Структура IT-услуг.

Каким должно быть подразделение информационных технологий современной компании, задумываются многие отечественные руководители, деятельность которых так или иначе связана с этими самыми технологиями. При этом раз­брос мнений здесь может быть очень большим. Начальник отдела АСУ или директор по информационным технологиям подчиняется главному инженеру или напрямую генеральному? Как обеспечить разумное соотношение между «своими» людьми и «варягами»?

Некоторые задумываются и над более сложными вопросами. ИТ-подразделение должно быть централизованным или децентрализованным? Различные услуги оказываются по территориальному принципу, или присутствует ярко выраженная специализация по направлениям деятельности? Мы ориентиро­ваны на создание центров бизнес-решений или инфраструктурных центров? Как руководителю ИТ-службы найти правильные ответы на эти и многие дру­гие вопросы, чтобы создать эффективное подразделение, способное быстро адаптироваться к изменению условий? Да и нужно ли подстраиваться под эти самые условия, тем более что западные «грабли» для широких российских про­сторов вроде бы и не сильно подходят?

Отбросив в сторону рассуждения об уникальности России, можно сделать простой вывод: как предприятия, так и отдельные направления деятельности развиваются аналогично западным. Только цикл становления и развития у нас значительно сократился. Поэтому отечественные структура и задачи ИТ-служ­бы меняются точно так же, как во всем мире, но с большей скоростью. А изме­нение организационной структуры предполагает преобразование бизнес-про­цессов, требуемых для достижения конкурентных преимуществ. Это также способствует быстрой смене технологий, заставляющей организации запус­кать проекты в части электронного бизнеса, CRM, корпоративных информа­ционных систем (ERP), управления цепочками снабжения и поддержки элек­тронной коммерции. Поэтому поддержка изменений является одной из ключевых задач современного подразделения информационных технологий.

Широта и глубина технологий, циклы модернизации способствуют тому, чтобы ИТ-подразделения охватили полный, постоянно расширяющийся фронт информационных технологий. Вместо того, чтобы постоянно набирать новый персонал, здравомыслящие ИТ-директора проверяют, какие элементы ключе­вых ИТ-компетенций – планирование, маркетинг, интеграция, поддержка и управление персоналом – могут быть обеспечены за счет внутренних ресур­сов, а какие должны быть взяты на аутсорсинг. Такая стратегия заставляет старший ИТ-персонал концентрироваться на реализации и руководстве. Ис­следования показывают, что более 95% из 2000 крупнейших предприятий зак­лючают многомиллионные соглашения по аутсорсингу ИТ-услуг. Структура ИТ-услуг представлена на рис. 6.1.

Рис. 6.1 Структура ИТ-услуг.

Планирование.

Эта ключевая ИТ-компетенция включает политику и стра­тегию, архитектуру и закупки. Для того чтобы озвучить политику и руководя­щие положения в области информационных технологий, ИТ-директор должен создать и поддерживать исполнительный комитет, технологический комитет и комитет по изменениям. Исполнительный комитет состоит из высшего руко­водства компании и руководителей направлений и сфокусирован на стратеги­ческом и бизнес-ориентированном использовании информации и технологий. Технологический комитет состоит из технологически-ориентированных пред­ставителей большинства бизнес-подразделений, отвечающих за работу персонала своих подразделений, и сотрудников ИТ-подразделения, в задачу которых входит внедрение и реализация конкретных инициатив в области информаци­онных технологий. Комитет по изменениям включает представителей, как биз­нес, так и ИТ-подразделений, нацеленных на получение добавленной стоимо­сти. Его задача-реализация ИТ-программ или проектов с максимальной отдачей для компании.

Кроме этого, следует выделить такой важный элемент, как подразделение закупки, имеющее дело с техническими и функциональными аспектами контрак­тов и работающее в плотном контакте с юридическими и договорным подразде­лениями компании. Иногда такое подразделение оставляют внутри ИТ-структуры, но в большинстве крупных российских компаний наблюдается тенденция выделения подразделения закупок в отдельную независимую структуру.

Маркетинг.

Маркетинговая составляющая является необходимым элемен­том обучения, которое должен проводить каждый ИТ-директор. Скоординиро­ванные маркетинговые усилия позволяют лучше распознать зависимость ком­пании от ИТ и гарантировать, что ИТ-директор повышает свой статус до партнера по бизнесу.

Осознавая зависимость своей компании от расширения информационных технологий, ИТ-подразделение становится способным обес­печить рост бизнеса. Перечислим основные принципы, которым необходимо следовать в маркетинге:

· внедрение CRM-подхода, базирующегося на структуре менеджеров по работе с клиентами, плотно контактирующих с бизнес-подразделениями;

· коммуникации, коммуникации и еще раз коммуникации (цель состоит в улучшении восприятия зависимости бизнеса от работы ИТ-подразделения) через демонстрацию;

· успешных проектов (лучше всего подойдет рассказ об успешно про­деланной работе);

· важных (осознанных) результатов (уверенность в этом прививает демонстрация того, что ИТ-подразделение владеет всей ситуацией);

· рассмотрение ситуации с точки зрения клиента (конкретного подразде­ления);

· выявление потенциального потребителя результатов работы ИТ-под­разделения и установление с ним прочного взаимодействия;

· переход от взаимодействия ИТ-подразделения и бизнеса как продавца и покупателя к совместной деятельности бизнес-структур и ИТ-подраз­деления.

Каталог продуктов в области информационных технологий является на­стольной книгой, описывающей услуги и продукты, которые может предоста­вить ИТ-подразделение, как их применять и какова их ценность для подразде­ления (например, почему используется данный продукт или предоставляется конкретная услуга).

Важным вопросом является и то, как ИТ-подразделение понимает и управ­ляет потребностями бизнес-единиц в информации и технологиях. Данный воп­рос обычно решается менеджерами по работе с клиентами/посредниками, ко­торые приходят из бизнес-подразделений. Главной задачей этой категории персонала является определение и прорисовка общего решения, способного создать бизнес-ценность, плотная работа по конкретному решению с ИТ-подразделением и последующая поддержка выработанного решения на всех ста­диях: от утверждения до окончания внедрения.

Интеграция.

Здесь можно отметить управление программами, разработку приложений и инфраструктуру. При расстановке приоритетов создание ин­фраструктуры обычно получает наивысший приоритет. Без нее не будет доступна автоматизация прикладных услуг или бизнес-процессов.

Под управлением программами подразумеваются инициативы в области информационных технологий, затрагивающие все предприятие. Это могут быть программы, подобные решению пресловутой «проблемы 2000», внедрению ERP-системы, или система автоматизации продаж.

Разработчики инфраструктуры отвечают за проектирование, создание и объединение отдельных компонентов (например, СУБД, сервер, дисковые массивы, ПО промежуточного уровня, сетевые компоненты и др.) в общедос­тупные структуры. Данный подход предполагает, например, использование еди­ного дискового массива различными прикладными системами.

Создатели приложений описывают основные бизнес-процессы, после чего разрабатывают собственные программные комплексы, интегрируя их с тира­жируемым ПО, используемым на предприятии.

Поддержка.

Наиболее важными элементами поддержки являются эксплу­атация, работа центра обслуживания и управление изменениями. Эксплуатация отвечает за обеспечение требуемых характеристик инфраструктуры, поддержку прикладной логики и бизнес-процессов, функционирование информационного центра, безопасность, модернизацию и обеспечение постоянства бизнеса для всех этих элементов. Работа по обеспечению непрерывности бизнеса требует планирования и действий в периоды катастроф или других форс-мажорных об­стоятельств. Надо четко понимать, что катастрофы случаются, и планирование приоритетов является ключевым в результативном разрешении кризисов. Сервис-центр предоставляет комплексные услуги.