При построении ССП строится стратегическая карта, состоящая из следующих уровней:

- первый уровень - проекция финансов организации (финансовые результаты);

- второй уровень - проекция клиентов (удовлетворенность клиентов, приобретение новых клиентов, доля в целевых сегментах рынка);

- третий уровень - проекция внутренних бизнес-процессов;

- четвертый (базовый) уровень - корпоративный план обучения и роста. Примеров показателей для различных проекций могут служить:

- финансовые индикаторы - совокупные активы, доходы к совокупным активам, доходы на одного сотрудника, доходы от новых продуктов;

- индикаторы по клиентам - количество клиентов, доля рынка, средний оборот на одного клиента, индекс лояльности клиентов, индекс удовлетворенности клиентов;

- индикаторы процессов - рост производительности, административные расходы, оборачиваемость складских запасов, время подготовки производства;

- индикаторы обучения и роста - текучесть кадров, время на обучение, среднее время отсутствия, ежегодные затраты на обучение одного человека, индекс удовлетворенности сотрудников.

Эти показатели едины, они вырабатываются для всей организации. Для оценки эффективности управления персоналом используется часть выделенных показателей.

Методы оценки эффективности инвестиционных проектов. При расчете возврата инвестиций в HR-функцию часто используют методику Джека Филипса, который предложил молифицировать модель оценки эффективности обучения Д. Киркпатрика, добавив пятый уровень - расчет показателя возврата инвестиций (ROI).

Стоимость программы включает затраты на проведение тренинга, на его организацию (заработная плата и бонусы сотрудника учебного центра, а также самих участников).

Средние чистые результаты (выгоды) можно рассчитать по формуле (1):

D_ч = D_общ – (А / ПСС), (1)

где D_ч - средние чистые результаты (выгоды); D_общ - общие результаты (выгоды); С_общ - общие затраты; А - амортизация; ПСС - полезный срок службы.

Делением средних чистых результатов (выгод) на общие первоначальные инвестиции получаем ROI. Наиболее приемлемым является ROI, равный 100-700%.

Результаты ROI могут активно использоваться специалистами по управлению персоналом:

- для подготовки бюджета и обоснования затрат на развитие персонала;

- для выявления эффективных и требующих доработки программ;

- при выборе внешнего партнера по обучению (тренинговой компании или тренера).

Данные оценки результатов обучения и эффективности учебных программ помогают руководству и акционерам получить более объективную картину кадрового менеджмента в организации, способствуют:

- оценке финансовой эффективности вложений в развитие персонала;

- пониманию влияния «человеческого фактора» на бизнес-результат;

- получению удобного инструмента контроля результативности мероприятий по обучению персонала.

Подсчитать, за какой период сделанные капитальные вложения окупятся экономией на заработной плате и иных социальных выплатах (при условии, что все остальные текущие затраты останутся неизменными), можно с помощью следующей формулы (2):

Т_ок = (K₁ -K₂) / (ЗП₁ - ЗП₂) (2)

где K₁ и K ₂ - капитальные вложения по первому и второму вариантам; ЗП₁ и ЗП₂ - заработная плата, социальные отчисления и выплаты по соответствующим вариантам.

Ещё один способ сопоставления вариантов инвестиций - использование формулы приведенных затрат (3). Из полученных на её основе результатов выбирается для реализации наименьший.

Приведенные _ затраты = ЗП + Е * К, (3)

где ЗП - заработная плата, социальные выплаты и платежи; Е - нормативный коэффициент, обратный сроку окупаемости; К - величина инвестиций.

В качестве норматива Е могут быть использованы самые разные коэффициенты, например ставка банковского процента, нормы амортизации.

Наиболее точно экономическую эффективность тех или иных мероприятий (в том числе связанных с персоналом) можно рассчитать с помощью показателя чистого дисконтированного дохода - разности между двумя финансовыми потоками - инвестиций и поступлений, приведенных к одному году. Под потоком инвестиций понимается ежегодная сумма капитальных вложений, а поток поступлений образуется из ежегодных сумм прибыли и амортизации.

Формула для расчёта при этом будет выглядеть следующим образом:

ЧДД = ∑ P_t /(1+ r )^t - ∑ К_t /(1+ r )^t (4)

где ЧДД - чистый дисконтированный доход; r - ставка дсконта; P_t - поступления в году t; K_t - инвестиции в году t;.

Если величина чистого дисконтированного дохода окажется положительной при данной норме эффективности, осуществлять мероприятия экономически целесообразно. Если она равна нулю, ставка дисконтирования Е будет называться внутренней нормой доходности. Если в качестве таковой принята банковская депозитная ставка, то внутренние вложения дают тот же эффект, что вложения в банк. Если реальная ставка (с учётом инфляции) ниже внутренней нормы доходности, инвестирование абсолютно выгодно.

Преимуществом данной методики является возможность адекватной оценки эффективности вложений любого рода в персонал предприятия. В то же время она не позволяет оценить эффективность решений, принимаемых руководящим составом предприятия в области управления трудовыми ресурсами (например, планирование, подбор, развитие карьеры).

Исходя из анализа рассмотренных методов оценки эффективности системы управления персоналом, можно сделать вывод, что «идеальный» метод должен обладать следующими свойствами:

- использовать специфические критерии для оценки степени выполнения HR-функции;

- учитывать фактор структуризации и разделения управленческих и производственных задач;

- позволять выделить вклад отдельного сотрудника (или подразделения) из общего результата работы;

- учитывать эффект иерархии и личные интересы конфликтующих сторон;

- минимизировать субъективизм при выборе экспертов или методик оценок.

Выбор конкретного метода (или совокупности методов) для оценки эффективности СУП организации зависит от ряда факторов: отрасли экономики, величины организации, масштаба управления, периода времени, состояния планирования, системы бухгалтерского учета, количества структурных подразделений, общей численности работников, уровня информатизации и компьютеризации, уровня корпоративной культуры, модели мотивации труда, системы и формы оплаты труда и т.д.