Начиная с классической работы Питерса и Уотермена в работах по теории и практике менеджмента, неоднократно отме­чалась недостаточность одних лишь финансовых измерителей для оцен­ки результативности деятельности предприятия. Результатом изыс­каний в этой области стала концепция сбалансированного набора показателей результативности – системы финансовых и нефинан­совых метрик, построенной на основе набора факторов, определяющих акционерную стоимость предприятия, и непосредственно связанной с принятой стратегией ее увеличения.

Нет ли противоречия между принятием акционерной стоимости как основного измерителя результативности предприятия и включением не­финансовых показателей в набор измерителей результативности? Про­тиворечие кажущееся, поскольку традиционные финансовые метрики, бухгалтерские по своей природе, вообще говоря, не измеряют денежный поток предприятия. Более того: бухгалтерские измерители по самой своей сути отражают события, случившиеся в прошлом. Поэтому даже проведение корректировок не позволяет оценить бу­дущий денежный поток, который, собственно, и является темным фак­тором, определяющим акционерную стоимость предприятия.

Собственно построение сбалансированной системы показателей ре­зультативности проводится следующим образом.

На основе базовых факторов, определяющих акционерную стои­мость предприятия (рост продаж, операционная маржа, налоги, капитальные затраты, изменение оборотного капитала, стоимость акционерного капитала, стоимость заимствований, структура капи­тала, период конкурентного преимущества[21]), формируется дерево факторов, определяющих стоимость данного предприятия с учетом отраслевой специфики, базы конкуренции[22], сильных и слабых сто­рон данного предприятия и, наконец, принятой стратегии развития. На этой основе формируется набор ключевых факторов успеха – областей менеджмента, в которых предприятие должно добиться успеха, – для осуществления принятой стратегии.

Определяются ключевые показатели результативности (КПР) – метрики, количественно описывающие степень достижения резуль­тата в области ключевых факторов успеха. Метрика должна обла­дать следующими свойствами:

– непосредственной связью со стратегией;

– простотой для понимания;

– способностью побуждать к действиям;

– квантифицируемостью, то есть способностью представления в ко­личественном выражении.

Ее задачи заключаются и в том, чтобы:

– способствовать сосредоточению на внешней среде и конкурен­ции;

– способствовать ориентированному на факты проактивному[23] ана­лизу;

– быть по возможности доступной для сравнения с показателями других компаний.

В качестве примера приведем цель – инновационное лидерство на рынке – и КПР для нее (долю выручки от продуктов, разработанных за последние три года, в общей выручке). Отметим способность по­буждать к действиям – ускорение вывода продуктов на рынок, повы­шенное внимание сбытовиков к данной группе продуктов – и сосре­доточение на конкуренции (результат измеряется долей в выручке).

На основании стратегии и существующего положения дел опреде­ляются текущие цели – плановые значения ключевых показате­лей результативности. По отношению к этим целям строится систе­ма стимулирования менеджеров и работников предприятия.

Сбалансированная система показателей результативности в целом должна дополнительно характеризоваться:

– охватом всей цепи создания стоимости;

– количественной обозримостью – число метрик должно быть в диапа­зоне 40–60;

– поддержанием баланса между финансовыми и нефинансовыми метри­ками;

– поддержанием баланса между внутренними метриками, оценивающи­ми достижение целей самого предприятия, и внешними, оценивающи­ми достижение целей важных для предприятия сторон (поставщиков, покупателей, конкурентов);

– непротиворечивостью метрик, применяемых на каждом из уровней управления (действие, наказываемое одной метрикой, не должно по­ощряться другой);

– согласованностью метрик на всех уровнях управления (метрики ниже­стоящих уровней должны вытекать из метрик вышестоящих уровней).

Таким образом, сбалансированная система показателей результатив­ности по определению должна отражать любое существенное изменение в процессе создания стоимости на предприятии, например изменение эф­фективности набора бизнес–правил, описанное в разделе 5.12 Следо­вательно, экономический результат изменения системы бизнес–правил или появления таковой должен найти отражение в тех или иных КПР. Та­ким же образом описывается совокупное изменение капитала знаний. Временно остается открытой проблема повторного счета, например уче­та одного и того же события как изменения стоимости бизнес–процесса и одновременно как изменение соответствующего КПР. Эта проблема будет рассмотрена в следующем разделе.

В заключение отметим, что необходимым условием применения вы­шеописанного подхода (далеко не всегда выполненным) является нали­чие на предприятии сбалансированной системы показателей результа­тивности.

Создание таковой – сложная задача, рассмотрение которой выходит за рамки данного курса. Тем не менее, ввиду существенности дан­ной проблемы отметим некоторые признаки отсутствия означенной сис­темы на предприятии:

– смещенные оценки, допустим выработка на одного работника. Дан­ная метрика подает один сигнал – «производи», что может противо­речить, например, философии «точно в срок», если таковая принята на предприятии;

– ориентация на историю, проявляемая обычно как предпочтение фи­нансовых измерителей (см. выше);

– чрезмерное внимание к локальным метрикам, например к затратам на один обработанный счет–фактуру;

– избыток устаревших метрик. Их набор меняется с изменением страте­гии, так что старые метрики следует своевременно упразднять;

– сосредоточение на данных, а не на информации. Различие между дан­ными и метрикой: набор данных становится метрикой, будучи под­крепленным целью и ожиданием достижения этой цели со стороны менеджмента.

Таким образом, применение набора метрик, используемых предпри­ятием, к оценке финансовой отдачи ИТ–проекта требует предваритель­ной проверки набора метрик на соответствие принципам сбалансирован­ной системы показателей. Ее отсутствие является не только серьезным препятствием для экономической оценки проекта, но и аргументом про­тив реализации крупных ИТ–проектов как таковых, поскольку низкое качество метрик легко может привести к неверной постановке целей и задач самого проекта.