Поможем в ✍️ написании учебной работы

Имя

Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Выберите тип работыЧасть дипломаДипломная работаКурсовая работаКонтрольная работаРешение задачРефератНаучно - исследовательская работаОтчет по практикеОтветы на билетыТест/экзамен onlineМонографияЭссеДокладКомпьютерный набор текстаКомпьютерный чертежРецензияПереводРепетиторБизнес-планКонспектыПроверка качестваЭкзамен на сайтеАспирантский рефератМагистерская работаНаучная статьяНаучный трудТехническая редакция текстаЧертеж от рукиДиаграммы, таблицыПрезентация к защитеТезисный планРечь к дипломуДоработка заказа клиентаОтзыв на дипломПубликация статьи в ВАКПубликация статьи в ScopusДипломная работа MBAПовышение оригинальностиКопирайтингДругое

Нажимая кнопку "Продолжить", я принимаю политику конфиденциальности

Традиционные системы оценки строятся на финансовых показателях. Эти модели хорошо работают до тех пор, пока они охватывают большинство работ по созданию стоимости. Но по мере того как капитал все больше инвестируется в технологии, в совершенствование характеристик и взаимосвязей, эти модели становятся менее эффективными.

Не могут быть оценены с использованием финансовых показателей, например, такие параметры, как качество сервиса, время разработки новой продукции, занимаемая доля рынка, вероятностные характеристики успешности работы. Изыскания в области недостаточности монетарных (денежных) показателей привели к появлению концепции системы ключевых (оценочных) показателей. Использование таких «мягких» показателей позволяет идентифицировать стоимость нематериальных активов и конкурентных преимуществ. Система ключевых показателей создавалась как инструмент управления предприятием, позволяющий полномасштабно увязать стратегию предприятия с оперативным бизнесом.

Существует множество подходов к сведению ключевых показателей в систему, которая позволяла бы управлять организацией.

Самый известный и наиболее широко используемый подход — сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard, BSC) Дэвида Нортона и Роберта Каплана. Эта система появилась в результате выполнения исследовательского проекта в 12 компаниях и представляет собой интегрированный набор финансовых и нефинансовых индикаторов.

Система BSC, как показано в таблице 10.2., оценивает и увязывает показатели деятельности предприятия в четырех аспектах:

· аспект клиента - как его оценивают клиенты;

· внутрифирменный аспект - какие процессы могут обеспечить ему исключительное положение;

· инновационный аспект - каким образом можно добиться дальнейшего улучшения положения;

· финансовый аспект - как оценивают предприятие аукцион.

Система охватывает связи между монетарными и немонетарными величинами, стратегическим и оперативным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия. Набор показателей формируется его стратегическими целями.

· Определение набора ключевых показателей — своего рода искусство, хотя можно описать логику процедуры его построения и характеристики, которым он должен удовлетворять. Процедура определения состоит из двух шагов.

· Выявление управляемых факторов успешной работы предприятия. Построение "дерева факторов" с учетом принятой стратегии развития.

Определение ключевых показателей, количественно измеряющих каждый фактор. При этом набор должен обеспечивать:

· полный охват всех бизнес-процессов предприятия;

· количественную обозримость;

· непротиворечивость и согласованность показателей.

Фактически результатом выполнения первого шага процедуры будет построение модели предприятия, которое является довольно сложным объектом. Поэтому в процессе работы приходится балансировать между полнотой и приемлемостью, что и приближает эту процедуру к искусству.

Особо важной областью применения сбалансированной системы показателей оказалось управление процессами увеличения стоимости предприятия. Именно в этом аспекте применения данная система интересна с точки зрения оценки эффективности ИТ-проектов. Методика ее использования состоит в следующем:

· выделяются факторы, на которые предположительно окажет влияние внедряемый проект;

· прогнозируются изменения величин ключевых показателей;

· оценивается воздействие предполагаемых изменений на величину стоимости предприятия.

Таблица 10.2. Показатели оценки деятельности предприятия по системе BSC

Аспект

Стратегическая цель

Показатель

Значение

Финансы: положение компании все позиции инвесторов

Достижение нормы прибыли на используемый капитал выше средней по отрасли Прибыль на используемый капитал

Не менее 24%

Обеспечение темпов роста продаж выше рыночной Прирост продаж

Свыше 13%

Увеличение притоков наличности Дисконтированная норма поступление наличности Прирост 15% в год

Клиент: положение компании с позиции клиентов

Поддержание имиджа компании как новатора Доля новых товаров и услуг в продажах Доля продукции моложе двух лет свыше 60% Улучшение соотношения цены и качества товаров и услуг Оценка клиента 1-ое место с точки зрения не менее 60% клиентов Положение приоритетного поставщика Доля продаж постоянным клиентам Свыше 50%%

Процессы: хозяйственные процессы для достижения максимальных результатов

Заблаговременное влияние на потребности клиента Консультационные часы до начала предложения продукции Прирост 5% в год Развитие регионального рынка Количество новых клиентов в регионе Прирост 30% в год Быстрое налаживание аппаратного обеспечения Рабочие дни между выдачей заказа и наладкой компьютера 90% менее 10 дней Резкое улучшение управление проектами Доля проектов без просрочки

90%

Персонал, обучение: сохранение гибкости и возможности улучшения положения компании

Постоянное улучшение Количество предложений по улучшению на одного сотрудника Более 20 приложений на человека Повышение удовлетворенности сотрудников Индекс удовлетворенности сотрудников

Более 80%

Последний вопрос существенно сложнее всех ранее рассмотренных, поэтому для ответа на него используют приближенные оценки зависимости стоимости предприятия от изменения ключевых показателей, такие, например, как в методике ValueBuilder, разработанной в PricewaterhouseCoopers.

Таким образом, применение системы ключевых показателей позволяет в конечном итоге оценить финансовый результат ИТ-проекта, но достоверные результаты могут быть получены для предприятий, уже использующих систему сбалансированных показателей в целях управления.

Каплан считает, что процесс реализации новой концепции должен состоять из четырех этапов.

· Разработка сбалансированной системы показателей превращение перспективных планов и стратегии в совокупность целей и мероприятий. После разработки система должна быть интегрирована в управленческий процесс.

· Сцепление - увязка всех иерархических уровней (от высшего управленческого звена до вспомогательных звеньев) путем выстраивания соответствующих целей и показателей, организация стратегической коммуникации, обеспечение компенсации за инициативные решения.

· Планирование - определение путей достижения во времени запланированных результатов через конкретные плановые задания, распределение ресурсов, проектирование стратегических мероприятий;

· Обратная связь и обучение - тестирование теоретической базы стратегии и обновление последней с отражением полученных знаний.