Посиделки в интернет… Праздное шатание по Сети… По мере того как все больше организаций стремится обеспечить своих сотрудников самими последними технологиями и доступом в оперативном режиме, увеличивается возможность злоупотреблений на рабочем месте и в рабочее время новейшим оборудованием. Для людей, которые любят на работе бездельничать, интернет совершенно незаменим, поскольку человек может целыми днями иметь вид чрезвычайно занятого своими обязанностями, занимаясь при этом чем угодно, только не работой.

В компании Вестерн Диджитал, расположенной в штате Калифорния, менеджеры тщательно взвесили все преимущества и недостатки предоставления доступа в Интернет своим 10 тыс. сотрудников, работающим по всему миру. Вестерн – это глобальная компания, и ее менеджеры отлично понимают, что система коммуникаций и качество обслуживания потребителей могут очень выиграть, если служащие будут иметь этот доступ. Однако они также прекрасно осознают, что при этом необходимо разработать соответствующие руководящие принципы для контроля над ними.

Контроль можно определить как процесс отслеживания рабочей деятельности, направленный на то, чтобы гарантировать, что она ведется в запланированном порядке, и включающий также корректировку любых выявленных таким образом значительных отклонений. Функцию контроля должны выполнять все менеджеры без исключения, даже если их отдел или другая организационная единица работает, не отклоняясь от плана. Управленческому персоналу не стоит верить, что его подразделение функционирует должным образом до тех пор, пока нет оценки, какие работы и операции выполнены на определенный момент, и нет сравнения реальных показателей с запланированными. Эффективная система контроля должна гарантировать, что деятельность ведется способом, обеспечивающим достижение намеченных организацией целей. Таким образом, критерием эффективности любой системы контроля является то, насколько она способствует достижению организационных целей.

В идеале каждая организация стремится максимально результативно и эффективно достичь своих целей. Означает ли это, что все компании используют одни и те же системы контроля? Иными словами, одинаковы ли системы контроля в компаниях: Микрософт, Бритиш петролеум и Тошиба? По всей видимости, нет. По мнению исследователей, существует три принципиально разных подхода к разработке систем контроля: рыночный, бюрократический и клановый.

Три подхода к контролю

При рыночном подходе к созданию системы контроля особое внимание уделяется внешним рыночным механизмам, таким как ценовая конкуренция и относительная доля рынка. Этот подход обычно используется в организациях, продукция или услуги которых характеризуются точными спецификациями и выделяются на рынке сбыта, а также в компаниях, работающих на рынках с жесткой конкуренцией. В таких условиях деятельность подразделений компании оценивается в процентном отношении к общей корпоративной прибыли.

Например, эффективность работы разных подразделений фирмы «Мацусита» определяется на основе того, какую часть прибыли каждое из них вкладывает в общую прибыль компании. Основываясь на этих показателях, менеджеры корпорации принимают решения о будущем распределении ресурсов, стратегических изменениях и других важных аспектах бизнес - деятельности организации.

Бюрократический контроль. Здесь особое внимание уделяется организационным полномочиям. В основном используются административные и иерархические механизмы, такие как правила, инструкции, процедуры, стандартизация операций, четкие описания рабочих заданий и точные бюджеты, с помощью которых и обеспечивается желаемое поведение работников и их работа в соответствии с установленными нормами и стандартами эффективности.

Яркий пример компании, применяющей такую систему контроля, - Бритиш Петролеум. Несмотря на то, что менеджерам, работающим в разнообразных подразделениях БП, предоставляется значительная автономия и свобода при управлении своими отделами, от них ожидается, что все их действия будут находиться строго в рамках бюджета и основываться на четких руководящих принципах корпорации.

При клановом контроле поведение сотрудников регулируется общими ценностями, нормами, традициями, ритуалами и другими аспектами организационной культуры. Такие корпоративные ритуалы, как, например, ежегодный ужин, на котором проводится церемония награждения сотрудников за высокие достижения в работе, или премиальный отпуск, играют существенную роль в установлении контроля.

В то время как бюрократический контроль базируется строго на организационных иерархических механизмах, при данном типе контроля должное и ожидаемое поведение и критерии эффективности определяются личностью или группой (кланом). Поскольку клановый контроль возникает на почве общих ценностей и групповых норм, данный тип характерен в первую очередь для организаций, в которых работы в основном выполняются командами и группами, и где часто меняются технологии.

Большинство организаций сегодня не полагаются полностью только на какой-то один из трех описанных выше подходов к разработке системы контроля. Компания обычно выбирает, например, бюрократический или клановый контроль, и в дополнение использует те или иные методы рыночного контроля. Главное – разработать такую систему, которая обеспечит организации возможность эффективно и результативно достигать намеченных ею целей.

Три этапа контроля.

Процесс контроля состоит из трех отдельных и различных этапов: измерение фактических результатов работы, сравнение фактических результатов с запланированной нормой, управленческие мероприятия для исправления любых значительных отклонений от плановых норм и стандартов.

Измерение фактических результатов. Для измерения фактических показателей эффективности работы менеджеры обычно используют четыре простых источника информации: личное наблюдение, статистические, устные и письменные отчеты. Каждый из них имеет свои преимущества и недостатки; однако следует помнить, что, комбинируя разные источники информации, вы существенно увеличите как ее объем, так и вероятность получения более надежных сведений, т.е. повысите их качество.

Чтобы из первых рук получить достоверные сведения о фактическом ходе работ, менеджеры могут использовать личное наблюдение, и в результате иметь информацию, не «отфильтрованную» другими. Данный подход обеспечивает широкий охват данных, поскольку наблюдать можно как за основными, так и вспомогательными рабочими действиями; кроме того, в этом случае менеджеры могут «читать между строк». Управляя в непосредственном контакте с подчиненными, менеджер может выявить фактические недостатки в повседневных действиях работников, оценивать выражение их лиц и делать выводы из тона подчиненного, т.е. пользоваться сведениями, не фиксируемыми при использовании других источников информации. К сожалению, объективность личного наблюдения часто подвергается критике – здесь присутствует фактор субъективизма; то, что видит один менеджер, другой вполне может не заметить. Кроме того, личное наблюдение требует значительных затрат времени. И наконец, этот метод несколько сомнителен с морально-этической точки зрения, поскольку сотрудники могут интерпретировать открытое наблюдение менеджера как признак недоверия к работникам.

Широкое применение в организациях компьютерной техники привело к тому, что менеджеры при измерении результатов фактической работы все больше полагаются на статистические отчеты. И все же, несмотря на то, что статистические данные очень наглядны и эффективны, они представляют ограниченную информацию о деятельности работников. Дело в том, что статистика отражает только некоторые основные сферы, которые можно измерить количественно, и часто игнорирует другие важные, нередко глубоко субъективные факторы.

Информацию также собирают с помощью устных отчетов, т.е. при проведении конференций, собраний, личных переговоров или телефонных звонков.

Фактические результаты деятельности работников можно также измерять на основе письменных отчетов. Как и статистические отчеты, этот метод менее оперативен, но он при этом более формален, чем отчеты из первых или вторых рук, поэтому такие отчеты обычно более исчерпывающие и сжатые, чем устные. Кроме того, такие отчеты удобны в хранении и для последующего использования.

Следует сказать, что, учитывая преимущества и недостатки каждой из описанных выше методик, для получения полной и достоверной информации менеджерам, занимающимся контролем, следует использовать все четыре метода.

Вопрос «Что мы измеряем?», вероятно, важнее для процесса контроля, чем вопрос «Как мы измеряем?». Выбор неправильного критерия может привести к серьезным негативным последствиям. Кроме того, то, что мы измеряем, в значительной степени определяет норма, которую работники будут пытаться выполнить и перевыполнить.

Некоторые критерии контроля применимы для любой управленческой ситуации. Например, поскольку все менеджеры управляют деятельностью других людей, можно измерить такие важные показатели, как удовлетворенность сотрудников работой, текучесть кадров или количество прогулов. Производственный менеджер на промышленном предприятии может использовать в качестве критерия количество единиц продукции, произведенное в день или час, отходы на единицу готовой продукции или процент брака, возвращенного потребителям. А менеджеры административных отделов правительственной организации часто пользуются при измерении эффективности работы персонала такими мерами, как количество отпечатанных в день страниц документов, число обработанных в час заказов или среднее время, необходимое для обработки документации. Менеджеры по маркетингу нередко используют такие показатели, как доля рынка или количество посещений потребителей одним торговым агентом.

Как вы, очевидно, понимаете, эффективность многих операций и действий трудно измерить количественно. Так, например, намного сложнее определить, с какими показателями работает химик-исследователь или консультант начальной школы, чем измерить эффективность работы агента по продаже страховых полисов. Однако большинство таких действий можно сгруппировать в определенные целевые сегменты, которые измеряются в совокупности. В процессе такой оценки менеджеру необходимо определить вклад в деятельность организации каждого человека, отдела, подразделения, а затем преобразовать эти показатели в измеряемые нормы и стандарты.

Сравнение фактических и запланированных показателей.

На этапе сравнения определяется отклонение фактических показателей работы от запланированных стандартов и норм. Многие отклонения в рабочем процессе неизбежны и ожидаемы, поэтому важно определить приемлемый диапазон отклонений. Отклонения, выходящие за его пределы, считаются значительными, и на них необходимо обратить внимание. Таким образом, на стадии сравнения в первую очередь менеджеров волнует размер и направленность отклонений.

Третий и заключительный этап процесса контроля заключается в проведении необходимых  управленческих мероприятий. На основе проведенного анализа менеджеры могут выбрать одно из трех возможных направлений: ничего не предпринимать, принять меры для исправления фактических показателей или пересмотреть нормы.

Исправление фактических показателей. Если причиной отклонения фактических показателей работы была недостаточно высокая эффективность рабочих операций или действий, менеджеру следует предпринять корректирующие действия: изменение стратегии, структуры или практики распределения вознаграждений, реализация программ дополнительного тренинга персонала, редизайн рабочих заданий или замена работников.

Пересмотр норм и стандартов. Иногда отклонения бывают результатом того, что запланированный стандарт или норма нереалистичны; другими словами, цель либо недостижима, либо, наоборот, занижена. В таких случаях корректировки требует норма, а не рабочий процесс.

Типы контроля.

Менеджеры могут внедрять механизмы контроля перед началом работы, в процессе ее выполнения либо после того, как работа завершена.

Упреждающий контроль. Наиболее эффективен упреждающий контроль, в, ходе которого предотвращаются возможные в будущем проблемы. Он получил такое название потому, что проводится еще до фактического начала работы. Он направлен в будущее.

Когда компания Мак Доналдс открыла свой первый ресторан в Москве, в Россию отправились специалисты компании по контролю качества, которые должны были помочь русским крестьянам изучить технологии выращивания высококачественного картофеля, а пекарям – освоить процесс выпечки высококачественных булочек. Почему? Потому что в Мак Доналдс очень большое внимание уделяется качеству продукции, независимо от того, в какой точке земного шара расположено предприятие. Руководители компании стремятся к тому, чтобы чизбургер в Москве по вкусу ничем не отличался от чизбургера в Токио.

Текущий контроль. Как подразумевает его название, выполняется в процессе работы. В этом случае менеджеры могут исправить ситуацию до того, как решение проблемы становится очень дорогостоящим.

Контроль на основе обратной связи. Наиболее распространенный тип контроля. Он проводится непосредственно после выполнения работы. Основной недостаток контроля этого типа состоит в том, что к моменту получения менеджером информации ущерб уже нанесен. Это несколько напоминает попытку запереть конюшню после того, как лошадь украли.