эффективность развития эконо­мики страны в целом напрямую связана с эффективностью отраслевого развития и эффективностью системы форм и средств государственного воздействия на функционирование приоритетных для экономики отраслей, для чего требуется наличие развитой системы знаний о функционировании от­расли.

Типы стратегий предприятия

 

В зависимости от уровня принятия стратегических реше­ний выделяют три основных типа стратегий предприятия: кор­поративные стратегии, конкурентные стратегии и функцио­нальные стратегии (рисунок 2.2).

Предприятие Стратегические единицы бизнеса Функциональные зоны предприятия

Корпоративные стратегии Конкурентные стратегии Функциональные стратегии

                                                                           

 

 

 

 

Уровень планирования стратегии                   Типы стратегий

 

Рисунок 2.2 – Типы стратегий предприятия в зависимости от уровня принятия стратегических решений

 

Иерархия построения стратегий базируется на том, что для достижения успеха все стратегии предприятия должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Каж­дый уровень образует стратегическую среду для следующего уровня, т.е. на стратегический план нижнего уровня накла­дываются ограничения стратегий более высоких уровней иерархии.

Корпоративная стратегия — это стратегия, которая опи­сывает общее направление роста предприятия, формирова­ние корпоративного портфеля. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом.

Корпоративная стратегия включает два вида стратегий:

1) базовые стратегии развития предприятия включают:

- стратегию роста. Предусматривает рост продаж, доли рын­ка, прибыли, размера предприятия. В настоящее время прак­тикой стратегического анализа выработано большое разнооб­разие стратегий роста, которые объединяются в три направ­ления: концентрированный рост, интегрированный рост, диверсифицированный рост;

- стратегию стабильности - предполагает сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и их поддержке. Ис­пользуется, как правило, доминирующими на рынке предприятиями;

- стратегию сокращения - предусматривает установление уровня экономических целей предприятия ниже достигнутых в про­шлом, сворачивание бизнеса, его переориентацию;

- комбинированную стратегию - предусматривает сочетание пе­речисленных выше стратегий, когда по одним направлениям планируется рост, по другим стабильное положение, третьим — сокращение. Также комбинированная стратегия может включать сочетание разных стратегий во времени, когда одна стратегия последовательно сменяет другую.

2) портфельные стратегии включают:

- распределение ресурсов между хозяйственными подраз­делениями на основе портфельного анализа;

- решения о диверсификации производства с целью сни­жения хозяйственного риска и получения эффекта си­нергии;

- изменение структуры корпорации;

- решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ или другие интеграционные структуры;

- единую стратегическую ориентацию подразделений.

На уровне портфельной стратегии принимается решение о финансировании продуктов или стратегических единиц биз­неса.

На уровне стратегических единиц бизнеса разрабатывается конкурентная стратегия (деловая стратегия или ее еще назы­вают бизнес-стратегия) — это стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ стратегической единицы бизнеса. Данная стратегия показывает, как предприятие бу­дет конкурировать на конкретном товарном рынке, какие ме­тоды конкурентной борьбы будет использовать, на какие типы конкурентных преимуществ будет опираться. Поэтому такую стратегию называют еще стратегией конкуренции. Для пред­приятий с одним видом деятельности корпоративная страте­гия совпадает с конкурентной.

Функциональные стратегии — это стратегии, разрабаты­ваемые функциональными отделами и службами предприя­тия на основе корпоративной и конкурентной стратегий. Состав функциональных стратегий предприятия показан на рисунке 2.3.

 

 

Функциональные стратегии предприятия

 

 

Рисунок 2.3 - Состав функциональных стратегий предприятия

 

Разработка функциональной стратегии ориентирована на оптимальное использование экономических ресурсов предпри­ятия в рамках данной функциональной зоны предприятия, а также на поиск эффективного поведения рассматриваемого функционального подразделения в рамках корпоративной и конкурентной стратегий предприятия.

Примерами функциональных стратегий могут служить:

- маркетинговая стратегия: увеличение объема продаж продукции предприятия по сравнению с предыдущим годом, выход на новые рынки, освоение нового канала сбыта продукции;

- стратегии научных исследований и опытно-конструктор­ских разработок: технологическое лидерство в отрасли, следование за технологическим лидером отрасли, освоение новой технологии;

- производственная стратегии: создание нового производ­ства, реконструкция существующего производства, рас­смотрение возможности использования материалов-за­менителей, роботизация производства;

- стратегия управления персоналом: организовать участие ключевых менеджеров высшего звена в прибылях предприятия, переход на японскую систему управления пер­соналом, повышение демократичности управления;

- финансовая стратегия: обеспечение ускорения денежных средств, снижение уровня дебиторской задолженности, построение оптимальной структуры капитала и имуще­ства предприятия.

Три уровня стратегий образуют их иерархическую структу­ру: корпоративная стратегия состоит из ряда деловых и функ­циональных стратегий.

Иногда дополнительно выделяют еще один уровень стратегических решений — уровень операцион­ных стратегий. Операционная стратегия относится к еще бо­лее конкретной деятельности определенного функционально­го направления. Операционную стратегию разрабатывают и воплощают в жизнь ключевые организационные звенья (заво­ды, региональные подразделения, отделы и службы внутри функциональных зон предприятия), которые решают еже­дневные оперативные задачи, имеющие стратегическое значение (реклама, управление запасами, набор персонала, организация транспортного хозяйства). В то же время в теории стратегического менеджмента считается, что деление страте­гий до операционного уровня является излишней детализа­цией, которая может оправдывать себя в рамках крупных кор­пораций.

Процесс формирования стратегий представляет собой вза­имоувязанную систему стратегий различных уровней страте­гической иерархии. При этом очень важно обеспечить согла­сование стратегий не только по вертикали (т.е. по уровням иерархии стратегий), но и по горизонтали управления на функциональном уровне. Системный подход к разработке страте­гии предприятия обеспечивает действие всех частей стратегии предприятия как единого целого.

Процесс разработки стратегии предприятия чаще всего идет по направлению «сверху вниз». Он инициируется высшим менеджментом, который ориентирует стратегические едини­цы бизнеса и функциональные подразделения на формирова­ние собственных стратегий как средства реализации корпора­тивной стратегии. Однако эффективность процесса разработ­ки стратегии повышается при вовлечении менеджерского со­става среднего и низшего звена в формирование стратегии более высокого уровня. Определяется это уровнем демокра­тизации процесса разработки стратегии и сложившейся на предприятии организационной культурой.

 

Понятие и назначение миссии

Понятие и значение целей

Понятие и назначение миссии

 

В условиях конкуренции предприятию не выжить без чет­ких целевых ориентиров деятельности, которые определяют то, к чему оно стремится, чего хочет добиться.

Роль миссии предприятия состоит в том, что она ориенти­рует в едином направлении интересы и ожидания тех людей, которые воспринимают предприятие изнутри, и тех, кто вос­принимает его извне. Определяя то, для чего создано и су­ществует предприятие, миссия придает действиям людей ос­мысленность и целенаправленность, позволяющие им лучше видеть и осознавать не только, что они должны делать, но и для чего они осуществляют свои действия. Более того, мис­сия позволяет сориентировать или даже подчинить интересы «внутренних» по отношению к предприятию людей интересам «внешних» людей.

Существует широкое и узкое понимание миссии.

В широком понимании миссия (в широком понимании имеет свое название — видение) — это философия предпри­ятия, его предназначение, смысл существования.

Философия предприятия связана с определением ценно­стей, убеждений и принципов, в соответствии с которыми предприятие намеревается осуществлять свою деятельность.

Предназначение определяет идеальную картину того, что пред­приятие собирается делать, какой имидж намерено формиро­вать, в чем будет смысл его деятельности. Философия пред­приятия остается практически неизменной в течение всего времени его существования, редко меняется. Предназначе­ние же может меняться как в зависимости от глубины воз­можных изменений на самом предприятии, так и под воздей­ствием изменений, происходящих во внешней среде функци­онирования.

Примеры видения (здесь приведены примеры формулиро­вок видения реальных предприятий).

1. Видение архитектурной мастерской: «Обеспечить чело­веку гармонию и комфорт, создавая неповторимый облик го­родам».

2. Видение производителя персональных компьютеров: «Осуществлять вклад в мировое развитие интеллектуальных средств, совершенствующих человечество».

3. Очень просто сформулированное видение компании Диснея: «Делать людей счастливыми».

В узком понимании под миссией понимается комплекс па­раметров, которые определяют отличие данной фирмы от ана­логичных фирм. В этом смысле миссия придает хозяйствую­щему субъекту оригинальность и неповторимость.

Значение миссии:

- субъектам внешней среды миссия дает общее представле­ние о том, какова философия предприятия, к чему оно стре­мится, какие средства готово использовать в своей деятельно­сти и т.д.;

- она способствует единению внутри предприятия и созданию корпоративного духа, формирова­нию или закреплению определенного имиджа предприятия в представлении субъектов внешней среды;

- миссия помогает выработке стратегии предприятия, устанавливая направленность и допустимые границы его функционирования;

- создает возможность для более действен­ного управления предприятием;

- является базой для установ­ления целей предприятия, так как она обеспечивает непроти­воречивость набора целей;

- миссия расширяет для работника смысл и содержание его деятельности и тем самым позволяет применять более широкий набор приемов мотивирования, дает общий подход к распределению ресурсов предприятия и со­здает базу для оценки их использования.

Содержание миссии определяется исходя из следующих тре­бований:

1. В основе корпоративной миссии должны лежать задачи удовлетворения интересов и запросов потребителей.

2. В миссии должны быть учтены интересы субъектов, оказывающих влияние на деятельность предприятия. К ним относятся собственники предприятия; персонал; поставщики; клиенты; партнеры; органы власти и т.д. Степень отражения в миссии интересов каждого из них зависит от того, в какой сфере бизнеса работает фирма, какие размеры имеет, где рас­положена и т.д. Наиболее устойчивое и значительное влия­ние оказывают собственники, сотрудники и покупатели. По­этому миссия предприятия должна быть сформулирована та­ким образом, чтобы в ней нашло отражение сочетание инте­ресов этих трех групп людей.

3. Корпоративная миссия должна быть выражена в срав­нительно простых определениях и в удобной для восприятия форме. Сложные термины с трудом поддаются разъяснению и плохо усваиваются.

Миссия должна вырабатываться с учетом следующих пяти факторов:

- истории фирмы, в процессе которой вырабатывалась философия фирмы, формировались ее портфель, ме­сто на рынке и стиль работы;

- существующего стиля поведения собственников и ме­неджеров;

- состояния среды обитания фирмы;

- располагаемых ресурсов;

- отличительных особенностей фирмы.

Миссия предприятия должна включать следующие эле­менты:

1. Целевые ориентиры, указывающие направление дея­тельности предприятия, то, к чему оно должно стре­миться.

2. Сферу деятельности предприятия, показывающую, ка­кие товары оно предлагает потребителям и на каких ти­пах рынков.

3. Моральный кодекс фирмы, определяющий традиции, обычаи, особенности корпоративной культуры. В об­щем смысле отражается желаемый имидж предприятия.

4. Способы осуществления деятельности предприятия: уни­кальность технологии производства, организации биз­нес-процессов, менеджмента, компетентность персона­ла и прочее.

Миссия обычно вырабатывается высшим руководством предприятия.

По объему миссия может быть различной: от одной фразы до многостраничного программного заявления высшего ру­ководства предприятия. Предпочтительным является фор­мулирование двух вариантов миссии — сокращенный и рас­ширенный.

Для того чтобы миссия не осталась только на бумаге, она должна быть доведена до понимания если не всеми, то боль­шинством сотрудников предприятия. Персонал предприятия должен не только понимать, но и разделять положения миссии.

Примеры миссии предприятия:

1. Миссия банка: «Наш банк должен стать надежным меж­дународным банком, предлагающим высококачественные услуги организациям и частным лицам России и Европы».

2. Миссия консультационной фирмы: «Миссией нашей компании является оказание помощи руководителям и сотруд­никам российских предприятий в принятии и реализации ре­шений, направленных на совершенствование систем управле­ния предприятиями и создании условий для их долгосрочного успешного развития».

3. Миссия инжиниринговой компании: «Стать ведущей региональной компанией в сфере разработки и производства наукоемкой продукции в области приборостроения, машино­строения и легкой промышленности. Мы стремимся систем­но продвигать наш товар на различные рынки. Наша цель — дать возможность каждому сотруднику и подразделению реа­лизовать свой потенциал».

 

 

Понятие и значение целей

 

Цель — это желаемое состояние предприятия (либо его отдельных подсистем) или результат его деятельности, достижимый в пределах некоторого интервала времени.

Таким образом, цели представляют собой обязатель­ство менеджмента предприятия добиться заданных результа­тов в определенное время. В целях должна быть отражена перспектива развития предприятия, а также учет условий внешней окружающей среды как существующих в настоящее время, так и прогнозируемых на будущее.

Трудно переоценить значимость целей для организации.

Значение целей для организации:

- цели являются исходной точкой планирования деятельности,

- цели лежат в основе построения организационных отношений,

- на целях базируется система мотивирования, используемая на предприятии,

- цели являются точкой отсчета в про­цессе контроля и оценки результатов труда отдельных работ­ников, подразделений и предприятия в целом.

Обычно перед менеджерами предприятия стоит проблема выбора целей из нескольких альтернативных вариантов. При этом учитывают ожидания основных заинтересованных групп, определяющих постановку целей. К их числу относятся:

- собственники предприятия: их ожидания определенно­го уровня дивидендов (уровень доходности паев), рост капитала, надежность инвестиций;

- менеджмент предприятия: высокая заработная плата, возможность участия в прибылях», престиж;

- потребители: качество и уровень цен товара, сервисное обслуживание, легкость и удобство приобретения;

- персонал: заработная плата, стабильная занятость, удо­влетворенность работой;

- кредиторы: финансовая устойчивость предприятия, га­рантии выплаты долга и процентов;

- поставщики: стабильность договорных отношений, га­рантии выполнения заключенных сделок.

Выбор конкретных целей также определяется спецификой объекта управления, будь то коммерческая или некоммерче­ская организация, производственная, торговая, финансовая, консультационная или другая фирма.

Цели предприятия в значительной степени определяются стадией его жизненного цикла.

Области определения целей предприятия. Известный в области менеджмента специалист Питер Друкер выделяет восемь ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет свои цели:

1. Положение на рынке. Предприятие определяет пози­цию по отношению к конкурентам, выражает свой успех в показателях конкурентоспособности.

2. Инновации. Определение новых способов ведения биз­неса: производство новых товаров; внедрение на новые рынки; применение новых технологий; использование новых методов организации производства.

3. Производительность. Предприятие определяет цели на уровне взаимосвязи результатов хозяйствования с ресурсами, необходимыми для достижения этих результатов. Более про­дуктивной является та фирма, которая для производства дан­ного количества продуктов затрачивает меньше экономиче­ских ресурсов.

4. Ресурсы. Предприятие проводит оценку всех видов име­ющихся у него экономических ресурсов материально-произ­водственных запасов, оборудования, наличности. Определя­ется будущая потребность в них.

5. Доходность (прибыльность). Способность предприятия зарабатывать доходы сверх затрат, необходимых для генери­рования доходов. Цели, связанные с доходностью, обычно указывают ее необходимый количественный уровень.

6. Управленческие аспекты. Выражены в качестве менедж­мента, шкалы персональных достижений менеджеров, рабо­тающих на предприятии.

7. Персонал: выполнение трудовых функций и отношение к работе. Бизнес должен признать свою ответственность перед работниками, добиться того, чтобы цели эффективно отра­жали способы мотивации людей, занятых на предприятии: определяют в качестве целей более высокую зарплату, более интересное и насыщенное содержание работы, лучшие усло­вия труда и профессионального общения, возможности бы­строго развития работников.

8. Социальная ответственность, понимаемая как обязан­ность бизнеса способствовать благосостоянию общества.

Классификация целей представлена в таблице 3.1.

 

Таблица 3.1 – Классификация целей

Признак классификации	Виды целей	Характеристика целей
1.Период времени, требуемый для достижения цели	Долгосрочные Среднесрочные Краткосрочные	От 3 до 5 лет От 1 до 3 лет До одного года
2.В зависимости от соотношения темпов роста объема продаж п/п и отрасли в целом	Цель быстрого роста Цель стабильного роста Цель сокращения	П/п должно развиваться быстрее отрасли Предполагает, что при ее достижении п/п развивается примерно такими же темпами, как и отрасль в целом Ставится п/п тогда, когда по целому ряду причин оно вынуждено развиваться более медленными темпами, чем отрасль в целом, либо даже в абсолютном выражении сокращать свое присутствие на рынке
3.В зависимости от ожидаемого результата	Экономические   Неэкономические	Выражены в показателях хозяйственной деятельности. Бывают количественные (увеличение доли рынка к 2015 году) и качественные (достижение фирмой технологического превосходства в отрасли. Социальные цели (улучшение условий труда)
4.С позиции формулирования целей	Траекторные   Точечные	Предполагают определение общего направления развития. В них отражаются наиболее общие вопросы. Формулируются с учетом достижения конкретного конечного результата.
5. По отно­шению к планируе­мому пе­риоду	Конечные   Промежуточные	Цель, которую нельзя достичь за планируемый период, но нужно и  возможно ее достичь в будущем. За планируемый период к ней можно только приблизиться. Цели, последовательное достижение которых обеспечивает достижение конечной цели.
6. В зависи­мости от уровня управления	Цели различ­ных иерархи­ческих уровней: нулевого (корпоративные цели), первого, второго и т.д.	Цели одного уровня могут быть взаимно нейтральными, коопериро­ваться или конкурировать между собой. Управленческие воздействия, необ­ходимые для достижения коопери­рующихся целей, подкрепляют друг друга так, что одно из них способствует реализации другого.
7.По функциональным областям	Рыночные   Производст­венные   Организацион­ные   Инвестицион­ные     Инновационные   Финансово-экономические Социальные	Повышение доли рынка, роли и значимости товара, поиск новых рынков, проникновение в другие сегменты рынка. Разработка новой технологии, строительство нового сооружения, обеспечение определенного объема производства. Внедрение новой организационной структуры управления, новых форм организации производства и труда. Реконструкция или модернизация действующего производства, фор­мирование эффективного портфеля финансовых инструментов Внедрение новых технологий про­изводства, менеджмента, разработка новых товаров, новых услуг. Снижение уровня издержек, повы­шение суммы прибыли, уровня рен­табельности, снижение доли заем­ных средств. Повышение удовлетворенности работой, уровня дохода и социаль­ной защиты, социальная интеграция, развитие личности

 

Оценка качества целей. Когда цели определены, их нужно исследовать на предмет качества. При этом можно воспользо­ваться системой правил «SMART», в соответствии с которой выдвигаемые цели должны быть:

1. Specific - конкретные, т.е. обла­дающими необходимыми характеристиками для того, чтобы можно было однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться движение организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки следует ее достичь и кто должен ее достигать.

2. Measurable - поддающиеся оценке (измеримые), т.е. возможность ко­личественной и качественной оценки целей как в процессе их постановки, так и в процессе реализации. Это означа­ет, что цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, либо же мож­но было каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, то они по­рождают разночтения, затрудняют процесс оценки результа­тов деятельности и вызывают конфликты.

3. Agreed upon - актуальные.

4. Realistic — реалистичные (достижимые). Конеч­но, в целях должен быть заключен определенный вызов для сотрудников, они не должны быть слишком легкими для до­стижения. Но они также не должны быть нереалистичными, выходящими за предельные возможности исполнителей. Нереальная цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что очень негативно сказывается на деятель­ности предприятия.

5. Trackable — отслеживаемые (контролируемые), т.е. определенными во времени.

ПРИМЕР

SMART-анализа цели «Увеличение доли рынка до 10% к 2015 году»:

«Конкретная — увеличение доли рынка к определенному году.

Измеримая — достаточно трудно измеримая, поскольку добыть сведения о рынке очень сложно.

Достижимая — общий план достижения цели состоит из вполне реальных мероприятий, однако необходимо взвесить временные возможности предприятия.

Относящаяся к делу — цель совпадает с намеченными дол­госрочными целевыми ориентирами предприятия, соответ­ствует его миссии.

Определенная во времени — план достижения цели рас­считан к началу 2015 года».

Анализ качества целей может включать и другие критерии:

1) цели должны быть гибкими, чтобы они оставляли воз­можность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении;

2) цели должны быть совместимыми. Совместимость пред­полагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели — долгосрочным. Но иерархи­ческая совместимость — не единственное направление установления совместимости целей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыль­ности и к установлению конкурентной позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и благотворительности. Всегда важно помнить, что цели роста и цели поддержания стабильности также требуют совместимости;

3) цели должны быть приемлемыми для основных субъек­тов влияния, определяющих деятельность предприятия, и в первую очередь для тех, кому придется их дости­гать. При формулировании целей очень важно учиты­вать то, какие желания и потребности имеют работни­ки. Учитывая интересы собственников, занимающих ведущую роль среди субъектов влияния на предприятие и заинтересованных в получении прибыли, менеджер тем не менее, должен стараться избегать при выработке целей ориентации на получение большой краткосрочной прибыли. Он должен стремиться к установлению таких целей, которые обеспечивали бы большую прибыль, но желательно в долгосрочной перспективе. Так как покупатели (еще один субъект влияния на предприятие) играют в настоящее время ключевую роль для выжива­ния предприятия, менеджеры при установлении целей должны учитывать их интересы, даже если они ведут к сокращению прибыли за счет уменьшения цены или уве­личения издержек для повышения качества продукта. При установлении целей также необходимо учитывать интересы общества, такие, например, как развитие сре­ды проживания в местном масштабе и т.д.

 

 

Построение «дерева целей».

Термин «дерево целей» используется для иерархических структур, имеющих отношения строго древо­видного порядка.

При построении дерева целей используются принципы:

- соподчиненности целей, вытекающей из иерархического построения производственных систем, а также иерар­хии целей по степени срочности и важности;

- развертываемости, т.е. разделение каждой цели дан­ного уровня на цели нижележащего уровня;

- соотносительной важности целей, заключающейся в том, что цели одного и того же уровня могут иметь разное значение для достижения цели вышестоящего уровня.

Построение «дерева целей» можно проводить различными способами. Рассмотрим один из них:

1. Используя производственную информацию о возник­новении объекта исследования, экспериментальные данные содержательного описания, иерархическую модель объекта (де­рево системы), провести генерацию целей для объекта в це­лом и для каждого из его подсистем и элементов. Изложить цели на бумаге, проверить цели на однозначность понимания с заказчиком и согласования.

2. Разнести цели по уровням иерархии и элементам пост­роенного дерева объекта.

3. Для каждого уровня иерархии последовательно снизу вверх выделить группы зависимых между собой целей. Стрел­ками провести при необходимости горизонтальные связи внут­ри одноуровневых групп элементов (если таковые будут).

При этом для горизонтальных связей между объектами од­ного уровня возможны следующие ситуации:

 А В  говорит о том, что достижение одной цели способствует достижению другой цели и наоборот (т.е. цели А и В эквивалентны и в дальнейших расчетах можно использовать любую из них);

А       В говорит о том, что достижение одной цели (цели-причины) А способствует достиже­нию другой цели В (цели-следствия), но не наоборот. Основной является цель А.

 А          В  говорит о том, что цели А и В, хотя и взаимосвязаны, однако характер зависимости между ними неясен, либо они вообще про­тиворечивы. В первой ситуации требуется дополнительное выяснение характера этой взаимосвязи между А и В;

А       В      цели А и В, находящиеся на одном уровне, независимы.

Системный анализ всегда конкретен. Потому единого ти­пового «дерева целей» не может быть ни для промышленного предприятия, ни для иного объекта. На построение «дерева целей» влияют в основном два фактора: специфика объекта и особенности той проблемы, для решения которой проводится анализ целей.

На рисунке 3.1 показан фрагмент дерева целей предприятия.

 

 

Рисунок 3.1 - Фрагмент дерева целей предприятия

 

 

Содержание стратегического анализа среды предприятия

SWOT -анализ

 

 

Содержание стратегического анализа среды предприятия

 

На первом этапе стратегического менеджмента осуществ­ляется стратегический анализ среды предприятия.

Среда фир­мы — совокупность всех факторов, влияющих на деятельность этой фирмы.

Различают внешнюю и внутреннюю среду фирмы.

Соответственно, стратегический анализ среды вклю­чает анализ внешней и внутренней сред предприятия.

Стратегический анализ является этапом предплановых ис­следований, так как обеспечивает базу для определения це­лей предприятия и выработки его стратегии, позволяющей предприятию реализовать свою миссию и достичь поставлен­ных целей. В ходе стратегического анализа системно анали­зируются факторы внешней среды и ресурсного потенциала предприятия для определения его текущего положения, вы­явления стратегических проблем как результата рассогласова­ния поставленных целей и реальных возможностей для их достижения, определения условий дальнейшего успешного раз­вития предприятия. Таким образом, стратегический анализ обеспечивает необходимую информационную базу, позволя­ющую наиболее эффективным образом осуществить выбор целей и стратегических альтернатив развития.

Анализ внутренней и внешней сред является основой для принятия любых решений в процессе функционирования пред­приятия. Он проводится постоянно и в различных формах. В настоящее время разработан широкий инструментарий проведения стратегического анализа, позволяющий получить не­обходимую информацию на этапе разработки стратегии и оцен­ки степени успешности ее реализации.

Такие этапы стратегического менеджмента, как определе­ние целей и проведение стратегического анализа среды пред­приятия, находятся в тесной взаимосвязи. Достаточно труд­но установить очередность выполнения этих этапов. Одни исследователи в области стратегического менеджмента ставят стратегический анализ среды предприятия перед этапом целеполагания, другие напротив, сначала предлагают определять цели развития, а затем уже проводить стратегический анализ среды. Следует помнить, что проведение комплексного все­объемлющего анализа среды предприятия требует больших финансовых ресурсов и высоких трудозатрат. При этом в ходе анализа мы получим неограниченное количество сведений, не все из которых одинаково полезны для принятия управлен­ческих решений. Следовательно, перед проведением анализа среды желательно в первом приближении сформулировать цели предприятия и корпоративные стратегии. Это позволит су­зить направления анализа и провести его на более экономич­ной основе. Затем по результатам стратегического анализа уточняются цели предприятия, разрабатываются стратегиче­ские альтернативы развития предприятия и осуществляется непосредственно выработка стратегии.

Стратегический анализ среды базируется на следующих об­щеметодологических принципах:

- научность, т.е. он должен основываться на положени­ях диалектической теории познания, учитывать требо­вания экономических законов развития предприятия, использовать достижения научно-технического прогресса и передового опыта, новейшие методы экономических исследований;

- комплексность, т.е. охват всех звеньев и всех сторон де­ятельности и всестороннее изучение причинных зави­симостей в экономике предприятия;

- системность, когда каждый изучаемый объект рассмат­ривается как сложная динамическая система, состоящая из ряда элементов, определенным способом связанных между собой и внешней средой. Изучение каждого объекта должно осуществляться с учетом всех внутрен­них и внешних связей, взаимозависимости и взаимо­подчиненности его отдельных элементов;

- объективность, точность, достоверность - анализ дол­жен базироваться на достоверной, проверенной инфор­мации, реально отражающей объективную действитель­ность, а выводы его должны обосновываться точными аналитическими расчетами;

- действенность — активно воздействовать на ход произ­водства и его результаты, своевременно выявляя недо­статки, просчеты, упущения в работе и информируя об этом руководство предприятия;

- оперативность — умение быстро и четко проводить ана­лиз, принимать управленческие решения и претворять их в жизнь;

- демократизм — участие в проведении анализа широкого круга работников предприятия, которое обеспечивает более полное выявление передового опыта и использо­вание имеющихся внутрихозяйственных резервов;

- эффективность — затраты на проведение анализа долж­ны давать многократный эффект.

Целью стратегического анализа является выявление тех осо­бенностей внутренней и внешней среды предприятия, кото­рые в наибольшей степени влияют на процесс выработки стра­тегии и ее успешной реализации.

Логическая последовательность выполнения стратегического анализа среды предприятия включает определение перечня факторов, подлежащих оценк, отбор наиболее значимых из них и подробную характеристику выделенных факторов.

 

 

PEST -анализ

Отраслевой анализ

Конкурентный анализ

 

 

1. PEST-анализ

 

РESТ-анализ относится к числу наиболее популярных ме­тодов исследования макросреды предприятия. Факторов мак­росреды достаточно много. Для того, чтобы не перегружать анализ макросреды, этот метод рекомендует ограничиться рас­смотрением четырех узловых направлений, ана­лиз которых и получил название PEST-анализ (PEST — по первым буквам английских слов (political-legal — политико-правовые, economic — экономические, sociocultural — социо­культурные, technological forces — технологические факторы).

В таблице 5.1 представлен примерный набор факторов мак­росреды, рассматриваемых в каждом из направлений PEST-анализа.

 

Таблица 5.1 – Факторы макросреды в PEST-анализе

Политико-правовые факторы	Экономические факторы	Социокультурные факторы	Технологические факторы
Трудовое законодательство Налоговая политика	Процентные ставки и уро­вень инфляции Доверие потребителей	Демографические изме­нения Развитие системы цен­ностей общества	Потенциал нового про­дукта, создание рынка Альтернативные способы предоставления услуг
Устав компании     Политика приватизации / дерегулирова­ния     Законодательство об охране окружающей среды Общественный контроль над расходами Директивы Европейского союза	Цикл деловой активности   Перспективы экономиче­ского роста     Уровень безработицы     Чистый доход после упла­ты налогов Издержки заработной пла­ты Конкуренция, альтерна­тивные поставщики	Перемены в образе жиз­ни (например, измене­ния состава семьи, от­ношения к работе и к свободному времени) Изменения вкусов и предпочтений потреби­телей (например, отношения к вопросам охра­ны окружающей среды) Уровни образования	Новые открытия     Уровень государствен­ного и отраслевого финансирования исследо­ваний и разработок   Изменение коммуникационных технологий Новые производствен­ные технологии Уровень передачи технологий

 

PEST-анализ состоит не только в выделении перечня фак­торов макросреды, оказывающих непосредственное воздей­ствие на данную сферу бизнеса, но и в выявлении тенденций развития факторов, динамики их изменения, учете происхо­дящих перемен при разработке или корректировке стратегий.

Порядок проведения PEST -анализа включает следующие этапы:

1. Выделяется перечень факторов макросреды, имеющих высокую вероятность проявления и воздействия на пред­приятие.

2. Оценивается вероятность проявления каждого фактора на деятельность предприятия. Оценки проставляются в долях единицы. Сумма всех весов значимости должна быть равна единице.

3. Проводится оценка степени влияния каждого фактора на стратегию предприятия. Для этих целей использу­ется балльная шкала. Например, 5-балльная шкала: «пять» — сильное воздействие, серьезная опасность; «еди­ница» — отсутствие воздействия, угрозы.

4. Определяются средневзвешенные оценки путем умно­жения вероятности проявления фактора и силы его воз­действия, которые затем суммируются.

Полученная суммарная оценка отражает степень готовности предприятия реагировать на текущие и прогнозируемые фак­торы внешней среды.

 

 

Отраслевой анализ

 

Целью отраслевого анализа является определение привле­кательности отрасли и отдельных товарных рынков внутри от­расли. Кроме того, такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и су­ществующие угрозы, выделить движущие силы развития от­расли, определить ключевые факторы успеха отрасли и с уче­том этого разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке.

Систематизируя существующие методические подходы к отраслевому анализу, можно отметить, что классически от­раслевой анализ рассматривается как составная часть анализа внешней среды функционирования предприятия, а именно - микросреды. Методологически отраслевой анализ в аспекте ана­лиза микросреды строится сквозь призму интересов отдельного предприятия.

Основные направления ана­лиза отрасли:

1. Общий обзор ситуации в отрасли может быть выполнен в следующей последовательности:

- исторические аспекты развития отрасли: период возник­новения, основные этапы развития, факторы, сдерживаю­щие рост отрасли, преобладающие типы предприятий в от­расли в разное время, развитие товарной номенклатуры, укрупненное представление динамики производства продук­ции за период развития отрасли (например, с шагом 10 лет) и т.д.;

- анализ жизненного цикла отрасли: характер проявления цикличности в развитии отрасли, стадия жизненного цикла отрасли: зарождающаяся, растущая, зрелая, стареющая, пе­реход отрасли от одной стадии к другой;

- краткая характеристика отрасли: политическая, соци­альная и экономическая значимость отрасли. Имидж отрасли в обществе. Товарная номенклатура отрасли. Цикличность, в том числе сезонность спроса. Структура объема производ­ства по видам продукции. Организационная структура управления отраслью. Производственная структура отрасли. Разделение по стадиям НИОКР и производства про­дукции, видам продукции. Преобладающие формы специа­лизации: узкоспециализированные производства; предприя­тия смешанной специализации. Количество предприятий в отрасли. Динамика числа предприятий. От­раслевая структура по формам собственности, по числу пред­приятий и объему производства продукции. Отраслевая струк­тура по группам предприятий. Доля крупных, средних и ма­лых предприятий в отрасли по числу предприятий и объему производства продукции. Отраслевая структура по организа­ционно-правовым формам по числу предприятий и объему производства продукции. Количество совместных и иностран­ных предприятий в отрасли, в том числе с разбивкой по стра­нам-участницам. Объем производства и численность персо­нала на совместных и иностранных предприятиях;

- оценка текущего состояния отрасли проводится по нескольким направлениям:

а) основные экономические показатели отрасли и их дина­мика: объем производства продукции, численность промышленно-производственного персонала, производительность тру­да, объем и структура производства продукции по группам предприятий (малые, средние, крупные), уровень использования производствен­ной мощности, основные средства, показатели прибыли и рентабельности;

б) географические особенности отрасли: географическая кон­центрация ведущих производителей, потребителей и постав­щиков отрасли; структура и динамика объемов производства и потребления продукции отрасли в региональном разрезе, в том числе по видам продукции; рейтинг регионов по объемам про­изводства и потребления продукции отрасли; дисбаланс меж­ду производством и потреблением в отрасли (географией ис­точников сырья, материалов, комплектующих и производством конечной продукции отрасли);

в) экспортно-импортный потенциал отрасли: динамика и структура объема импорта продукции отрас­ли в региональном разрезе, в том числе по видам про­дукции; рейтинг регионов-импортеров, динамика объе­мов импорта основных фирм зарубежных поставщиков, в том числе по видам продукции; рейтинг зарубежных поставщиков; динамика и структура объемов импорта по странам-поставщикам, в том числе по видам продук­ции; рейтинг стран-поставщиков. Динамика и структура объемов экспорта продукции от­расли в региональном разрезе, в том числе по видам продукции; рейтинг регионов-экспортеров; объем экс­порта по странам в динамике, в том числе по видам продукции, структура экспорта по странам; рейтинг стран-импортеров отечественной продукции; динамика объемов экспорта основных фирм-экспортеров, рейтинг фирм-экспортеров; данные о среднем уровне цен на оте­чественные и импортные товары отрасли в разрезе ви­дов продукции, средние цены экспортируемой продук­ции отрасли;

г) инвестиционная деятельность в отрасли: динамика общего объема инвестиций в отрасли; динамика и структура капиталообразующих инвестиций, технологическая структура инве­стиций в основной капитал отрасли, воспроизводственная структура инвестиций в основной капитал отрасли, структура источников финансирования инвестиций в отрасли;

д) текущее состояние и проблемы в научно-технической сфе­ре отрасли: технический уровень в отрасли; направления и темпы научно-технического прогресса в отрасли, уровень про­изводственных технологий; характер правовой защиты ин­теллектуальной собственности в отрасли; профессиональные научно-исследовательские институты; уровень развития ву­зовской науки по отраслевой тематике, отраслевые лабора­тории;

е) финансовый анализ отрасли: анализ себестоимости, при­были и рентабельности, показателей финансового состояния.

2. Движущие силы, вызывающие изменения в отрасли — это факторы внешней среды, действие которых определяет ха­рактер и интенсивность отраслевых изменений. Исследование отраслевых движущих сил базируется на выявлении движу­щих сил и исследовании их влияния на изменения в отрасли.

Обычно к числу движущих сил, вызывающих изменения в отрасли, относят:

- изменение в долговременной скорости роста (оно силь­но влияет на решения об инвестициях, степень притягатель­ности для новых фирм. Сдвиги в скорости роста нарушают баланс между отраслями поставляющими и покупающими, входом и выходом);

- изменения в том, кто покупает товары и как они ис­пользуются (эти сдвиги создают новые возможности, кото­рые не должны быть упущены, но и требуют перестройки фирм — например, создания служб сервиса и т.д.);

- инновации в продуктах;

- технологические изменения;

- маркетинговые инновации (новые методы продаж, дифференциация продуктов, стоимостная дифференциация);

- вход или выход главных фирм отрасли;

- увеличение глобализации в отрасли;

- изменения в стоимости и эффективности;

- переход потребителей к дифференцированным товарам от стандартных;

- влияние законодательных изменений;

- изменение социальной, демографической обстановки и стиля жизни;

- снижение неопределенности и риска в бизнесе.

3. Ключевые факторы успеха отрасли. Важный итог отраслевого анализа — определение и после­дующий прогноз ключевых факторов успеха отрасли (КФУ), под которыми традиционно подразумевается набор факторов-детерминантов успеха данной сферы бизнеса. При этом отме­чается, что обычно для отрасли характерны три-четыре таких фактора, а из них один-два — наиболее важные. Следова­тельно, число ключевых факторов успеха очень ограничено. Ключевые факторы успеха следует рассматривать как наиболее существенные, пороговые реальные или потенциальные кон­курентные преимущества отрасли.

КФУ определяются экономической и технической характе­ристиками отрасли, используемыми в ней средствами конку­рентной борьбы. В процессе стратегического анализа необ­ходимо определить КФУ данной отрасли, а затем разработать мероприятия по овладению наиболее важными факторами ус­пеха в конкуренции.

В основе КФУ могут лежать различные сферы деятельно­сти предприятия. Причем с течением времени они могут ме­няться. В таблице 5.2 представлены примеры КФУ отраслей.

 

Таблица 5.2 - Ключевые факторы успеха отраслей

Типы КФУ	Составляющие КФУ
Факторы, связанные с технологией	Компетентность в научных исследованиях (особенно в наукоемких отраслях) Способность к инновациям в производствен­ных процессах Способность к инновациям в продукции
Факторы, связанные с производством	Эффективность низкозатратного производ­ства (экономия на масштабе производства, эффект накопления опыта) Качество производства Высокая фондоотдача Размещение производства, гарантирующее низкие издержки Обеспечение адекватной квалифицирован­ной рабочей силой Высокая производительность труда (особен­но в трудоемких производствах) Гибкость производства при изменении моде­лей и размеров
Факторы, связанные с распределением	Мощная сеть дистрибьюторов /дилеров. Собственная торговая сеть компании Быстрая доставка
Факторы, связанные с маркетингом	Хорошо испытанный, проверенный способ продаж Удобный, доступный сервис и техобслужи­вание Точное удовлетворение покупательских за­просов Широта диапазона товаров Притягательные дизайн и упаковка Гарантии покупателям
Факторы, связанные с квалификацией	Выдающиеся таланты «Ноу-хау» в контроле качества Эксперты в области проектирования Эксперты в области технологии Способность получить в результате разра­ботки новые продукты в фазе НИОКР и бы­стро вывести их на рынок
Факторы, связанные с возможностями организации	Первоклассные информационные системы. Способность быстро реагировать на изме­няющиеся рыночные условия Компетентность в управлении и наличие управляющих «ноу-хау»
Другие КФУ	Благоприятный имидж и репутация Осознание себя, как лидера Удобное расположение Приятное, вежливое обслуживание Доступ к финансовому капиталу Патентная защита Общие низкие издержки

 

 

Конкурентный анализ

К факторам, определяющим силу конкурентной борьбы в отрасли, относятся:

- число фирм — конкурентная борьба усиливается, когда увеличивается число конкурирующих фирм и они ста­новятся относительно сравнимы с точки зрения разме­ров и возможностей;

- размер рынка — чем больше размер отраслевого рынка, тем сильнее конкуренты;

- темпы роста рынка — быстрый рост облегчает проник­новение на рынок. Быстрые темпы роста рынка снижа­ют остроту конкуренции, так как места хватает всем;

- производственные мощности — излишние мощности приводят к падению отраслевых цен;

- препятствия для входа и выхода из рынка — барьеры защищают позиции фирмы, их отсутствие делает рынки уязвимыми для проникновения туда неконкурен­тоспособных новичков. Барьеры выхода приводят к тому, что выход из отрасли обходится дороже, чем продолжение конкуренции даже в не очень выгодных условиях;

- требования к размерам необходимых капитальных вло­жений — жесткие требования повышают риск, создают дополнительные барьеры входа-выхода;

- экономия на масштабе — увеличивает долю рынка, не­обходимую для достижения конкурентоспособности то­вара;

- цена — низкий уровень отраслевых цен повышает кон­куренцию;

- уровень стандартизации товаров — покупатели имеют преимущество, так как им легко переключиться с одно­го товара на другой. Конкуренция усиливается;

- мобильные технологические модули — повышается гиб­кость производства и быстрота реагирования на запро­сы потребителей;

- вертикальная интеграция повышает требования к раз­мерам капитала, приводит к сильным различиям в кон­курентоспособности и затратах на производство инте­грированных, частично интегрированных и неинтегрированных фирм;

- быстрое обновление ассортимента выпускаемой про­дукции;

- различия между фирмами (в стратегии, кадровом со­ставе, ресурсах, странах происхождения). Борьба в этом случае становится более обостренной и непредсказуемой;

- поглощения и слияния. Борьба усиливается, когда силь­ные компании из других отраслей приобретают слабые фирмы и предпринимают агрессивные маневры для вне­дрения нового конкурента в число сильных соперников и другие.

Для оценки конкурентных позиций и возможностей сопер­ничающих компаний проводится конкурентный анализ, вклю­чающий четыре основных направления. Направления конкурентного анализа:

1. Анализ конкурентной структуры отрасли

Привлекательность и прибыльность отрасли зависят от ее конкурентной структуры, которая, по М. Портеру, оп­ределяется рядом составляющих – эти пять конкурентных сил оп­ределяют прибыльность отрасли и на этой основе степень ее привлекательности, потому что они влияют на цены, кото­рые устанавливают отраслевые фирмы, на расходы, необхо­димые для осуществления данной деятельности, и на разме­ры капиталовложений, необходимые для поддержания высо­кого уровня конкурентоспособности:

- угроза появления новых конкурентов. Появление в от­расли новых конкурентов влечет за собой обострение кон­куренции, поскольку происходит перераспределение рыночных долей фирм-участников отраслевого рынка, что при­водит к уменьшению отраслевых цен и снижению рентабель­ности. Острота проявления данной конкурентной силы за­висит от наличия в отрасли реальных источников возник­новения новых фирм, уровня отраслевых барьеров «входа-выхода» и реакции предприятий на появление новых конкурентов.

В связи с этим анализ угрозы появления новых конкурен­тов целесообразно производить, в первую очередь, посред­ством исследования источников возникновения в отрасли но­вых фирм.

При выделении направлений анализа барьеров «входа-вы­хода» выделяют два типа входных барьеров:

а) стратегические, зависящие от поведения фирм от­расли;

б) нестратегические, связанные с фундаментальными условиями функционирования отрасли. Нестратегические барьеры имеют три ос­новные разновидности: административные («правительственные»); гражданские — альтернативная форма административ­ным барьерам, связанная, главным образом, с деятель­ностью профессиональных объединений фирм; социально-экономические;

- способность поставщиков торговаться. Мощные поставщи­ки, торгуясь, повышают цены на поставляемые ресурсы. При этом уменьшается потенциал отраслевой прибыли, которая плавно перетекает в отрасль поставщиков. Условия, при ко­торых действие этой конкурентной силы ощутимо: небольшое количество поставщиков; отрасль потребляет незначительную часть продукции, производимой поставщиками; поставляемая продукция играет важную роль в конеч­ном изделии, выпускаемом отраслевым предприятием; отсутствие эффективных заменителей поставляемой про­дукции; высокая степень дифференцированности поставляемой продукции;

- способность покупателей торговаться. Мощные потреби­тели, торгуясь, сбивают цены на отраслевые товары, что сни­жает степень привлекательности отрасли и способствует пере­ливу позиционной отраслевой прибыли к покупателям. При этом к покупателям М. Портер относит и торговых посредни­ков, с которыми контактируют отраслевые предприятия;

- угроза появления товаров и услуг-заменителей. Товары-субституты ограничивают цену отраслевых фирм, поскольку более высокие цены будут способствовать переключению по­купателя на товары-заменители, что приведет к снижению объемов производства в отрасли;

- соперничество между имеющимися конкурентами снижает прибыльность отрасли, поскольку для сохранения конкурен­тоспособности приходится увеличивать расходы на рекламу, организацию сбыта, НИОКР, или же снижать цену.

Соотношение каждой из пяти конкурентных сил меняется от отрасли к отрасли и предопределяет, в конечном счете, привлекательность и прибыльность отраслей. В отраслях, в которых действие конкурентных сил проявляется благопри­ятно (например, в производстве безалкогольных напитков, промышленных компьютеров, в торговле программным обес­печением, в производстве лекарственных препаратов или кос­метики), многочисленные конкуренты могут получать высо­кие прибыли от вложенного капитала. В тех же отраслях, где одна или несколько сил действуют неблагоприятно (напри­мер, в производстве резины, алюминия, многих металлоиз­делий, полупроводниковых приборов и персональных компь­ютеров), очень немногим фирмам удается долгое время со­хранять высокие прибыли.

2. Оценка интенсивности конкуренции и степени монополизации.

Важным этапом диагностики конкурентной среды отрасле­вого рынка выступает оценка уровня интенсивности конку­ренции на отраслевом рынке и степени монополизации рын­ка.

I. Оценка степени монополизации рынка . Для оценки степени монополизации рынка, которая об­ратно пропорциональна интенсивности конкуренции, наибо­лее широко используются следующие показатели:

1) коэффициент рыночной концентрации CR представляет собой отношение реализации (поставки) продукции определенным числом круп­нейших продавцов к общему объему реализации (поставки) за соответствующий период.

Для расчета приме­няют данные об объеме продаж трех (трехдольный), четырех (четырехдольный), шести (шестидольный), восьми (восьми­дольный) крупнейших отраслевых фирм.

Например, CR_A — четырехдольный показатель концент­рации, который характеризует общую долю четырех фирм с максимальным объемом продаж товаров на анализируемом рынке:

 

CR₄ =

или

 

CR₄ =

где   V_i — объем продаж продукции данной ассортиментной группы i-той фирмой с максимальным объемом продаж, i = 1, 2, 3, 4;

Е— объем рынка данной ассортиментной группы про­дукции;

р_i - доля продажи i-той фирмы, взятой для расчета коэф­фициента, в общем объеме продаж.

Данный показатель не учитывает различные варианты рас­пределения рыночных долей фирм. В частности, он будет одинаковым и равным 80% в двух различных случаях: когда одно предприятие контролирует 77% рынка, а остальные 23 — по 1% или когда 5 предприятий владеют по 20% долей рынка. Это обстоятельство можно считать существенным недостатком показателя.

2) индекс Херфиндаля—Хиршмана ( IHH ) — характеризует рав­номерность распределения рыночных долей фирм-операторов анализируемого рынка.

Определяется по формуле:

 

IHH =    0  (чистая монополия)

где     р_i - доля на рынке i-той фирмы, доли единицы;

     n — число фирм на рынке,

 

Если индекс Херфиндаля-Хиршмана больше 0,18, речь идет о высокой концентрации рынка. В этой ситуации требу­ется вмешательство государства для нормализации конкурен­тной среды отраслевого рынка.

По степени концентрации выделяют три типа рынка (таблица 5.3). В основу такого деления положены различные значения ко­эффициентов концентрации и индексов Херфиндаля-Хирш­мана.

 

Таблица 5.3 - Типы рынка по степени концентрации

Высоко концентрирован­ные рынки	При 0,7 < CR3 <1,0 0,20 < IHH < 1,0	При 0,8< CR4< 1,0 0,18 < IHH < 1,0
Умеренно концентриро-ван­ные рынки	При 0,45 < CR3 < 0,7 0,10 < IHH < 0,20	При 0,45 < CR4< 0,8 0,1< IHH < 0,18
Низко концентри­рованные рынки	При CR3 < 0,45 IHH < 0,1	При CR4< 0,45 IHH < 0,1

 

3) коэффициент относительной концентрации характеризует соотношение числа лидеров рынка и контролируемой ими доли рынка:

 

К = (20 + 3* ) /

где  — доля числа крупнейших предприятий рынка в общей численности предприятий, %;

 — доля продаж данных предприятий в общем объеме ре­ализуемой продукции, %.

 

Пороговое значение данного показателя 1,0. Если коэф­фициент относительной концентрации превышает единицу, рынок является в достаточной степени конкурентным. О вы­сокой степени концентрации рынка говорит значение K 1, рыночная власть предприятий-лидеров рынка в этом случае велика.

Преимуществами этого показателя по сравнению с дву­мя предыдущими является учет не только рыночных долей крупнейших предприятий отрасли, но и числа этих пред­приятий.

Однако метод не предусматривает четкой процедуры вы­бора числа предприятий для расчета. Это могут быть и три предприятия, и десять предприятий, и одно. Данное об­стоятельство затрудняет практическое использование коэф­фициента относительной концентрации. К тому же очень сложно дать толкование конкретным значениям коэффици­ента, так как нельзя определить степень наличия или отсут­ствия концентрации из-за того, что пределы индекса раз­мыты.

4) коэффициент энтропии (Е). Энтропия является теоретико-информационной мерой степени неопределенности случайной величины. Коэффици­ент энтропии представляет собой среднюю долю предприятий, действующих на рынке, взвешенную по натуральному логарифму обратной ей величины:

 

E = ln или E = 100 ln p_i)

где    р_i — доля продаж i-той фирмы на рассматриваемом товар­ном рынке;

n — число хозяйствующих субъектов на рынке.

 

Чем больше коэффициент энтропии, тем больше эконо­мическая неопределенность и тем ниже уровень концентрации отраслевого рынка. Данный показатель отражает степень деконцентрации рынка и позволяет более глубоко исследовать уровень и динамику концентрации.

5) коэффициент Розенблюта (Холла—Тайдмана) рассчитыва­ется на основе сопоставления рангов фирм на рынке и их ры­ночных долей по следующей формуле:

 

HT = 1 / (2 R_ip_i – 1)

где    HТ— ранговый индекс концентрации;

R_i — ранг фирмы на рынке (по убывающей, самая крупная фирма имеет ранг 1);

р_i — доля фирмы, доли единицы.

 

Коэффициент Розенблюта (Холла-Тайдмана) изменяется в пределах от 1/n до 1, где n — число фирм на отраслевом рынке. Чем меньше показатель, тем выше интенсивность кон­куренции на рынке. Максимальное значение индекса равно 1 (в условиях монополии), минимальное 1/n. Экономический смысл коэффициента Розенблюта схож с коэффициентом Херфиндаля—Хиршмана (IHH). В то же время коэффициент Розенблюта имеет существенное преимущество, которое вы­ражается в возможности учета соотношения размеров пред­приятий крупных продавцов. Это позволяет провести более глубокий анализ рыночной структуры отрасли.

II. Оценка интенсивности конкуренции на рынке

Большое количество факторов конкурентной борьбы учи­тывает обобщающий показатель интенсивности конкуренции, который определяется по формуле:

 

       U_k = ,       0

где   U_R — показатель интенсивности конкуренции, учитываю­щий рентабельность рынка;

U_p — показатель интенсивности конкуренции, учитываю­щий доли конкурентов на данном рынке;

U_t — показатель интенсивности конкуренции, учитываю­щий темпы роста объема продаж.

 

Показатель интенсивности конкуренции, учитывающий рентабельность рынка определяется по формуле:

 

U_R = 1 - R_p ,                   R_p = П / Е

где    R — рентабельность продаж рынка, доли единицы;

    П — прибыль рынка, руб.;

    Е — емкость рынка, руб.

 

Показатель интенсивности конкуренции, учитывающий доли конкурентов на данном рынке, рассчитывается по фор­муле:

 

U_p = 1 - n (1/n) (pi – 1/n)²

 

где    n — количество конкурирующих фирм на данном товар­ном рынке;

р_i — доля i-того конкурента на рынке, доли единицы.

 

Показатель интенсивности конкуренции, учитывающий темпы роста объема продаж, определяется по формуле:

 

U_t = (140 – T_v) / 70

где    140 и 70 — предельные значения годовых темпов роста объемов продаж;

Т_v — годовой темп роста объема продаж на рассматривае­мом товарном рынке без учета инфляции, %.

 

Стратегия роста

Стратегия роста

 

Многие предприятия ориентируются в своей деятельности на стратегию роста. При этом предусматривается рост про­даж, доли рынка, прибыли, размера предприятия. Рост — это фактор, влияющий на активность фирмы, стимулирую­щий инициативу и усиливающий мотивацию персонала и ру­ководства. Широкую известность получила типология стра­тегий роста Игоря Ансоффа в зависимости от типа рынка (действующий или новый) и вида товара (существующий или новый). Он выделяет четыре базовые стратегии роста, пред­ставленные на рисунке 6.1.

                                                      Рынок

                               Старый                            Новый

Стратегия глубокого проникновения	Стратегия расширения рынка
Стратегия разработки товара	Стратегия диверсификации

     Старый

 

Товар

     Новый
                             Рисунок 6.1 - Матрица «товар-рынок» И. Ансоффа

 

В настоящее время практикой стратегического анализа выработано гораздо большее разнообразие стратегий роста, которые можно типизировать по трем направлениям:

I. Концентрированный рост — рост по отношению к базо­вому рынку.

Стратегия концентрированного роста применяется в том случае, когда фирма не исчерпала воз­можности роста, связанные с ее товарами на действующих рынках.

Стратегические альтернативные варианты концент­рированного роста:

1. Стратегии усиления позиции на рынке. В рамках данной стратегии проникновения нужно попы­таться увеличить объем продаж имеющихся товаров на суще­ствующих рынках. Этого можно достичь различными спосо­бами:

А) развитие первичного спроса на товар предприятия: воз­действуя на компоненты спроса, увеличить размер рынка, например, путем: побуждения покупателей к более частому использова­нию товара; побуждения покупателей к большему разовому потреб­лению; привлечения новых пользователей товаром; обнаружения новых возможностей использования.

Подобная стратегия типична для фирмы-лидера, которая больше всех выигрывает от расширения рынка;

Б) рост рыночной доли предприятия: привлечь бывших кли­ентов фирм-конкурентов посредством активных действий по продвижению товаров, например: изменить позиционирование марки; укрепить сбытовую сеть; улучшить товар или оказываемые услуги; пойти на значительное снижение цены; провести мероприятия по стимулированию сбыта.

Такие действия характерны для рынков, где первичный спрос стал нерасширяемым, т.е. в стадии зрелости жизненного цикла товара;

В) п риобретение рынков, например, путем: создания совместного предприятия для контроля боль­шой доли рынка; покупки фирмы-конкурента, чтобы овладеть ее долей рынка;

Г) Защита положения предприятия на рынке (связь с клиен­тами, сбытовая сеть, имидж): активизировать для этого так­тический маркетинг, например, путем: укрепления сбытовой сети; усиления или переориентации мер по стимулированию сбыта; небольших улучшений товара и позиционирования; защитной стратегии ценообразования;

Д) рационализация рынка: реорганизовать обслуживаемые рын­ки с целью снижения издержек или повышения эффективно­сти операционного маркетинга. Например: обратиться к самым эффективным дистрибьюторам; сфокусироваться на самых рентабельных сегментах; сократить число клиентов, установив минимальный объем заказа; уйти из некоторых сегментов;

Е) организация рынка: повлиять на уровень экономической эффективности сектора в разрешенных законодательством пре­делах. Например: создать профессиональные организации (в частности, для сбора данных о рынке); заключить соглашение о сокращении или стабилизации производства; пользуясь поддержкой органов управления, установить пра­вила конкурентной борьбы в соответствующей отрасли.

Три последние стратегии носят преимущественно защит­ный характер. Их целью является поддержание уровня про­никновения на рынок.

2. Стратегии развития рынка имеют целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки. Здесь также име­ется ряд альтернатив:

А) освоение новых сегментов рынка: адресоваться к новым сегментам на том же региональном рынке. Например: предложить товар промышленного назначения потреби­тельскому рынку; изменив позиционирование товара, продавать его дру­гой группе покупателей; предложить товар в другом секторе промышленности;

Б) формирование новых каналов сбыта: ввести товар в другую сеть, заметно отличающуюся от имеющихся. Например: сбывать напитки в местах работы (в конторах, на заво­дах, в школах); используя каналы нулевого уровня, продавать предме­ты мебели сетям отелей; создать сеть франшиз в дополнение к имеющейся сбы­товой сети;

В) территориальная экспансия: внедриться в другие регионы страны или в другие страны. Например: создать сбытовую сеть из эксклюзивных дистрибью­торов; поставлять товары на другие рынки через местных аген­тов или торговые фирмы; приобрести иностранную фирму, действующую в том же секторе.

Стратегии развития рынков опираются в основном на сис­тему сбыта и «ноу-хау» в области маркетинга.

3. Стратегии развития товара направлены на рост продаж за счет разработки улучшен­ных или новых товаров, ориентированных на рынки, на ко­торых действует предприятие. Имеются следующие возмож­ности.

А) добавление новых функций: увеличить число функций или характеристик товара и за счет этого расширить рынок. На­пример: повысить универсальность товара за счет новых функций; повысить социальную или эмоциональную ценность товара; повысить безопасность или удобство пользования то­варом;

Б) расширение товарной гаммы: разработать новые модели или варианты товара с различным уровнем качества. Например: выпустить товар в новых расфасовках; увеличить набор вкусов, запахов, окраски; предложить тот же товар в различных формах и составах;

В) обновление линейки товаров: восстановить конкурентоспо­собность устаревших товаров путем их замены на товары, улуч­шенные функционально или технологически. Например: внедрить экологически чистые модификации товаров; улучшить эстетические свойства товаров; внедрить новое поколение более мощных моделей;

Г) улучшение качества товара: улучшить выполнение това­ром своих функций как набора свойств. Например: установить четкие нормы качества по каждому свойству; определить набор свойств, который устраивает различ­ные группы покупателей; реализовать программу полного контроля качества;

Д) приобретение гаммы товаров: дополнить или расширить существующую гамму товаров, используя внешние средства. Например: заключить контракт с поставщиками требуемых товаров и перепродавать их под своей маркой; создать совместное предприятие для разработки и про­изводства нового товара и т.д.;

Е) рационализация гаммы товаров: модифицировать гамму товаров, чтобы снизить издержки производства или сбыта. Например: модифицировать концепцию товара; стандартизировать гамму товаров; не выпускать второстепенные или низкорентабельные товары.

Главным инструментом данной группы стратегий роста яв­ляется товарная политика и анализ сегментации.

II. Интегрированный рост — рост по отношению к про­изводственной цепочке или относительно основной деятель­ности.

Стратегия интегрированного роста применяется, когда предприятие может повысить эффективность своей деятель­ности, контролируя различные стратегически важные звенья в цепи производства и продажи товара, а также усиливая свои позиции по основному виду деятельности.

Варианты страте­гий интегрированного роста:

1. Стратегия вертикальной интеграции «назад» используется чтобы защитить или стабилизировать стратегически важ­ный источник. Иногда такая интеграция необходи­ма, если поставщики не обладают ресурсами или «ноу-хау», чтобы выпускать детали или материалы, необходимые фир­ме. Еще одной целью может быть доступ к новой технологии, критичной для успеха базовой деятельности. Многие произ­водители компьютеров интегрировались с изготовителями по­лупроводниковых компонентов, чтобы овладеть базовой для них технологией.

2. Стратегия вертикальной интеграции «вперед». Мотивацией в этом случае является обеспечение контроля над выходными каналами. Для фирмы, выпускающей потребительские товары, речь может идти о контроле над сбытом через франшизную сеть, эксклюзивные контракты или о со­здании собственных магазинов. На промышленных рынках главная цель заключается в контроле за развитием последую­щих звеньев промышленной цепочки, которые снабжаются фирмой. Вот почему некоторые базовые отрасли активно уча­ствуют в развитии фирм, осуществляющих дальнейшее пре­образование их продукции.

В некоторых случаях интеграция «вперед» осуществляется просто для того, чтобы лучше знать пользователей своей про­дукции. В этом случае фирма создает филиал, в задачу кото­рого входит понимание проблем клиентов с целью более пол­ного удовлетворения их потребностей.

3. Стратегия горизонтальной интеграции преследует цель уси­ления позиции предприятия посредством поглощения, слия­ния, создания совместных предприятий с однопрофильными фирмами. Обоснованием выбора данной стратегии может быть достижение критической массы для получения эффекта мас­штаба деятельности, нейтрализация конкурентов, обеспече­ние взаимодополняемости гаммы товаров, получение доступа к сбытовой сети или сегментам покупателей.

Предприятие в результате горизонтальной интеграции по­лучает уже завоеванные рынки, сложившиеся связи с постав­щиками, специально подготовленную рабочую силу и т.д. Существенным результатом стратегии горизонтальной инте­грации является также получение положительной синергии.

Синергия при горизонтальной интеграции — это стратеги­ческие преимущества, которые возникают при соединении двух и более организаций в рамках единой структуры. Речь здесь идет о дополнительных стратегических преимуществах, кото­рые могут лежать в плоскости:

- финансовой синергии (увеличение прибыли, снижение финансовых рисков, повышение рыночной стоимости предприятия, снижение потребности в инвестициях);

- маркетинговой синергии (улучшение конкурентной позиции на рынке);

- производственной синергии (рост производительности труда, снижение издержек при расширении производства за счет эффекта масштаба);

- управленческой синергии (увеличение эффективности менеджмента, оперативности, снижения постоянных расходов).

III. Диверсифицированный рост — основан на возможно­стях предприятия за пределами основной деятельности.

Стратегия диверсифицированного роста предполагает вы­ход за рамки отраслевой технологической цепочки с ориентацией на возможности, открывающиеся за пределами традици­онной деятельности предприятия. Данная стратегия оправдывается, если в пределах отрасли имеются ограниченные возможности для роста и обеспечения приемлемого уровня рентабельности, отраслевые конкуренты имеют сильные позиции, базовой рынок находится на стадии насыщения или спада.

К основным преимуществами диверсификации можно от­нести снижение степени предпринимательского риска посред­ством распределения его между различными видами деятель­ности, перелив капитала от одних видов деятельности к дру­гим с целью поддержки в период временных трудностей на одном из отраслевых рынков, достижение эффекта синергии с другими видами бизнеса, гармонизацию портфеля бизнесов предприятия и другое.

Варианты стратегии диверсифицированного роста:

1. Стратегия горизонтальной диверсификации означает про­изводство таких новых товаров, которые настолько близки по производственно-техническим, снабженческим и сбытовым условиям производства существующих товаров, что возмож­но использование существующих сырья и материала, персо­нала, каналов сбыта и связей на рынке.

2. Стратегия вертикальной диверсификации означает увеличе­ние глубины товарной программы как в направлении сбыта товаров существующего производства, так и в направлении сбыта сырья и средств производства, являющихся составной частью товаров, которые фирма производит в настоящее время.

3. Стратегия концентрической диверсификации предполагает производство новых товаров, которые для предприятия явля­ются совершенно новыми и не имеют технического и коммер­ческого отношения к продукции, которую оно производит в настоящее время.

 

 

Форма

существования Не зависимая

малого                    от крупной

предприятия    фирмы

 

                            Связанная с

                            крупной

                 фирмой
Рисунок 6.4 - Основные виды стратегий малого предприятия

 

Средние предприятий довольно часто придерживаются «нишевой специализации». При этом они могут выбрать один из четырех видов стратегии, представленных на рисунке 6.5.

Стратегии сохранении	Стратегия поиска захватчика (использование финансовых ресурсов крупной компании позволит средней фирме сохранить свое место а нише)
Стратегия выхода за рамки ниши	Стратегия лидерстве в нише

Темпы

Роста

фирмы               Умеренные

 

 

                           Ускоренные
Рисунок 6.5 - Матрица «Темпы роста предприятия — темпы роста ниши»

 

Стратегия сохранения направлена на сохранение существующего положения предприятия, так как нет ни необходимости расширения деятельности (темпы роста ниши стабильны), ни возможности (темпы роста фирмы не­велики). В данной стратегии есть опасность потери ниши из-за изменений потребностей.

Стратегия поиска захватчика. В данных условиях у фир­мы ощущается острая нехватка средств для сохранения своего положения в рамках ниши. Оказавшись в подобной ситуации, как правило, средняя фирма начинает искать крупную компа­нию, которая могла бы ее поглотить, сохранив при этом ее как относительно самостоятельное автономное производствен­ное подразделение. Использование финансовых ресурсов круп­ной компании позволит средней фирме сохранить свое место в нише. Фирма при этом может постоянно менять владель­цев, сохраняя свою нишевую специализацию.

Стратегия лидерства в нише. В отличие от предыдущей стратегии, данная стратегия возможна только в двух случаях:

- фирма растет так же быстро, как и ниша, что позволя­ет ей превратиться в ведущую монопольную компанию и не допустить в нишу конкурентов;

- фирма должна иметь соответствующие финансовые ре­сурсы для поддержания своего ускоренного роста.

Стратегия выхода за рамки ниши. Эта стратегия эффек­тивна только тогда, когда рамки ниши слишком узки для фир­мы. Фирма может осуществить попытку превратиться в круп­ную монополию с потерей «нишевого» лица. Дойдя до гра­ниц ниши, фирма столкнется с прямой конкуренцией более сильных и крупных фирм (ранее от прямой конкуренции за­щищало наличие ниши). Для этого «решающего боя» фирма должна накопить еще в рамках ниши достаточное количество финансовых и иных ресурсов.

 

Стратегии лидера рынка.

В категорию лидеров попадают наиболее известные мар­ки. Фирма-лидер рынка товара занимает доминирующую по­зицию, причем это признают и ее конкуренты. Часто лидер представляет собой «точку отсчета» для конкурентов, которые имитируют или избегают его. Фирма-лидер опирается на сле­дующие стратегические альтернативы:

- расширение первичного спроса. Самой естественной стра­тегией, выявляющей ответственность лидера, является стра­тегия расширения спроса, направленная на обнаружение но­вых потребителей товара, пропаганду новых применений су­ществующих товаров или на увеличение разового потребления товара. Расширяя базовый рынок, лидер приносит пользу всей совокупности конкурентов, действующих на рынке. Подоб­ная стратегия обычно выбирается на начальных стадиях жиз­ненного цикла товара, пока спрос на рынке еще можно рас­ширить, а взаимное давление конкурентов при наличии боль­шого потенциала роста еще невелико;

- оборонительная стратегия часто принимается фир­мой-новатором, которую, после того как она открыла новый рынок, атакуют конкуренты-имитаторы. Возможны различ­ные оборонительные стратегии: консолидации рынка посред­ством интенсивного сбыта и политики товарной гаммы, по­крывающей все сегменты рынка; конфронтации, т.е. прямой атаки путем ценовой войны или рекламной борьбы; иннова­ции и технологического совершенствования с целью услож­нить задачу конкурентов. Цель оборонительной стратегии — защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опас­ным конкурентам;

- наступательная стратегия. Цель наступательной стратегии состоит в повышении рентабельности за счет максимально широкого использования эффекта опыта. При этом извест­но, что существует некий предел размера производства и про­даж, при превышении которого дальнейший рост доли рынка становится невыгодным. К тому же предприятия стараются не обеспечивать рост доли рынка до размера, который при­влечет внимание антимонопольных органов;

- стратегия демаркетинга. Фирма-лидер может предусмот­реть и сокращение своей доли рынка, если она начинает под­ходить к планке монополиста рынка. В этом случае можно использовать стратегию демаркетинга, направленную на сни­жение уровня спроса в некоторых сегментах за счет повыше­ния цены, сокращения предлагаемых услуг, рекламы.

Стратегический маркетинг

Стратегический маркетинг

Стратегический маркетинг представляет собой постоянный и систематический анализ потребностей рынка, выводящий на разработку эффективных товаров, предназначенных для конкретных групп покупателей и обладающих особыми свой­ствами, отличающими их от товаров-конкурентов и таким образом создающими изготовителю устойчивое конкурентное преимущество.

Стратегический маркетинг включает:

- исследовательскую функцию – здесь необходимо определиться с формами и мето­дами сбора, анализа и обработки информации о рынке; опре­делить, по каким направлениям анализа внешней среды сле­дует осуществлять наибольшие усилия;

- выбор концепции маркетинга. Эволюцией концепции маркетинга вы­делены следующие концепции: производственная концепция, или концепция совер­шенствования производства; товарная концепция, или концепция совершенствова­ния товара; сбытовая концепция, или концепция интенсификации коммерческих усилий, которая основной упор делает на сбытовой и коммуникативной политике; традиционная маркетинговая концепция — максималь­ная ориентация на нужды и потребности целевых групп потребителей; концепция социально-этического маркетинга, преду­сматривающая учет интересов не только целевых групп потребителей, но и общества в целом; концепция взаимодействия, реализующая на предпри­ятии «маркетинг отношений». Данная концепция опи­рается на индивидуальный подход к клиентам, установ­ление с ними долгосрочных партнерских отношений;

- стратегическое сег­ментирование рынка представляет со­бой предварительное сегментирование рынка с целью разра­ботки нового товара. Тактическое сегментирование рынка осуществляется непосредственно перед выводом разработан­ного и произведенного товара на рынок;

- разработку нормативов конкуренто­способности предприятия предусматривает установление оптимальных значений факторов, формирующих конкурентоспособность предприя­тия, которые должны быть достигнуты или превышены;

- формирование общих стратегий маркетинговой деятельности,

- стратегическое планирование инструментария маркетинга-микса. Маркетинг-микс (или комплекс маркетинга) включает разработку товар­ной, ценовой, сбытовой и коммуникативной политики пред­приятия.

Стратегия маркетинга рассматривается как одна из ведущих функциональ­ных стратегий предприятия, поскольку маркетинг обеспечи­вает информационные стратегические и оперативные связи предприятия с внешней средой. Функциональная деятельность маркетинга тесно связана с другими функциональными зона­ми предприятия.

Стратегия маркетинга, или маркетинговая стратегия, раз­вития предприятия представляет собой совокупность направ­лений его деятельности на рынке и принятия решений, ори­ентирующих отдельные мероприятия маркетинга на возможно более полную реализацию корпоративной и конкурентной стра­тегий предприятия.

Основные компоненты маркетинговой стратегии предпри­ятия:

I. Общие стратегии маркетинга определяются степенью охвата рынка и характером спроса на нем.

А) Стратегия охвата рынка. При выборе стратегии охвата рынка могут быть исполь­зованы три типа общих стратегий маркетинга:

- стратегия не­дифференцированного (массового) маркетинга не предусматривает деление рынка на сегменты. Главными факторами успеха фирм, ко­торые придерживаются данной стратегии, являются стандар­тизация и массовость производства товаров. Стратегия обес­печивает в целом достаточно низкие затраты на производство и сбыт продукции. Ее рекомендуется применять в случае до­статочно однородного товара, который предназначен для все­го рынка или крупного сегмента рынка (соль, сахар, спички и т.д.). На всем рынке предприятие работает с одним и тем же комплексом маркетинга;

- стратегия дифференцированного маркетинга требует от предприятия организации его деятельности на нескольких сегментах, со специально разработанными товарами и маркетинговыми программами. Это позволяет добиться роста сбыта за счет более глубокого проникновения на каждый из осваиваемых сегментов рынка;

- стратегия концентрированного маркетинга, смысл которой заключается в сосредоточении деятельности и средств не на всех рыночных сегментах, а на ограниченном количестве (чаще всего один-два) главных сегментов — наименее изученных и охваченных конкурентами («белых пятнах»), обладающих хорошей покупательной способностью. При этом для всех выбранных сегментов предприятие использует один и тот же комплекс маркетинга. Стратегия концентрированного маркетинга требует от предприятия сосредоточения усилий на одном или нескольких, но обязательно прибыльных сегментах. По своему содержанию эта стратегия соответствует концепции рыночной ниши, рекомендуется применять при ограниченных ресурсах. Она наиболее предпочтительна для малых и средних предприятий.

Б) Стратегии маркетинга в зависимости от характера спроса на рынке:

- конверсионный маркетинг ориентирует потребителей на изменение отрицательного отношения к какому-то продукту на положительное путем переделки продукта, снижения цены и более эффективного его продвижения. Конверсионный маркетинг применяют, например, табачные фирмы, когда активность органов здравоохранения и общественности при­водит к резкому сокращению числа лиц, употребляющих та­бачные изделия;

- стимулирующий марке­тинг используют при отсутствии спроса, задачей его является поиск и проведения меро­приятий по развитию интереса у потребителей к конкретному предложению на важнейших сегментах потенциального рын­ка. В качестве таких подходов обычно используют резкое сни­жение цен, усиление рекламных кампаний;

- развивающий маркетинг применяют в условиях скрытого спроса. Задачей этого типа маркетинга является оценка раз­мера потенциального рынка и разработка эффективных про­дуктов, чтобы превратить потенциальный спрос в реальный. Изучение неудовлетворенных потребностей покупателей при использовании существующих продуктов, разработка новых продуктов для удовлетворения изученных потребностей, при­менение специальных рекламных средств могут способствовать созданию реального спроса;

- ремаркетинг используют в случае падения спроса, зада­чей его является восстановление спроса с помощью про­никновения на новые рынки, изменения свойств товаров, ориентированных на новые потребности покупателей;

- синхромаркетинг может быть рекомендован при наличии сезонных, ежедневных или часовых колеба­ний спроса. Его задачей является сглаживание спроса с помощью гибких цен, переходы на другие сегменты рынка, поиск индивидуальных методов продвижения и стимулирования товаров;

- поддерживающий маркетинг используется, когда предпри­ятие удовлетворено результатами сбытовой деятельности, ее объемами и качественными показателями. В таких случаях отмечают наличие полноценного спроса, и задачей этого типа маркетинга является поддержание существующего спроса с учетом изменения предпочтений потребителей и конкурент­ной среды на рынке;

- демаркетинг — стратегия маркетинга, применяемая в условиях чрезмерного спроса. Ее задачей является поиск и при­менение способов и методов, способствующих снижению спроса. В качестве таких способов могут выступать повыше­ние цен, временное прекращение рекламной работы, переда­ча прав на производство данного продукта, лицензии, ноу-хау другим фирмам. В последнем случае обязательно огова­ривается необходимость упоминания марки фирмы, передав­шей свои права другой организации;

- противодействующий маркетинг применяют для ликвидации или снижения такого спроса, который на­зывают нерациональным или иррациональным. Существуют товары и услуги, спрос на которые может про­тиворечить общественным требованиям и нормам потребле­ния. В таких ситуациях удовлетворение спроса представляет­ся нежелательным из-за отрицательных последствий потреб­ления соответствующих вредных товаров и услуг (например, алкогольные напитки, наркотики, табачные изделия и т.д.).

Применение той или иной стратегии маркетинга в зависи­мости от характера спроса на рынке позволяет осуществлять гибкую маркетинговую деятельность, базирующуюся на вы­сокой ответственности перед покупателями и обществом.

II. Маркетинг-микс. Стратегическое планирование инструментария маркетинга-микса предусматривает разработку стратегических ориентиров в рамках отдельных элементов комплекса маркетинга: товар­ной, ценовой, сбытовой и коммуникативной политики.

А) Товарная политика. Варианты товарных стратегий предпри­ятия:

- стратегия инновации рассматривается как процесс полу­чения новых идей по поводу имеющегося продукта, а также разработки и вывода на рынок новых товаров. Она включает две разновидности — стратегию дифференциации и страте­гию диверсификации, которые используются в соответствии с выбранной стратегией роста предприятия. Дифференциация товара представляет собой процесс разра­ботки ряда существенных модификаций товара, которые де­лают его отличным от товаров-конкурентов. Диверсификация - вид товарной стратегии, в соответствии с которой предприятие расширяет число видов производимых товаров. Различают три типа стратегии диверсификации: го­ризонтальная, вертикальная и концентрическая;

- стратегия вариации товара предусматривает модифика­цию товара, который уже производится и находится на рынке путем изменения его отдельных свойств или показателей ка­чества. Важнейшими стратегиями модификации могут быть стратегии улучшения качества товара, повышения полезно­сти товара, улучшения формы и стиля товара;

- стратегия элиминации товара предполагает изъятие су­ществующих продуктов из производственной программы пред­приятия; прекращение производства товара; вывод товара с рынка как потерявшего конкурентоспособность на рынке и спрос. Различают три типа стратегии элиминации: стратегия «сбора урожая» предусматривает постепенное сокращение объемов сбыта товара при получении мак­симально возможной прибыли без расходования средств на поддержание данного товара на рынке; стратегия упрощения ассортимента используется в том случае, когда для поддержания всей широты ассорти­мента у предприятия недостаточно средств, однако ос­тавшиеся варианты товара позволяют обеспечить необ­ходимый объем прибыли; стратегия ликвидации всего ассортимента используется в том случае, когда товары совсем не продаются на рынке (устаревший товар, который больше не находит своего покупателя).

Б) Ценовая политика. Разработка ценовых стратегий предприятия зависит от жиз­ненного цикла товаров. Особые требования предъявляет этап внедрения товара на рынок. Различают ценовые стратегии подлинной новинки и товара, имитирующего уже существующие на рынке.

Предприятие, предлагающее рынку защищенную патентом или «ноу-хау» новинку, при установлении цены на нее может выбрать:

- стратегию «снятия сливок» - предусматривает высокие цены, чтобы «снять сливки» с рынка. После того как начальная вол­на сбыта замедляется, фирма снижает цену, привлекая до­полнительных клиентов, которых устраивает новая цена. Под­линные лидеры затем переходят на выпуск новой, более со­вершенной продукции. Применение стратегии «снятия сли­вок» целесообразно при следующих условиях: высокий уровень спроса со стороны большого числа покупателей; издержки мел­косерийного производства не настолько высоки, чтобы ис­ключить финансовые выгоды; высокая цена поддерживает образ высокого качества товара;

- стратегию прочного внедрения на рынок - предполагает срав­нительно низкую цену новинки в надежде на привлечение боль­шого числа потребителей и завоевания большой доли рынка. Эта стратегия может быть реализована путем экономичного массового производства. На товар устанавливают минималь­но возможную цену, завоевывают большую долю рынка и со­кращают издержки производства. По мере их сокращения про­должают постепенно снижать цену. Эта стратегия возможна в следующих условиях: рынок очень чувствителен к ценам и низ­кая цена способствует его расширению; с ростом объемов из­держки производства и реализации падают; низкая цена не­привлекательна для конкурентов.

Обе стратегии долгосрочных перспектив не имеют.

Ценовые стратегии товара, имитирующего уже существующие на рынке:

- стратегии нового товара-имитатора. Предприятие, пла­нирующее разработать новый товар-имитатор, сталкивается с проблемой его позиционирования. Оно должно принять решение о позиционировании новинки по показателям каче­ства и цены. Обычно выделяют три уровня цены и три уров­ня качества. Сочетания образуют девять вариантов страте­гии (рисунок 1). Выбор определяется путем изучения девяти соответствующих сегментов рынка и конкурентов.

На этапе роста используются стратегии, применяемые на предыдущем этапе — этапе введения товара на рынок.

На этапе зрелости применяют два вида ценовых страте­гий: стратегия скользящей падающей цены и стратегия пре­имущественной цены;

 

		Цена
Качество		Высокая	Средняя	Низкая
	Высокое	1.Стратегия премиальных наценок	2. Стратегия глубокого проникновения на рынок	3. Стратегия повышения ценностной значимости
	Среднее	4. Стратегия завышенной цены	5. Стратегия среднего уровня	6. Стратегия доброкачест­венности
	Низкое	7. Стратегия ограбления	8. Стратегия показного блеска	9. Стратегия низкой ценностной значимости

Рисунок 1 - Ценовые стратегии нового товара-имитатора

 

- стратегия скользящей падающей цены является логическим продолжением стратегии «снятия сливок» и эффективна при тех же условиях. Применяется когда предприятие надежно застраховано от конкуренции. Суть состоит в том, что цена последовательно скользит по кривой спроса, т.е. изменяет­ся в зависимости от спроса и предложения товара. Для того, чтобы стимулировать спрос и оградить предприятие от кон­куренции, обязательна деятельность по разработке новых то­варов;

- стратегия преимущественной цены является продолжени­ем стратегии прочного внедрения. Данная стратегия приме­няется при опасности вторжения конкурентов в область деятельности предприятия. Условия применения и эффектив­ности соответствуют стратегии прочного внедрения. Суть дан­ной стратегии — достижение преимущества по отношению к конкурентам (реальным или потенциальным) по издержкам (тогда цена устанавливается ниже цен конкурентов) или по качеству (тогда цена устанавливается выше цен конкурентов, чтобы товар оценивался как престижный, уникальный);

Следует подчеркнуть, что на этапе жизненного цикла то­вара «зрелость», ценовые стратегии не являются самыми важ­ными в поддержании объема продаж на высоком уровне. Здесь возрастает роль неценовых стратегий, связанных с модифика­цией рынка (ведется поиск новых потребителей, новых сег­ментов рынка), с модификацией товара (выпуск товара с улуч­шенными свойствами).

На этапе спада применяются три специфические страте­гии. Первая основана на снижении цены товара до очень низ­кого уровня. Вторая похожа на первую, преследует те же цели, только протекает несколько медленнее в зависимости от сте­пени и продолжительности периода вытеснения товара новей­шим товаром. Третья стратегия направлена на удлинение жиз­ненного цикла товара путем увеличения расходов на его про­движение.

В) Сбытовая политика. В области сбытовой политики пред­приятия принимаются стратегические решения относительно предполагаемого использования каналов распространения (сбыта) товара и системы товародвижения.

Выбор путей распределения това­ров и услуг — важнейшая стратегическая задача предприятия. Канал сбыта — это совокупность организаций или отдельных лиц, которые принимают на себя или помогают передать дру­гому субъекту право собственности на конкретные товар или услугу на их пути от производителя к потребителю.

Стратегическое планирование каналов сбыта предусматри­вает выбор определенной его протяженности и ширины.

Протяженность канала сбыта — это число звеньев участни­ков сбыта или посредников во всей сбытовой цепочке. Выде­ляют канал нулевого уровня — канал «производитель - потребитель»; одноуровневый — канал «производитель -

розничный торговец — потребитель»; двухуровневый — «про­изводитель - оптовый торговец — розничный торговец — по­требитель»; трехуровневый канал — «производитель — опто­вый торговец — мелкий оптовый торговец — розничный тор­говец — потребитель».

Ширина канала сбыта — это число независимых участни­ков сбыта на отдельном звене сбытовой цепочки.

Товародвижение — деятельность по планированию, реали­зации и контролю перемещения товаров и услуг от произво­дителя к потребителю. Стратегические решения в области то­вародвижения предусматривают решение проблемы транспор­тировки, хранения, контакта с потребителями.

Предприятия пользуются складами длительного хранения и транзитными складами. На складах длительного хранения товар находится в течение среднего или длительного отрезка времени. Транзитные склады получают товары с разных пред­приятий и от разных поставщиков и как можно скорее отгру­жают их в места назначения.

Г) Коммуникативная политика — это перспективный курс дей­ствий предприятия (или его представителей), направленный на планирование и осуществление взаимодействия фирмы со всеми субъектами маркетинговой системы на основе обосно­ванной стратегии использования комплекса коммуникативных средств (коммуникативного микса), обеспечивающих стабиль­ное и эффективное формирование спроса и продвижения то­варов и услуг на рынки с целью удовлетворения потребностей покупателей и получения прибыли.

К стратегическим задачам коммуникативной политики от­носятся формирование имиджа фирмы и разработки фирмен­ного стиля, определение оптимальной структуры комплекса маркетинговых коммуникаций. Комплекс маркетинговых ком­муникаций включает следующий инструментарий: реклама, стимулирование сбыта, личная продажа, паблик рилейшнз, прямой маркетинг, спонсоринг, брендинг. Кроме того, при разработке коммуникативной полити­ки необходимо выработать стратегию продвижения товара для каждого целевого рынка.

Выделяют два вида стратегии продвижения:

- стратегия вынуждения адресует продвижение конечным потребителям товара в расчете на то, что спрос конечных по­требителей окажется достаточно интенсивным, чтобы выну­дить торговые организации произвести закупки продвигаемо­го товара;

- стратегия проталкивания адресует продвижение торгово­му посреднику в расчете на то, что он сам будет продвигать товар по торгово-распределительным каналам к конечному потребителю.

 

 

Стратегии маркетинга-микса

На практике одни предприятия, осуществляющие внеш­неэкономическую деятельность, стремятся максимально стан­дартизировать свой комплекс маркетинга, другие — в наи­большей мере приспособить его к условиям каждого зарубеж­ного целевого рынка.

Товарная стратегия состоит в выработке стратегии и тактики адапта­ции товара на зарубежном рынке. Выделяют три стратегии адаптации товара к зарубежному рынку:

1) распространение в неизменном виде;

2) приспособление товара, которое предполагает внесение в этот товар изменений в соответствии с местными условиями или предпочтениями;

3) изобретение новинки — заключается в создании чего-либо совсем нового. Различают регрессивное и про­грессивное изобретения. Регрессивное изобретение — это возобновление выпуска товара в его ранее суще­ствовавших формах, хорошо приспособленных для удовлетворения нужд той или иной страны. Прогрес­сивное изобретение — это создание совершенно нового товара для удовлетворения нужды, существующей в дру­гой стране.

Стратегия комплекса маркетинговых коммуникаций - пред­приятие может использовать как уже апробированные методы и средства комплекса маркетинговых коммуникаций, так и менять их в зависимости от условий нового рынка.

Обычно элементы комплекса маркетинговых коммуника­ций варьируются лишь в мелочах (цвет, название продукта), но может меняться и стратегия продвижения, и тема продви­жения, и комбинация элементов комплекса маркетинговых коммуникаций. Например, в большинстве стран Латинской Америки пурпурный цвет ассоциируется со смертью, в Япо­нии белый цвет — это цвет траура, в Малайзии зеленый цвет ассоциируется с тропической лихорадкой. Приходится менять и названия. На немецком языке английское слово «туман» означает «навоз», а название клейкой ленты «скотч» звучит как «драгоценность», в Норвегии и Швеции запрещена телевизи­онная реклама, в Бельгии и Франции — телевизионная рекла­ма сигарет и алкоголя, а в России она жестко ограничена вре­менем показа. В Италии и Австрии осуществляется жесткий контроль за рекламой, рассчитанной на детей. В Италии ос­новными носителями рекламы являются журналы, а в Авст­рии они непопулярны. В Великобритании широко распро­странена реклама в общенациональных, а в Испании — в местных газетах.

Ценовая стратегия. Выделяют следующие наиболее встре­чающиеся на практике стратегии установления цен на зару­бежных рынках:

1. Установление унифицированных цен. При выборе такой ценовой стратегии предприятие устанавливает на свой товар единую для всех стран цену. В то же время такой подход мо­жет привести к потере конкурентоспособности на рынках сла­боразвитых стран.

2. Установление специальных рыночных цен для каждой стра­ны. Данная стратегия открывает возможность для перекуп­щиков закупать товары по более низким ценам в одной стране и продавать их в другой по более высоким, что также ведет к снижению конкурентоспособности предприятия.

Нередко производители запрашивают на зарубежных рын­ках более низкую цену за свои товары. Практика, при кото­рой за границей производитель берет за товар меньше, чем на отечественном рынке, называется демпингом. Таможенные власти могут в этом случае обложить товар антидемпинговой пошлиной.

Сбытовая стратегия. Разработка стратегии в области сбы­товой политики должна осуществляться:

- на территории своей страны — специальной службой предприятия, осуществляющей разработку общей мар­кетинговой концепции распределения и обеспечения до­ставки товара до границы иностранного государства;

- на территории иностранных государств — участниками международных каналов распределения, а в некоторых случаях внутри каждого иностранного государства национальными (местными) участниками.

Существуют большие различия между количеством и типа­ми участников каналов распределения товаров в разных стра­нах. Поэтому сбытовые стратегии, реализуемые в отдельных государствах, могут сильно отличаться друг от друга.

 

 

Введение

 

Современные условия развития бизнеса, связанные с высокой динамичностью внешней среды предприятия, усложнением конкуренции на отраслевых рынках, стремительным развитием информационных технологий, глобализацией бизнеса, актуализируют стратегические аспекты управления предприятием. Роль стратегического управления на уровне предприятия постоянно повышается. Стратегический менеджмент помогает предпринимателям осознанно выбирать стратегию развития предприятия, соизмерять свой энтузиазм с реальностью и осознавать существующие ограничения, диктуемые как внешней, так и внутренней средой предприятия.

Отечественная и мировая практика показывают, что большинство предприятий терпят большие убытки только потому, что не предусмотрели или неправильно спрогнозировали изменения внешней среды и не оценили свои внутренние возможности, ошиблись в выборе стратегии развития. Особенно важно стратегическое управление в тех сферах бизнеса, где требуется предвидение в долгосрочной перспективе.

В России механизм стратегического менеджмента, по мнению аналитиков, пока еще находится в стадии становления. В связи с этим овладение техникой стратегического управления является сегодня актуальной задачей российских предпринимателей.

При изучении дисциплины мы будет ориентироваться на зарубежный опыт стратегического управления, но, безусловно, будем учитывать и российскую специфику.

Разберемся с основами стратегического менеджмента предприятия, с технологией определения стратегических проблем, формулированием миссии и выработкой целевых ориентиров деятельности, определимся с инструментарием стратегического анализа среды и оценки стратегического потенциала предприятия, рассмотрим процесс разработки и реализации стратегии предприятия, особенности планирования и выбора стратегических альтернатив.

 

 

Тема 1. Общая характеристика и содержание стратегического менеджмента

 

Сущность стратегического менеджмента