Основным расширением модели ФСА является модель функционально–стоимостного управления (англ. ABM – Activity Based Management, далее по тексту ФСУ). ФСА, как уже было показано, представляет собой проект, заканчивающийся в момент распределения издержек по объек­там затрат. Результатом такого проекта является постоянно действую­щая система учета затрат в разрезе функций. В противоположность ему ФСУ – это непрерывный процесс, объединяющий:

– ранжирование рынков, клиентов и продуктов по прибыли и анализ це­нообразования;

– анализ и реинжиниринг бизнес–процессов;

– анализ создания стоимости и определение путей сокращения затрат;

– планирование ресурсов и источников поставок;

– оценку новых бизнесов и продуктов, привлечение инвестиций;

– измерение производительности и сравнение ее с другими предприя­тиями;

– наконец, что существенно, – определение недостатка и избытка ре­сурсов для выполнения тех или иных функций, помогающее, в част­ности, выделить приоритетные направления автоматизации.

В основе процессов ФСУ лежит постоянное измерение результатив­ности бизнес–процессов на основе стоимостных и натуральных измери­телей. Для этого в рамках ФСУ стоимостная модель функций, описанная в предыдущем разделе, дополняется новыми характеристиками, именуе­мыми в методологии ФСУ атрибутами. В качестве атрибутов функции могут выступать:

– добавленная стоимость (стоимость, добавляемая данной функцией);

– расходы на обеспечение качества, выделенные из состава общих рас­ходов;

– степень зависимости затрат на данное действие от объема выпуска[13];

– затраты времени на действия и т.д.

В качестве примера рассмотрим задачу сокращения запасов. ФСУ позволяет не просто определить бизнес–процессы и отдельные функции, в рамках которых формируется существующий производственный запас. Можно, например, определить атрибут «погрешность прогноза/оценки» для каждой операции планирования, заказа и поставки материалов.

При­сваивая этот атрибут соответствующим функциям бизнес–процесса заку­пок, можно установить, в каких именно операциях возникают неточности и ошибки, компенсируемые увеличением запаса. Исправив эти действия, мы сумеем снизить величину запасов. В противоположность этому опре­деление эффекта мероприятий в рамках «чистой» модели ФСА требу­ет отдельного дорогостоящего исследования. С учетом рассматриваемой в данном курсе проблематики важнее всего постоянное наличие данных, необходимых для оценки эволюционных изменений бизнес–процесса. При таком подходе еще более возрастают преимущества эволюционных изменений бизнес–процессов над революционными с точки зрения пла­нирования финансового результата. Причина в том, что данные о про­блемах бизнес–процесса, необходимые для оценки эволюционных из­менений, становятся нормальными элементами процесса управления, доступными в любой момент времени, тогда как оценка результатов ре­инжиниринга по–прежнему требует специального исследования.

Особую роль ФСУ играет в процессе бюджетирования. Строгая взаи­мосвязь между входом и выходом каждого отдельного бизнес–процесса, устанавливаемая и поддерживаемая в рамках процесса ФСУ, обеспечи­вает рациональный характер бюджетирования. Более того, ФСУ обес­печивает постоянную ранжировку бизнесов, клиентов и продуктов по их прибыльности, определяя тем самым приоритетные направления раз­вития для предприятия. Соответствующая процедура именуется функ­ционально–стоимостным бюджетированием (ABM, Activity Based Management, далее по тексту ФСБ). ФСБ включает в себя следующие расширения базовой модели ФСА:

– достоверное сопоставление запланированных целей, представляе­мых в данной процедуре как объекты затрат, и ресурсных потребнос­тей, включая как внутренние затраты структурных подразделений, так и внешние закупки товаров и услуг;

– распределение затрат, ранее относимых к косвенным, на постоянные и переменные, благодаря чему можно заложить в бюджет достовер­ный прогноз затрат;

– определение избыточной мощности или пропускной способности ре­сурсов, вовлеченных в бизнес–процессы, вследствие чего удается со­кращать расходы без снижения объема или качества продуктов и услуг;

– внутрифирменное сопоставление по уровню затрат на обработку сход­ных объектов затрат (например, заказа клиента по различным, но со­поставимым товарным группам), которое создает ориентиры сокра­щения затрат для менеджмента предприятия.

Совместное применение ФСУ и ФСБ вносит в процесс бюджетиро­вания ИС еще один принципиальный момент – выравнивание подхо­да к внешним клиентам – заказчикам и внутренним клиентам, то есть службам самой фирмы. В результате подразделения, которые традици­онная модель расчета себестоимости относит к обслуживающим, стано­вятся равноправными партнерами традиционных бизнес–подразделений. Единственным измерителем, определяющим создание или уничтожение стоимости, в этом случае остается эффективность, представляемая как соотношение затрат и результатов. В свою очередь, такой подход повы­шает требования к ИС, причем не столько к персоналу, сколько к ме­неджменту последней. Повышение требований выражается в необходи­мости детально обосновывать проекты и текущие расходы с точки зрения затрат денежных средств, а также иных ресурсов – капитала, времени и т.д. Таким образом, именно подход ФСА/ФСУ обеспечивает не только исходные данные для оценки затрат на ИТ–проекты, но и саму потреб­ность в таком обосновании.

Наконец дальнейшее развитие концепции ФСА/ФСУ в рамках об­щего направления максимизации акционерной стоимости компании при­водит к модели функционально–стоимостного управления создани­ем стоимости (англ. ABVM, Activity Based Value Management, далее по тексту– ФСУСС). Эта модель дополняет ФСА/ФСУ учетом капиталь­ных затрат, соотносимых в теории стоимости предприятия с денежным потоком (рис. 7.14). Данный учет требует включения в сис­тему учета факторов затрат капитала. Традиционная модель ФСА/ФСУ рассматривает текущие затраты, которые имеют место в рамках опера­ционной деятельности. Вышеупомянутый анализ недостатка/избытка мощностей позволяет включить в систему управленческого учета затра­ты капитала по бизнес–процессам и функциям вместе с соответствующи­ми факторами затрат. Тем самым управление стоимостью переносится со стратегического на операционный уровень, позволяя непосредствен­но измерять вклад (вообще говоря, положительный или отрицательный) отдельных бизнес–процессов и функций в создание стоимости на пред­приятии.

Рис. 7.14 Расширение ФСУ, позволяющее проводить анализ создания стоимости.

В заключение рассмотрим применение методов ФСУ, ФСБ и ФСУСС для оценки ИТ–проектов. Многомерная модель ФСУ позволяет непо­средственно оценить воздействие бизнес–процессов ИС и их отдельных функций на бизнес предприятия в целом. Для этого необходимо рассмат­ривать сервисы ИС как ресурсы, используемые в других функциях. В та­ком случае для сервисов ИС могут учитываться следующие параметры:

– средняя и пиковая пропускная способность передачи и обработки дан­ных с точки зрения бизнес–пользователя, то есть в терминах функций и документов бизнеса, а не метрик, принятых в области информацион­ных технологий (дисковое пространство, пропускная способность ка­налов и т.д.);

– средняя и пиковая «пропускная способность» службы технической поддержки. Иными словами, определяется, способна ли ИС поддер­живать информационные системы, уже установленные на предпри­ятии, в режиме текущей эксплуатации и в аварийном режиме;

– потребность в капитале для проектов, расширяющих пропускную спо­собность ИС.

Из этого следует, что, в противоположность методу прямых затрат, при котором все расходы на ИС рассматривались как косвенные затра­ты, ИТ–проекты оказываются равнозначными любым другим инвестици­онным проектам и оцениваются по критерию, ключевому для управления на основе стоимости: соотношению приращения свободного денежного потока и основного и оборотного капитала, необходимого для достиже­ния первого приращения. Данное соотношение не исчерпывается сни­жением издержек, описанным в предыдущем разделе. Информационные технологии могут быть лимитирующим фактором для роста бизнеса, на­пример его географическим расширением. В этом случае модель ФСУ, во–первых, демонстрирует взаимосвязь проекта по расширению бизне­са и ИТ–проекта, а во–вторых, позволяет оценить воздействие совмест­ного проекта «расширение бизнеса + развитие ИТ» на стоимость пред­приятия. В приведенном примере модели ФСУ и ФСУСС различаются тем, что первая позволяет оценить только изменение свободного денеж­ного потока, тогда как вторая – еще и необходимые для этого инвести­ции. Таким образом, вышеописанные расширения модели ФСА приводят к расширению границ применимости формального описания финансово­го результата ИТ–проекта за счет проектов, обеспечивающих развитие основного бизнеса предприятия. С другой стороны, при последователь­ном применении техники ФСА/ФСУ проект развития бизнеса, требую­щий инвестиций в ИТ, не будет рассмотрен и одобрен отдельно от обес­печивающего его ИТ–проекта.

Вместе с тем из всех атрибутов функций, которые потенциально мо­гут учитываться в модели ФСУ, непосредственное стоимостное измере­ние имеют только издержки операции бизнес–процесса, рассматривае­мые в модели ФСА. Остальные атрибуты, хотя и несут в себе большой объем управленческой информации, не могут быть оценены в терминах стоимости непосредственно. О способах учета влияния этих атрибутов на стоимость предприятия пойдет речь в следующем разделе.

В настоящее время на базе модели ФСА развился кластер управлен­ческих технологий, связанных с многомерной моделью характеристик бизнес–процесса и его отдельных функций. Базовая технология класте­ра – функционально–стоимостное управление – состоит в оперативной оценке потребления ресурсов в рамках бизнес–процессов и отдельных функций, а также взаимосвязи потребления ресурсов и результата про­цесса или функции. «Результат» в данной методологии также не являет­ся чем–то неизменным, поскольку производится сопоставление выручки и затрат по отдельным продуктам, регионам и каналам сбыта. На основе этой информации проводятся как ранжирование–бизнес–процессов, про­дуктов, каналов сбыта, регионов, клиентов и их групп по финансовому результату, так и выбор в тех же координатах приоритетных направле­ний инвестирования.

Базовая модель дополняется соответствующей техникой функциональ­но–стоимостного бюджетирования, позволяющего:

– выделить постоянные и переменные затраты среди расходов, ранее совместно относимых к накладным;

– выявить избыточные и недостаточные мощности и другие ресурсные зависимости в рамках модели бизнес–процессов предприятия.

В результате бюджет не только основывается на приоритетных, с точ­ки зрения создания стоимости, процессах, но и включает в себя все при­ращение ресурсов, необходимое для достижения конечного результата. Избыточные мощности, напротив, отсекаются.

Наконец, дополнение базовой модели характеристиками потребнос­ти в капитале приводит к появлению модели функционально–стоимости ого управления капиталом, позволяющей полностью рассчитать воздей­ствие бизнес–процесса, проекта, функции на создание стоимости на предприятии.

В рамках данных технологий коренным образом меняется подход к ИС вообще и к ИТ–проектам в частности. Традиционный подход к анали­зу затрат предприятия предполагал рассмотрение затрат на ИС как на­кладных расходов, что затрудняло понимание зависимости между финан­совыми результатами бизнес–подразделений и результатами развития ИС.

В ФСУ/ФСБ подразделения, непосредственно занимающиеся ос­новным бизнесом, рассматриваются как клиенты ИС в той же мере, что покупатели товаров и услуг – как клиенты бизнес–подразделений. Ос­новными результатами такого изменения подходов являются:

– обеспечение постоянной увязки проектов развития бизнеса и обеспе­чивающих таковые ИТ–проектов посредством рассмотрения и одоб­рения их в общих рамках. Это исключает появление бизнес–проектов, необеспеченных со стороны ИТ;

– появление новой области, в которой финансовый результат ИТ–проекта может быть достоверно оценен как часть финансового результата од­ного или нескольких бизнес–проектов, требующих для своего обеспе­чения развития ИТ.

Требования ФСА к системе управленческого учета.

Прирост управленческой информации в рамках моделей ФСА/ФСУ не является «даровой силой природы». Управленческим результатам сопутствует значительный рост объ­ема обрабатываемых данных, наблюдаемый как в ходе внедрения ФСА/ ФСУ (обычно ФСА), так и при работе предприятия в новой системе.