Большинство организаций начинают свое существование как коммерческие предприятия с простой структурой, включающей владельцев и работников. Простая структура – организационная схема с низкой степенью департаментализации, высокой нормой управляемости, централизацией власти в руках одного человека и низким уровнем формализации. Простая структура широко распространена в малом бизнесе, когда владелец и менеджер - одно и тоже лицо. Достоинства простой структуры очевидны: для нее характерны быстрота реакции на любые перемены, высокая гибкость, низкие эксплуатационные расходы и прозрачность системы учета. Одним из серьезных недостатков является то, что она бывает эффективной только в мелких организациях. С ростом организации процесс принятия решений замедляется и в конце концов может вообще застопориться, если ее единственный руководитель будет пытаться по-прежнему принимать все решения самостоятельно. Другой недостаток простой структуры – повышенный риск. Ведь все в ней зависит от одного человека. И если по какой-то причине он не сможет принимать решения, организация останется без центра управления.

Структура многих организаций по зависящим и независящим от них причинам постепенно усложняется. Если компания увеличивает объемы продаж и производства, обычно рано или поздно наступает момент, когда нужно набирать новых работников, чтобы справиться с растущим потоком операций и удержаться на новом, более высоком уровне. По мере роста числа служащих организационная структура, как правило, становиться более специализированной и формализованной. Вводятся правила и нормы, работы становятся специализированными, создаются отделы, добавляются новые уровни управления, и организация начинает приобретать все больше и больше характеристик, присущих бюрократии.  

Бюрократия – форма организации, характеризуемая четким разделением труда, иерархией, наличием подробных правил и инструкций и безличностью отношений. Когда ситуативные факторы, например увеличение размера фирмы, благоприятствуют формированию бюрократии, обычно используется один из следующих двух вариантов. Первый – это функциональная структура, в которой главный упор делается на преимуществах разделения труда при объединении специалистов в одной области в функциональные группы. Второй вариант – это дивизиональная структура, при которой создаются подразделения, или стратегические бизнес-единицы.

Командные структуры.

При использовании командных структур вся организация состоит из отдельных групп или команд, которые выполняют работу в компании. Команды обычно обладают достаточно большой свободой и планируют свою работу так, как считают оптимальным. Однако при этом они также несут полную ответственность за всю рабочую деятельность и ее результаты.

В американском отделении канадской компании САНЛАЙФ , расположенном в штате Массачусетс, провели реорганизацию: всех агентов по обслуживанию клиентов объединили в команды по 8 человек, каждый из которых обучен выполнять любые требования клиента. Теперь, когда звонит клиент, его не переключают от одного узкого специалиста на другого, просто он общается только с одним членом команды, который занимается всеми аспектами требований клиента.

Проектные и матричные структуры.

В 1960 – годах компании, работающие в аэрокосмической промышленности США, разработали необычную организационную структуру, получившую название матричной организации и направленную на эффективное управление несколькими параллельными проектами. Матричная организация – это структурная схема, подразумевающая назначение специалистов из различных функциональных разделов для работы над одним или несколькими проектами, которыми руководят менеджеры проектов. Как же работает матричная структура на практике? Работники организации с такой структурой имеют двух начальников – менеджера функционального отдела и менеджера по проекту. Менеджер проекта руководит всеми членами функциональных отделов, которые входят в команду, работающую над реализацией данного проекта. Властные полномочия при этом делятся между двумя этими менеджерами.

Матричная структура была и остается эффективной для многих организаций, однако в современных компаниях все чаще используется более новая и передовая проектная структура, при которой работники постоянно работают над реализацией того или иного проекта. Проектные структуры обычно представляют собой очень подвижную и гибкую организационную схему. В них нет департаментализации или жесткой иерархии, способных замедлить процессы принятия решений или определенные виды деятельности. В структурах данного типа менеджеры выступают скорее помощниками, наставниками и инструкторами. Они обслуживают проектную команду, устраняя или сводя к минимуму возникающие помехи и препятствия и обеспечивая команду ресурсами, необходимым ей для эффективного выполнения работы.