Провозглашенные решения по поиску ресурсов почти полностью зависят от того, насколько ИТ-подразделения знают и понимают окружающие бизнес-приоритеты; от того, насколько они готовы к инвестициям в одних специалис­тов и сокращению других специалистов; а также от того, как они определят и оценят возможные альтернативы. Директор по ИТ и другие руководители, не работающие над созданием видения своего организационного будущего, одним из четких компонентов которого являются альтернативы поиска кадров, всегда будут использовать устаревшие решения. Компания Gartner Group определяет пять вопросов, которые очерчивают общие контуры того, что должно быть сохранено, передано и заменено.

Вопрос 1. Если теоретически все услуги могут предоставляться как аутсорсинговые, в каких областях мы должны прилагать максимальные усилия по поддержке и развитию бизнеса?

Сегодня директора по ИТ концентрируют свои выбор и развитие персонала около таких центральных понятий, как анализ бизнеса, интеграция бизнеса, управление данными, стратегическое планирование, управление оценкой кли­ентов и планирование архитектуры, – всех областей деятельности, которые обеспечивают рост бизнеса. Роли, навыки и знания, которые выпали из этих ключевых областей, могут стать кандидатами для поиска вовне или для их со­здания. Мало найдется директоров по ИТ, декларирующих, что они стремятся достичь целей бизнеса за счет Java, Microsoft Windows NT или C++.

Рекомендации: определите пять или шесть организационных компетенций, которые будут развиваться и характеризовать успех предприятия. Многие важ­ные технические навыки окажутся за рамками этих компетенций.

Вопрос 2. Если у вас появился новый персонал, какие услуги, навыки и ро­ли вам придется закупать, а какие – создавать?

Большинство наших компаний прошли путь, при котором их собственные специалисты занимались разработкой бухгалтерских, складских программ, программ по расчету заработной платы и многих других. Зачем вкладывать деньги в собственный персонал дли разработки, развития и поддержки прило­жений, которые можно легко приобрести у специализированных разработчи­ков? Именно по такому пути и идет большинство отечественных компаний в на­стоящее время.

Рекомендации: объективно и нейтрально подумайте о закупке услуг, экс­пертизе приложений и услуг перед тем, как принять решение о самостоятель­ном изобретении уже известных услуг, навыков и ролей.

Вопрос 3. Если вы собрались покупать внешние ИТ-услуги и специалис­тов, станут ли ваши конкуренты покупать их у вас?

Немногим предприятиям нужны ИТ-подразделения, которые всегда будут лучшими в своем сегменте. Статус «лучшего» подразумевает затраты, которые часто слишком высоки, малопонятную ценность предложения или управлен­ческую структуру, не приспособленную к конкуренции. Большинство эффек­тивных поставщиков услуг – вне зависимости от того, внутренние они или внешние, – это те, кто сознательно направляет все свои усилия на достижение ключевых возможностей бизнеса.

Когда они используют в этих областях лю­дей, знания и деньги, то сокращают усилия или полностью уходят из других областей. Тем не менее, найдется немного удачных поставщиков услуг, работа­ющих беспорядочно или без концентрации на чем-то. Некоторые ошибки слу­чаются по вине клиента; другие – всегда, но они не страшны.

Рекомендации: перенаправьте энергию и усилия на услуги, роли и навыки, которые эффективно содействуют выявленным и имеющим ясные цели требо­ваниям бизнеса.

Вопрос 4. Что случится с вашими знаниями и информацией, если вы ин­тенсивно используете внешние источники?

Когда энергичные и квалифицированные люди оставляют свою работу, стра­дает предприятие; но зачастую в этом виновато именно оно. Предприятия обыч­но слабо подготовлены к определению ключевых знаний и основных людей, извлечению ценных для организации знаний и сбора бизнес-информации – не­зависимо от того, где и как циркулируют знания и информация. Кроме того, им не удается оценить или выяснить, какие внешние ресурсы чаще всего приносят на предприятия бизнес-знания, отраслевую специфику и межотраслевую ин­формацию. Потоки знаний и информации во многих направлениях, а также воз­можность постоянного обучения, которые характеризуют взаимосвязанную эко­номику, будут гарантировать большой объем и высокую частоту этих потоков.

Рекомендации: выявите, управляйте и аккумулируйте бизнес-знания и биз­нес-информацию. Будьте проницательными. Не вся информация важна. В конце концов, создайте культуру быстрого и эффективного обучения, способствуйте продвижению знаний и создайте вспомогательную инфраструктуру, которая будет заниматься сбором знаний.

Вопрос 5. Знаете ли вы, как управлять разнообразной рабочей силой?

Рабочая сила, собранная из различных мест, требует новых ролей управле­ния, характеристик и наборов навыков. Если рассматривать внутренний пер­сонал, то руководители могут набирать специалистов, подготавливать план карьерного роста, разумно мотивировать персонал и создавать систему воз­награждений, которые будут стимулировать производительность сотрудника без противодействия внешних участников. Что касается внешнего персонала, то руководители должны сконцентрировать свои усилия на связях с поставщика­ми, понимании процедур ведения переговоров и заключения контрактов, опи­сании тарифов и уровней обслуживания, а также выяснении терминов успеха. В конце концов, менеджеры должны доводить до всех специалистов - внут­ренних и внешних – схемы мотивации, распоряжения, зоны-ответственности, хорошо описанные критерии оценки производительности, четкие документы и соглашения о том, что представляют собой качественные услуги. Кроме того, они должны создать структуру управления и процессы, характерные для большого количества источников комплектования персонала, внедрить систему уче­та, управлять изменениями и разрешать противоречия.

Рекомендации: множественные источники комплектования персонала под­нимают планку управления рабочей силой. Лидерство, сочувствие, создание команды, коммуникабельность, координация и мотивация - это важнейшие качества менеджера.

В конце концов, правильные ответы на пять критических вопросов позво­лят определить достоинства и недостатки организации и показывают то, как ИТ-подразделения могут распределять навыки, знания и роли между внутрен­ними и внешними источниками ресурсов. Без самостоятельного понимания своей специфики предприятия получат слабое соответствие между требовани­ями и результатами, вне зависимости от того, кто управляет процессом, а кто выполняет работу. Решение о том, какие навыки и специалисты будут сохране­ны на предприятии, а какие взяты извне, зависит от определения того, что долж­ны будут делать ИТ-подразделения в будущем.