Поскольку ФСУ в определенном смысле является расширением и про­должением модели ФСА, здесь мы будем рассматривать требования к управленческому учету по этапам проекта ФСА:

1. Определение цели проекта и его границ.

Хотя данный этап проекта обычно рассматривается как сугубо пред­варительный, он подразумевает высокие требования к управленческому учету предприятия. Проблема здесь в необходимости опреде­лить границы проекта, сводящие к минимуму нарушения внутренних взаимосвязей существующих бизнес–процессов, до построения мо­дели функций. Наличие данных о бизнес–процессах и их общая мо­дель, пусть и неформальная[14], являются на текущем этапе критичес­ким фактором успеха.

3) Определение функций, построение модели функций в формате IDEF0, первоначальной модели ФСА и уточнение последней.

Требования данных этапов в основном совпадают с требованиями этапа 1. Разница в том, что участие носителей знаний о бизнес–про­цессах в проекте является обязательным независимо от наличия на предприятии формальной модели бизнес–процессов. Детальная мо­дель бизнес–процессов, в отличие от общей, быстро устаревает, и только «носители знаний» позволяют достоверно выявить несо­ответствие фактических бизнес–процессов формальным либо фор­мализовать сами бизнес–процессы.

4) Определение факторов затрат и путей соответствия.

Правильный выбор факторов затрат определяет успех проекта ФСА в целом. Тем не менее формальных алгоритмов присвоения факто­ра затрат паре «функция – ресурс» не существует. Единственный способ повышения достоверности данных о факторах затрат – ве­рификация, обеспечиваемая процедурой утверждения последних, дальнейшим утверждением путей соответствия, в случае необходи­мости – моделированием бизнес–процесса при различных значени­ях исходных данных. Пути соответствия определяются аналогичным способом, на основе экспертных оценок.

5) Определение количественных соотношений факторов затрат.

Как было показано в разделе «Основы модели ФСА», вопрос опре­деления путей соответствия – самый объемный в функционально–стоимостном анализе. Данные об удельных весах путей соответствия в общем объеме фактора затрат определяются на основе историчес­ких данных, наблюдений и измерений, интервью и оценок.

Истори­ческие данные, проистекающие из управленческого учета предпри­ятия предыдущих периодов, состоят в соответствующих контировках, которые обычно привязывают торговый документ к продукту, торго­вой схеме либо территориальному рынку сбыта. В расчетах использу­ется статистика по полному объему торговых документов или его части. Остальные методы состоят в непосредственном сборе данных на рабочих местах пользователей и являются разовыми операциями.

6) Сбор данных о затратах.

Данные о затратах за заданный промежуток времени должны быть получены из существующей на предприятии системы управленчес­кого учета. Обязательное условие пригодности подобной информа­ции для задач ФСА – наличие контировок по центрам затрат пред­приятия за период расчета. При отсутствии таких данных необхо­димо проставить их вручную, или воспользоваться приближенными значениями.

Таким образом, проект ФСА создает большую нагрузку на систему управленческого учета предприятия. Вследствие большого количества неформальных шагов, базирующихся на экспертных оценках, данная ра­бота не может быть вполне автоматизирована. Исключение составляет завершающий этап работ, определение итоговых цифр затрат по объек­там затрат. Тем не менее, и он может быть автоматизирован лишь при наличии на предприятии развитой структуры центров затрат. Альтерна­тивой этому служит ручной ввод соответствующих данных или использо­вание приближенных значений.

7.13 Функционирование ФСА/ФСУ и требования к системе управленческого учета.

Значительный объем экспертных оценок, непосредственных измере­ний, наблюдений и интервью сотрудников предприятия, типичный для проекта внедрения ФСА, неприемлем как метод работы системы уп­равленческого учета при нормальном функционировании предпри­ятия. Тем менее приемлемы такие подходы в отношении ФСУ, собира­ющего данные не только по финансовым, но и по иным характеристикам бизнес–процессов предприятия. Сотрудники предприятия – носители данных о бизнес–процессах – как правило, являются высококвалифи­цированными специалистами в своей области. Отвлечение их от основ­ной работы само по себе затрудняет работу предприятия и не может рас­сматриваться иначе как разовое явление. Таким образом, задача состоит в поиске процедур управленческого учета, заменяющих прямое исследо­вание.

Суть предлагаемой процедуры состоит в строгом разделении двух функций управленческого учета – учета параметров существующего бизнес–процесса и учета изменений бизнес–процесса. В первом случае учет фиксирует затраты в рамках существующей инфраструктуры ФСА: системы функций, факторов затрат, путей присвоения и их количествен­ных соотношений.

Очень важно в пределах данной процедуры фиксиро­вать изменения бизнес–процесса, требующие изменения вышеназванной инфраструктуры. Во втором случае необходимо исследовать изменения бизнес–процессов и описать их в терминах инфраструктуры ФСА.

С целью описания соответствующих процедур распределим подразделе­ния предприятия по двум группам: первую составят бизнес–подразделения, осуществляющие основные бизнес–процессы, а вторую – обеспечива­ющие подразделения, которые поддерживают деятельность первых. Хотя сущность ФСА/ФСУ требует отхода от такого деления в практичес­кой деятельности по управлению затратами, системы управленческо­го учета той и другой группы будут существенно отличаться, поэтому в це­лях описания такая классификация необходима. Следует также заметить, что подразделения, выполняющие функции бэк–офиса[15], с точки зрения бизнес–процессов относятся к бизнес–подразделениям, поскольку функ­ции фронт–офиса[16] и бэк–офиса являются последовательными шагами од­них и тех же бизнес–процессов.

В основе управленческого учета бизнес–подразделений лежит полная регистрация данных по объектам затрат. С этой целью в каждом вновь поступающем заказе фиксируются контировки по виду продукции, кана­лу сбыта, рынку сбыта, категории клиентов и т.д. Подчеркнем, что речь идет именно о заказе, а не о более общем документе, таком как договор, поскольку договор может, вообще говоря, охватывать несколько объек­тов затрат (например, несколько географических рынков сбыта или то­варных групп). Если же заказ также относится к нескольким объектам затрат, в управленческом учете следует отразить несколько заказов, от­носящихся к соответствующим объектам затрат. Далее необходимо обес­печить привязку последующих операций и документов (отгрузку, постав­ку, фактурирование, получение оплаты и др.), а также изменений заказа по инициативе той и другой стороны по отношению к первоначальному заказу. Таким образом, все функции основного бизнес–процесса оказы­ваются привязанными к инициировавшему их объекту затрат.

Управленческий учет обеспечивающих подразделений основывает­ся на регистрации заказов бизнес–подразделений (в терминах соответ­ствующих факторов использования), а также задействованных при ис­полнении заказов ресурсов (в терминах соответствующих факторов затрат). В качестве образца данного вида учета мы будем рассматривать учет в СРЗП информационной службы предприятия, описанный в пре­дыдущей теме. Большой объем затрат на ИТ на современных предпри­ятиях и сложность их учета традиционными методами привела к тому, что ИС стала пионером среди обеспечивающих подразделений в облас­ти применения новых методов учета и управления затратами. Примером является модель себестоимости сервиса ИТ.

Управленческий учет в модели ФСУ – значительно более трудная за­дача. Финансовый контроль на современном предприятии, как прави­ло, централизован и на уровне предприятия в целом, и на уровне его отдельных служб. Это само по себе уменьшает объем информации, а также число людей, вовлеченных в задачи учета. Напротив, атрибуты функции в модели ФСУ затрагивают не только финансы, но и все прочие сторо­ны деятельности предприятия. В результате их необходимо формировать силами не одной финансовой службы, а практически всего менеджмента предприятия. Однако в этом случае конечный результат учетных проце­дур также оказывается необходим всему менеджменту предприятия. Из этого можно сделать несколько выводов:

– ФСУ крайне сложно внедрить одновременно с ФСА, по крайней мере, в полном объеме. Практически в рамках проекта внедрения модели ФСА маловероятно внедрение более одного–двух атрибутов функций, выходящих за рамки основной модели ФСА;

– ФСУ необходимо внедрять в рамках решения более общих управлен­ческих задач, например внедрения на предприятии всеобъемлющей системы управления качеством (Total Quality Management, TQM). Для решения этой более общей задачи разрабатывается, в частности, набор атрибутов, который используется в соответствующих измере­ниях модели ФСУ;

– внедрение ФСУ должно представлять собой цепочку успешных ло­кальных проектов.

– С целью вовлечения в процесс менеджмента пред­приятия крайне важно начинать последующие проекты не ранее, чем предыдущие увенчаются определенным успехом. В этом случае на предприятии естественным путем распространяется информация о преимуществах ФСУ.

Сбор данных для системы ФСА/ФСУ означает значительное возраста­ние объема данных в системе управленческого учета. Для обеспечения соответствующих процедур необходим существенно более высокий уро­вень автоматизации соответствующих операций. Наиболее предпочти­тельна для этих целей система масштаба предприятия, основанная на единой базе данных по функциям, ресурсам и их потреблению. Причины перечислены ниже:

– обеспечение согласованности данных по затратам, предоставляемых различными подразделениями;

– возможность заполнения различных ракурсов данных на различных рабочих местах в рамках единой базы;

– возможность проставления многочисленных контировок, необходи­мых для данной модели учета, на основе централизованно ведущихся справочников.

Тем не менее, на ранних стадиях, особенно на этапе формирования мо­дели, целесообразно начинать с более простых программных средств. Дополнительным требованием (последним по счету, но не по важнос­ти) является значительное повышение производственной дисциплины во всех подразделениях предприятия.

Модель ФСА/ФСУ, включающая в себя также модели ФСБ, ФСУСС и др., является мощным инструментом управленческого учета на пред­приятии. Данное направление управленческого учета имеет первосте­пенное значение для оценки ИТ–проектов, поскольку только этот набор учетных моделей предоставляет детальную информацию по себестои­мости операций бизнес–процессов предприятия. Подобная информа­ция, в свою очередь, может быть использована для оценки влияния ИТ–проекта на себестоимость бизнес–процессов. Выявленная разница между существующими и спроектированными бизнес–процессами и со­ставляет значительную часть финансового результата ИТ–проекта.

Атрибуты функций в модели ФСУ могут играть самостоятельную роль в экономической оценке ИТ–проекта. Как будет показано ниже, такая оценка основывается на изменении не только себестоимости биз­нес–процессов, но и нефинансовых измерителей деятельности предпри­ятия. Модель ФСУ в этом случае позволяет разложить анализируемую характеристику по функциям и тем самым определить изменение харак­теристики в результате ИТ–проекта. Более подробно данные процедуры будут рассмотрены в следующем разделе.

Сбалансированная система показателей и оценка экономической эффективности проекта развития информационной системы

Данный раздел посвящен наиболее общему, но вместе с тем и наибо­лее сложному в использовании классу моделей экономической оцен­ки информационных систем – сбалансированной системе показателей (balanced scorecard). Начнем с ограничений ранее рассмотренных моде­лей. Модели ССВ и ФСА/ФСУ позволяют оценить финансовый резуль­тат ИТ–проекта в следующих случаях:

– снижение совокупной стоимости владения информационной системой в рамках существующих бизнес–требований (модель ССВ);

– снижение затрат на осуществление определенных бизнес–процессов (модель ФСА/ФСУ);

– обеспечение бизнес–проектов, связанных с увеличением объема ин­формационных потоков, например расширением бизнеса или обра­боткой специфических данных (модель ФСА/ФСУ).

Между тем вышеперечисленные области – не единственные, где вы­полняются успешные (или неуспешные) ИТ–проекты. Многие из них, в том числе, возможно, и наиболее успешные, относятся к другим облас­тям: ускорению бизнес–процессов, снижению рисков, повышению исполь­зования производственных мощностей и т.д. Перечисленные, а также по­добные им результаты не находят явного и немедленного отражения ни в одном из рассмотренных ранее показателей эффективности. Тем не ме­нее необходимо оценивать финансовый результат проектов и в назван­ных областях. С этой целью мы должны будем оценивать воздействие ИТ–проектов на весь набор измерителей результативности деятельнос­ти предприятия.

Основной понятийной моделью данного раздела избрана модель ка­питала знаний, предложенная американским исследователем проблемы П. Страссманом, и ее детализация в виде модели правил бизнеса Д. Васкевича.

Для рассмотрения предложенного подхода на операци­онном уровне используется подход сбалансированной системы показа­телей. Наконец, для оценки финансово­го результата ИТ–проекта использована модель ValueBuilder компании PricewaterhouseCoopers.