Итак, определившись с тем, какие специалисты, навыки и направления дея­тельности ИТ-подразделения наиболее востребованы в краткосрочной и дол­госрочной перспективе, ИТ-директор должен определить, что получать из внут­ренних источников, а что – из внешних. Каждый поставщик услуг – внутренний или внешний – наделен характеристиками, во многом зависящими от времени и места. Направления деятельности меняются по мере того, как поставщик услуг развивается в каждой конкретной ситуации. В результате решения о поиске должны приниматься на двух уровнях: на уровне предприятия и на уровне биз­нес-подразделения. На уровне предприятия – параллельно со стратегией биз­неса и ИТ – руководство должно разработать связанную стратегию поиска кадров для всего предприятия. На уровне бизнес-подразделения - для опреде­ленной потребности в определенное время, в определенном месте – решения будут приниматься под руководством общей стратегии, основываясь на требо­ваниях конкретной работы.

Каковы типы источников комплектования? Рынок поиска кадров меняется каждый день благодаря возможностям экономики, постоянным технологичес­ким новинкам, новым типам услуг, а также потребности в них. Строго говоря, источники комплектования можно разделить на пять групп: одну внутреннюю и четыре внешних.

Внутренний персонал: обычно характеризуется наличием формальных со­глашений о найме, по которому сотрудник выполняет только требования сво­его нанимателя.

– Возможные сильные стороны данного источника: понимание и разделение идеологических принципов компании; знание используемых компанией техно­логий и приложений; организационные знания; понимание информационных потоков; вовлечение в социальную структуру и структуру знаний; надежность, позволяющая работать с конфиденциальной информацией.

– Возможные слабые стороны: отсутствие наиболее современных знаний и опыта; относительная узость перспективы; нежелание перемен; опыт рабо­ты лишь в одной компании.

Фирмы, предоставляющие дополнительный персонал, и работающие по контракту программисты: независимые или нанятые через посредников про­фессионалы, предоставляющие услуги на основе повременных или другого типа контрактов, без каких-либо других обязательств и ответственности.

– Возможные сильные стороны данного источника: быстрый старт; доступ к наиболее востребованным техническим знаниям и навыкам; возможный ис­точник найма (то есть контрактник, которого можно нанять).

– Возможные слабые стороны: высокая текучесть кадров; высокая стоимость; вопросы одновременной работы на разных нанимателей (подрядчики сами могут быть наняты другим работодателем); потеря знаний при уходе из компании; недостаточные квалификационные процессы; недостаточная мотивация; враж­дебность постоянных сотрудников; необходимость уделять управлению много времени и средств.

Консультанты: помощь в разработке или внедрении стратегии, процессов и проектов, с содержанием, связанным с реинжинирингом и управлением из­менениями; ответственность за организационное планирование, оценку и под­готовку персонала, принятие на себя части – если не всей полноты - ответ­ственности за результаты найма сотрудников.

– Возможные сильные стороны данного источника: «ноу-хау» в промышлен­ной области и в области процессов; доступ к нужным людям и знаниям; накоп­ленный опыт в решении похожих проблем.

– Возможные слабые стороны: высокие расходы; несовпадение ожиданий предприятия и реальности поставщика; неторопливость при выполнении ра­бот; слабое понимание методологии поставщика со стороны предприятия; сла­бая поддержка после окончания работ.

Системные интеграторы: внедрение больших, сложных проектов (напри­мер, создание клиентской архитектуры или архитектуры приложений) и их интеграция с новым или уже инсталлированным оборудованием, пакетным или клиентским ПО и коммуникациями; сильная зависимость от интеграторов при управлении программным обеспечением.

– Возможные сильные стороны данного источника: технические знания; опыт управления крупномасштабными проектами и программами; знание отрасли, процесса и технологии.

– Возможные слабые стороны: никогда не заканчивающееся сотрудничество; уходя, интегратор уносит с собой свои знания.

Поставщики аутсорсинговых услуг: контрактные отношения с внешними поставщиками, гарантирующие ответственность за одну или несколько функ­ций или бизнес-процессов ИТ.

– Возможные сильные стороны данного источника: экономичный масштаб; эффективность; избавление от второстепенных задач.

– Возможные слабые стороны: нереальные ожидания экономии расходов; негативная эмоциональная реакция персонала предприятия, передающаяся поставщику; кошмары, связанные с уровнем обслуживания; арбитражные кон­фликты между поставщиками и предприятием.

Чтобы оценить, какой тип источника комплектования подходит для опреде­ленного типа деятельности, предприятиям следует создать оценочную таблицу, в которой сравниваются источники и их характеристики, риски и затраты. При разработке стратегии выбора источника комплектования на высоком уровне в оценочной таблице сравниваются источники как общие категории и сопос­тавляются «за» и «против» по отношению к перспективам бизнеса и с учетом его философии. При выборе источника комплектования для специфического вида работы в оценочной таблице взвешиваются «за» и «против» использова­ния внутренним персоналом специфических внешних источников. В этом слу­чае (при условии специфической работы) сравниваются не поставщики, а, скорее, роли, которые поставщики будут играть в предлагаемых условиях.

Какие характеристики важны по-настоящему? Источники комплектования обладают многими характеристиками, влияющими на тип услуг, опыт и зна­ния, а также на способ их доставки. Хотя риски и затраты являются важными критериями оценки, три основные категории, характеризующие источник – персонал, команды и объект приложения услуг, – оказывают наибольшее вли­яние на функционирование источника, и на них следует обратить особое вни­мание при оценке и выборе внутреннего или внешнего источника.

Персонал.

· Профессиональные навыки: Какие технические знания и уме­ния требуются для оказания данной услуги? Какими средствами и методологи­ями нужно владеть? Каков опыт претендента в управлении проектами?

· Экономические и корпоративные знания: Какой степенью владения специ­альными знаниями в области бизнеса, промышленности и предприятия нужно обладать для выполнения данной услуги?

· Персональные характеристики и межличностное взаимодействие: До ка­кой степени данная услуга зависит от поведения и взаимодействия персонала? На каком уровне будет происходить это взаимодействие?

Команды.

· Соответствие бизнесу: Насколько эта услуга зависит от соответ­ствия команды целям бизнеса?

· Способность к новаторским решениям: Принесут ли новации конкурент­ное преимущество? Является ли новаторство необходимым в данном случае?

· Коммуникации и взаимоотношения: Требует ли данная услуга расширен­ных взаимосвязей с командой, департаментом ИТ, поставщиками предприятия или его партнерами?

· Лидерство и управление: Существуют ли трудности в управлении команда­ми? Являются ли команды смешанными, имеющими представителей из внут­реннего и внешнего источников? Являются ли команды виртуальными? Явля­ются ли они глобальными? Обладают ли команды нужными побудительными мотивами, оборудованием и руководством?

· Культура: Каково влияние культуры предприятия на предоставление этих услуг или знаний? Ожидаются ли большие перемены в связи с этим?

· Объект предложения услуг: постоянные услуги, процессы, проекты, про­граммы или разовые попытки.

· Гибкость: Какой гибкости требует исполнение работы?

· Скорость: Как быстро услуга будет выполняться или доставляться? Како­вы промежуточные показатели? Как реагируют источники на изменения?

· Качество: Насколько важно качество для этой услуги? Каков требуемый уровень качества? Какие измерения будут определять качество?

· Эффективность: Насколько важна эффективность? Каков требуемый уро­вень эффективности?

Провозглашение решений по поиску кадров требует от предприятия опи­сания своей общей философии в части поиска ресурсов, определения сильных и слабых сторон, уяснения и понимания целей бизнеса, а также изучения типов источников комплектования и возможных альтернатив. Поиск ресурсов явля­ется постоянной – и критичной – управленческой задачей, которая быстро становится важнейшей дисциплиной современных предприятий.