Общая схема принятия управленческого кадрового решения включает семь этапов:

1) Диагностика кадровой проблемы, т.е. осозна­ние необходимости принятия решения и анализ про­блемной ситуации. При этом следует выделять:

• оценку располагаемых ресурсов и их соотно­шение, выявление ограничений, анализ кадровой ин­формации  (рисунок. 7.1);

• определение внешних и внутренних проблем, их ранжирование.

Рисунок 7.1 – Анализ кадровой информации

2) Определение критериев оценки принимаемого решения.

3) Установление приоритетов (значимости критериев).

4) Выявление возможных альтернатив решения проблемы.

5) Оценка альтернатив.

6) Окончательный выбор.

7) Реализация решения и оценка результатов.

На первом этапе осуществляются выявление и описание проблемной ситуации, которую необходимо или желательно решить. Диагноз проблемы должен быть полный и правильный. Полностью определить проблему зачастую трудно, поэтому диагностика про­блемы часто становится многошаговой процедурой с принятием промежуточных решений. Такими шагами могут быть:

- осознание самой необходимости принятия реше­ния;

- определение новизны проблемы и ситуации, в которой она возникла.

Если проблема уже возникала ранее в аналогичной ситуации, то необходимо оценить возможность ис­пользования принимавшихся ранее решений. В случае принципиальной новизны проблемной ситуации при­ходится решать задачу принятия решения заново, без использования прошлых решений;

- выявление причин и источников возникновения проблемы. Для этого необходимо собрать и проанали­зировать требующуюся внутреннюю и внешнюю ин­формацию. В процессе анализа собранные исходные данные необходимо отфильтровать, отбрасывая не относящиеся к делу и оставляя только те, которые будут полезны при принятии решения;

- установление возможных взаимосвязей рассмат­риваемой проблемы с другими известными пробле­мами. Определение таких взаимосвязей позволяет более четко и глубоко выявить причинно-следственную зависимость возникновения анализиру­емой проблемы, возможность классифицировать вза­имосвязанные проблемы, способствует выработке комплексного решения;

- определение степени полноты и достоверности информации, необходимой для принятия решения, и установление возможности разрешимости проблемы. При этом необходимо хотя бы в общих чертах опре­делить, какая информация потребуется, какая имеется и какую необходимо получить дополнительно.

Уже на первом этапе процесса принятия решения необходимо приблизительно оценить возможность решения про­блемы, поскольку не имеет смысла заниматься разра­боткой решения для явно неразрешимой проблемы:

а) оценка располагаемых ресурсов и их соотно­шения, выявление ограничений

б) определение внешних и внутренних проблем, их ранжирование

На втором этапе необходимо определить крите­рии принятия решений - стандарты, по которым предстоит оценить альтернативные варианты выбора. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений. В качестве критериев оценки могут высту­пать степень достижения поставленных целей, воз­можность (вероятность) полной реализации решений, затраты на реализацию решений, эффект от реализа­ции решений и др. Как правило, данный этап начина­ется с определения критериев двух типов: критерий «мы должны» и критерий «мы хотим». Первый крите­рий должен быть определен до того, как будет рас­сматриваться та или иная альтернатива. При опреде­лении системы критериев предлагается руководство­ваться следующими принципами:

- допустимость (может ли данная альтернатива рассматриваться в качестве приемлемого решения задачи);

- удовлетворительность (может ли данная альтер­натива рассматриваться в качестве удовлетворитель­ного решения задачи, независимо от других альтерна­тив);

- парная сравнимость (какая из двух сравнивае­мых альтернатив лучше).

Третий этап - установление приоритетов (значи­мости критериев). На этом этапе необходимо из об­щего числа отобранных критериев оценки различных вариантов выбрать те критерии, которые при данных условиях существования организации являются для нее приоритетными.

На четвертом этапе происходит определение (вы­явление) возможных альтернатив решения проблемы. На этом этапе выявляются и формулируются альтер­нативные варианты решения проблемы. На практике руководитель редко располагает достаточными зна­ниями или временем, чтобы сформулировать и оце­нить каждую альтернативу. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими аль­тернативами, которые представляются наиболее же­лательными. При этом большую роль играют опыт и интуиция руководителя.

В сложных проблемных ситуациях, особенно в но­вых, целесообразно привлечение экспертов для фор­мирования альтернативных решений и их последую­щей оценки. Эффективными могут оказаться выра­ботка и принятие коллективного решения.

На пятом этапе происходит оценка альтернатив. Осуществляются анализ и оценка выявленных аль­тернативных вариантов решения проблемы по уста­новленным критериям и с учетом определенных ранее ограничений. Конечно, при выявлении возможных альтернатив проводится их определенная предвари­тельная оценка.

При оцен­ке решений руководитель с помощью экспертов опре­деляет достоинства и недостатки каждой из них и возможные общие последствия. Реализация любой альтернативы сопряжена с некоторыми отрицатель­ными аспектами, потому что почти все важные управленческие решения содержат компромисс.

Шестой этап - окончательный выбор альтернати­вы. На основе произведенного анализа проблемы и оценки альтернатив выбирается окончательный вари­ант решения - альтернатива с наиболее благоприят­ными общими последствиями. Для выбора окон­чательного решения также могут привлекаться экс­перты, или он может осуществляться коллективно, однако ответственность за принятое решение и ре­зультаты его реализации возлагаются на руководите­ля, наделенного полномочиями по руководству под­разделением организации, в котором возникла про­блемная ситуация.

И последний, седьмой этап - реализация решения и оценка результатов. Задачей руководителя на этой ста­дии является организация выполнения решения, включающая составление плана реализации, доведе­ние этого плана и самого решения до сведения испол­нителей, контроль выполнения работ.

Еще одной стадией процесса разрешения управ­ленческой проблемы, возникающей после того как решение начало выполняться, является установление обратной связи, измерение и оценка последствий реа­лизации решения и сопоставление фактических ре­зультатов с теми, которые руководитель надеялся по­лучить. Обратная связь, позволяет скорректировать его, если полученные результаты не удовлетворяют руководи­теля.

Любое успешное управленческое решение должно отвечать следующим требованиям:

- всесторонней обоснованности;

- реальности;

- своевременности;

- экономичности (достижения лучших конечных результатов при наименьших затратах).

Поскольку на практике во многих случаях счита­ется, что управленческие решения не выполняются по вине исполнителей, то основной упор делается на контроль за исполнением управленческих решений. Практика свидетельствует о том, что даже качествен­но разработанные решения оказываются невыполнен­ными из-за отсутствия отлаженной системы контроля.

Контроль по упреждению разрабатывается на ба­зе норм, стандартов, правил в процессе разработки решения. Организацию контроля по упреждению можно представить схематически (рисунок 7.2).

Рисунок 7.2 – Организация контроля по упреждению

Контроль по упреждению применим в любой ор­ганизации, его наличие характеризует высокий про­фессионализм управленческого труда. Особую сложность в управленческой практике представляют нестандартные решения, последствия которых труд­но предсказать и количественно измерить. Когда затраты на реализацию кадровых ре­шений представляются распорядителям финансовых средств неоправданными, а результаты, которые мо­гут быть получены в перспективе, - сомнительными, то вложение средств в развитие персонала сдержива­ется.

В то же время имеют место нерациональное ис­пользование средств, разработка и реализация не­обоснованных кадровых решений, что приводит к экономическим и социальным потерям, к упущенной выгоде. Несоответствие между объективно обуслов­ленным ростом значения принятия оптимальных кад­ровых решений и состоянием этой работы на практи­ке предопределяет необходимость определения эф­фективных способов разрешения сложившихся в дан­ной области проблем и противоречий.