Компании постоянно подвержены изменениям. Ожидается, что к 2006 году организации перейдут на матричную структуру бизнес-подразделений и скон­центрируют усилия на наборах базовых знаний. Для того чтобы уцелеть, им будет необходима помощь поставщиков внешних услуг. Именно сторонние организации будут предоставлять более 70% требуемых ИТ-услуг. Поэтому ИТ-подразделениям необходимо сконцентрировать внимание на выборе и управлении услугами, предоставляемыми внешними компаниями. Они дол­жны гарантировать, что их сотрудники обладают подходящими навыками для эффективного управления этими услугами. Так как внешние фирмы расширя­ются в сторону ИТ-стратегии, планирования, предоставления посреднических услуг и системной интеграции, предприятия клиентов должны определить кри­тичные ИТ-навыки, которые им нужно сохранить, а также то, чему обучать свой штат для соответствия данным направлениям деятельности.

Сохраняемые роли. К ним относятся критические, не подлежащие переда­че центральные функции, связанные с управлением бизнесом, которые необ­ходимо сохранить, а также роли по управлению поставщиками внешних услуг (см. рис. 6.2). Менеджер по контрактам, технический консультант, менеджер по эксплуатации, менеджер по работе с клиентами, менеджер по взаимодей­ствию и менеджер проекта – все это требуемые роли. Ответственность ука­занных ролей будет усиливаться в соответствии с ростом количества источни­ков комплектования персонала.

Ответственность персонала. Подразделения информационных техно­логий никогда не должны делегировать внешним компаниям свою ответственность за достижение бизнес-результатов, поэтому им нужно хорошо разбирать­ся в вопросах обеспечения того, какие услуги внешних поставщиков позволяют достичь поставленных целей. Они должны устанавливать и претворять в жизнь стандарты по политике безопасности и управления поставщиками – сферы ответственности, за которые не могут отвечать отдел закупок или контрактный офис. Кроме того, подразделение информационных технологий должно отве­чать за архитектуру и планирование. Закрепление этих ролей за ИТ-подразделением будет гарантировать, что бизнес-подразделения смогут использовать лучшие технологии. Хотя поставщики услуг могут оказать содействие в опре­делении альтернатив, ИТ-подразделения в обязательном порядке будут отве­чать за результат выбора любых вариантов. Подразделения смещаются от подхода, предусматривающего тактические закупки услуг, к фокусировке на стратегический источник услуг. В результате ИТ-подразделения под чутким руководством директора по ИТ должны изменить свое понимание отдельных ролей и ответственностей.

Требуемые навыки. ИТ-подразделение должно функционировать как пред­приниматель. Персоналу нужно расширить свое мышление и воспринимать новые идеи, которые помогают изменить традиционные границы.

Специалисты будут решать, какие услуги собственного персонала и какие услуги внешних поставщиков лучше всего подходят для их подразделения, отвечая на вопрос «Каков наилучший путь для оказания помощи бизнесу?». ИТ-персонал также должен обладать творческим подходом при работе с различными поставщика­ми услуг, концентрируясь на инновациях и новых путях, а не на том, чтобы работать по конкретным правилам и методикам. Это требует меньше энергии на ежедневный контроль неисправностей и больше энергии на поиск решений для увеличения эффективности работы.

Так как ИТ-подразделения будут состоять из собственных и привлекаемых со стороны сотрудников, управление ими требует определенных навыков:

· ведение переговоров;

· умение создавать альянсы;

· выстраивание взаимосвязей;

· финансовый и стоимостной анализ;

· управление изменениями;

· контроль;

· управление производительностью;

· определение услуг;

· оценка и анализ поставщика;

· определение ролей;

· планирование действий;

· анализ данных; *

· управление программами.

Традиционные роли будут развиваться, основываясь на новых обязаннос­тях. Менеджерам по контрактам необходимо уметь вести переговоры и гото­вить соглашения, формирующие вытекающую из стратегии ценность. Опера­ционным менеджерам нужно смещаться от модели внутренних услуг к модели внешних услуг. Менеджерам по взаимодействию нужно быть уверенными в том, что процессы эффективного взаимодействия отлажены и что управление по­ставщиками строится на основании возможностей поставки. Менеджерам по производительности необходимо измерять эту величину и управлять ею. Фи­нансовые менеджеры должны сфокусироваться в основном на совокупных операционных расходах и получении с помощью ИТ дохода для бизнеса, а не толь­ко на совокупной стоимости владения и доходе от ИТ-активов.

Рис. 6.2 Сохраняемые ИТ-подразделения.

Важный вопрос для подразделений – смогут ли они найти требуемые на­выки у существующего персонала или им нужно будет искать их где-нибудь еще. ИТ-руководство должно тщательно проверить ключевых специалистов и определить, есть ли у них эти навыки или могут ли они получить данные на­выки за счет обучения и перераспределения полномочий (см. рис. 6.3).

Сотрудники в смешанной среде комплектования должны показывать тех­нический героизм, восприятие бизнеса и навыки управления взаимоотноше­ниями - по существу, полный спектр технических, деловых качеств и способ­ностей общения (см. табл. 6.1). Основываясь на уровне доступности квалификационных ресурсов, все ИТ-подразделения должны гарантировать, что они обладают навыками, требуемыми для успеха.

Рис. 6.3 Зоны ответственности пользователей предприятия.

Управление средой, в которой внутренние и внешние ресурсы работают совместно, означает оценку не только базы навыков специалистов, но и того, обладают ли они необходимым опытом в части стратегии, планирования, ока­зания посреднических услуг, интеграции и управления. Если эти навыки в под­разделении отсутствуют, директор по ИТ должен или нанять новый персонал, или обучить существующих сотрудников.

Подводя итог всему вышесказанному, следует еще раз подчеркнуть, что для отечественных компаний сейчас самое главное – добиться от руководства по­нимания того, что информационные технологии начинают оказывать существен­ное влияние на эффективность бизнеса. А это приводит к переосмыслению места и роли ИТ-подразделений в деятельности компаний. Какие задачи ставят руко­водители российских предприятий перед собственными ИТ-службами? Имен­но на этот вопрос отвечали респонденты исследования, проведенного компа­нией АйТи в сентябре - октябре 2001 г. В исследовании приняли участие руководители 34 средних и крупных предприятий Москвы, Санкт-Петербурга, Уфы, Красноярска и Волгограда.

Результаты исследования показывают явный дисбаланс между реально существующей ролью руководителя ИТ-службы и той идеальной ролью, ис­полнения которой ждут руководители предприятий. Так, на долю консультиро­вания и выполнения оперативных задач приходится 79% ролевых задач ИТ-подразделения, а на ИТ-стратегию и управленческие задачи - всего 21 %. В то же время руководители предприятий видят идеального директора по ИТ, иде­альную ИТ-службу, нацеленными именно на разработку стратегии и управ­ленческие задачи (управление персоналом, бюджетом, другими ресурсами).

Таблица 6.1 Модель способностей для менеджера по работе с поставщиками.

Очевидно, что путь «автоматизатора» к СЮ в России будет непростым. С одной стороны, необходимо, чтобы у руководства предприятия возникла по­требность в таком специалисте (а она, судя по результатам исследования, уже назрела). С другой стороны, сами руководители ИТ-служб должны осознать необходимость такого качественного перехода в своей деятельности. Наконец, нужна система подготовки специалистов ИТ-служб в области не только техно­логий, но и бизнес-задач.

Для формирования представления о ключевом персонале современного ИТ-подразделения в следующем разделе приводятся описания обязанностей клю­чевых сотрудников ИТ-организации.