Я уже говорил, что спокойно воспринимаю слова «медленный рост».

Макроэкономический рост, превышающий 5 %, можно рас­сматривать скорее как процветание, а не как спад, а рост в 3-5 %— как нормальный. Поскольку экономические циклы в будущем могут привести к нулевому или даже негативному росту, мы должны быть готовы ко всему.

Японская автомобильная промышленность вошла в период негативного роста сразу после нефтяного кризиса, а однажды пережила даже настоящий спад. Однако после этого объемы экс­порта выросли, и в сравнении с вялым состоянием других отрас­лей индустрии автомобильная промышленность, кажется, един­ственная находилась в неплохом положении. В то же время нельзя сказать, что настоящее положение так уж оптимистично.

Спрос на внутреннем рынке дошел до определенного уровня, и в настоящее время мы вряд ли можем надеяться на резкий ска­чок. Рост экспорта тоже приостановится, что понятно. В Европе и Соединенных Штатах постепенно сформировалось полити­ческое и психологическое сопротивление в отношении япон­ских автомобилей. Рост йены, скорее всего, также отразится на конкурентоспособности японских автомобилей на международ­ном рынке. Кроме того, американские фирмы начали произво­дить малогабаритные машины, что негативно сказывается на японском экспорте.

Автомобильная промышленность, возможно, до сих пор ока­зывалась в слишком благоприятных условиях. Но тут кроется определенная опасность. Если спрос на внутреннем рынке про­должает расти медленными темпами, а экспорт переживает даже небольшой спад, мы окажемся в сложном положении.

Считается, что текстильная промышленность и сфера произ­водства товаров потребления находятся в состоянии экономи­ческого застоя, и единственный способ реанимировать их — рез­кая смена в подходе к бизнесу. Автомобильная промышлен­ность в настоящее время находится на пике экономического взлета, но кто может гарантировать, что для нее тоже не насту­пят тяжелые времена?

В период серьезного экономического спада или медленного роста частные предприятия должны стремиться выжить любы­ми способами. Производственная система Тойоты серьезно по­дошла к проблеме устранения потерь, несогласованности и не­целесообразности в производстве. Это ни в коем случае не пас­сивная и не оборонительная система менеджмента.

Производственная система Тойоты — своего рода революция в мышлении. Поскольку она требует от нас глобальных измене­ний в нашем собственном сознании, я сталкиваюсь как с горячей поддержкой, так и с серьезной критикой. Мне кажется, причи­ной критики является недостаточное понимание самой сущнос­ти системы.

Конечно, мы еще недостаточно сделали для объяснения лю­дям природы производственной системы Тойоты. Однако не бу­дет преувеличением сказать, что она уже вышла за пределы са­мой компании Toyota и стала общеяпонской производственной системой.

Глава 4

ГЕНЕАЛОГИЯ

ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ

СИСТЕМЫ ТОЙОТЫ

Глава 4. ГЕНЕАЛОГИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СИСТЕМЫ ТОЙОТЫ  121

Глобальный мир вокруг нас

Говорят, Тойода Кийтиро однажды сказал Тойода Эйдзи¹, в настоящее время занимающему пост президента компании Toyota, что в таких комплексных отраслях промышленности, ка­ковой является автомобилестроение, залогом эффективной ра­боты будет поставка всех комплектующих на сборочную линию для их использования точно вовремя.

Мы уже отмечали ранее, что идея «точно вовремя» является принципом производственной системы Тойоты. В то же время слова «точно вовремя», произнесенные Тойода Кийтиро, были откровением для некоторых управленцев Toyota, в том числе и для меня. Впоследствии я стал приверженцем этой идеи и не пе­рестаю им быть до сих пор.

В тот момент концепция «точно вовремя» была для нас абсо­лютно новой и весьма привлекательной. Идея поставок необхо­димых на каждой стадии производственной линии деталей в нужное время и в нужном количестве была удивительно прос­той, но применить ее на практике было нелегко. Добрую службу в этом непростом начинании мне сослужила вся моя предыду­щая трудовая деятельность...

Весной 1932 г. я окончил факультет машиностроения Выс­шей технической школы в г. Нагоя и начал работать на прядильно-ткацкой фабрике Toyoda Spinning and Weaving. Ее основате­лем был Тойода Сакити, которого можно назвать отцом-основа­телем компании Toyota.

Два года спустя произошло падение Нью-Йоркского рынка ценных бумаг. Охватившая вслед за этим весь мир экономическая депрессия сильно повлияла на японскую экономику. Бизнес не раз­вивался, росла безработица, социальная обстановка накалялась. В том же году был убит премьер-министр Японии Инукаи (Inukai)...

ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СИСТЕМА ТОЙОТЫ

Основанием для начала моей работы на фабрике Toyoda Spinning and Weaving было наличие технического образования. В то время найти работу было трудно, но мой отец был знаком с Тойода Кийтиро, который и помог мне получить работу.

Я никогда не мечтал ни познакомиться с Тойода Кийтиро, ни работать в мире автомобилестроения. Но в 1942 г. прядильно-ткацкая фабрика закрылась, и уже в 1943 г. меня перевели в автомобильную компанию Toyota — беспокойное царство Той­ода Кийтиро, где производили автомобили для военных нужд.

Мой опыт работы в текстильной промышленности оказался востребован. Не важно, идет ли речь о производстве автомоби­лей или ткани, отношения между рабочими и станками в основ­ном те же. В частном бизнесе эту сторону производства часто иг­норируют, так как главной проблемой менеджеров — как на Востоке, так и на Западе — остается сокращение затрат.

Еще до [Второй мировой] войны и даже до появления авто­мобиля японская текстильная индустрия уже боролась за выжи­вание в мировой торговле. Чтобы догнать и перегнать Ланка­шир и Йоркшир — основных производителей английского текс­тиля — и укрепить свое положение на международных рынках, мы уже применяли методы снижения затрат. Таким образом, японская текстильная индустрия имела достаточно глобальный взгляд и активно рационализировала свои методы производ­ства.

Японская автомобильная промышленность, напротив, нахо­дилась в состоянии своего становления. Тойода Кийтиро до вой­ны и во время ее возглавлял две команды — автомобильных ин­женеров и бизнес-менеджеров, пытаясь организовать поточное производство отечественных автомобилей. Надо сказать, что к тому времени производство грузовиков удалось довести до больших объемов. А по выпуску легковых автомобилей было солидное отставание.

В конце 40-х гг. Тойода Кийтиро впервые увидел возмож­ность исполнения своего желания. В октябре 1949 г. было снято ограничение на производство небольших легковых автомоби­лей и отменен контроль за ценами. В апреле 1950 г. произошел переход к независимым продажам и отменен контроль за рас­пределением. К сожалению, примерно в это же время Тойода Кийтиро вынужден был подать в отставку с поста президента

Глава 4. ГЕНЕАЛОГИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СИСТЕМЫ ТОЙОТЫ  123

компании, взяв на себя ответственность при разрешении трудо­вых споров в связи с сокращением персонала.

Хотя фабрика Toyoda Spinning and Weaving и компания Toyota Motor Company в то время были небольшими предприятиями, чувствовался их глобальный подход к решению проблем отрас­ли. Когда я начал работать на фабрике Toyoda Spinning and Wea­ving в 1932 г., спустя два года после смерти Тойода Сакити, дух великого изобретателя все еще ощущался. Сами того не созна­вая, мы, казалось, знали, что означают слова «мировой класс». Начав работать в автомобилестроении, я встретил Тойода Кий­тиро, дальновидность которого так и осталась непревзойденной. Таким образом, с самого начала наш корпоративный мир был глобально ориентирован.

Две выдающиеся личности

Двумя основными принципами производственной системы Тойоты являются автономизация и «точно вовремя».

Автономизация зародилась на основе идей и деятельности Тойода Сакити. Изобретенный им автоматический ткацкий ста­нок был не только скоростным, но и оснащался механизмом, ав­томатически останавливающим станок, как только одна из мно­гочисленных нитей рвалась или заканчивалась.

Поскольку основным условием производственной системы Тойоты является полное исключение потерь, несогласованности и нецелесообразности, очень важно, чтобы оборудование оста­навливалось немедленно при появлении возможности возник­новения дефекта.

От Тойода Сакити мы научились, что использование элемен­тов человеческого интеллекта в механизмах было единственным способом заставить их работать на человека. Вот отрывок из статьи Харагути Акира (Haraguchi Akira), озаглавленной «Разго­вор с Тойода Сакити»:

«Текстильная промышленность в то время была не настолько развита, как сегодня. Чаще всего старушки вручную пряли аома. В моей деревне каждая семья возделывала земельные угодья и в каждом доме был ручной ткацкий

ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СИСТЕМА ТОЙОТЫ

станок. Под влиянием своего окружения я постепенно начал размышлять об этом ручном ткацком станке. Иногда я проводил целый день, наблюдая за тем, как прядет старушка-соседка. Я начал понимать принцип работы станка. Со­тканная хлопковая ткань сворачивалась во все более и более толстый рулон. Чем больше я наблюдал, тем сильнее меня это интересовало».

Тойода Сакити вспоминал о весне 1888 г., когда ему было 20 лет. Читая эти строки, я не могу не восхищаться тем, как он мог целый день посвятить наблюдению, постепенно приходя к пониманию, как устроен и работает ткацкий станок, и все силь­нее увлекаясь процессом.

Сталкиваясь с любой проблемой, я всегда пять раз задаю воп­рос «Почему?». Это правило также усвоено от Тойода Сакити, ко­торый имел привычку наблюдать. Можно сколько угодно рас­суждать об улучшении работы, но конкретные предложения возникнут только после досконального изучения производства. Проведите в производственном отделе целый день и понаблю­дайте за происходящим. В итоге вы поймете, что надо сделать. Я не буду останавливаться на этом слишком долго.

Наблюдая, мы не только по-настоящему понимаем, что такое расточительство, но и обнаруживаем пути превращения «дейст­вия» в «работу» — два наиболее важных для нас вида деятельности.

Принцип «точно вовремя» восходит непосредственно к дея­тельности Тойода Кийтиро. Будучи вторым основным принци­пом системы Тойота, он преследовал иные цели в отличие от ав­томатического ткацкого станка, подсказавшего идею автономизации. Но он и привел к проблемам другого рода.

Тойода Сакити впервые посетил США в 1910 г., когда автомо­билестроение только зарождалось. Популярность автомобилей росла, и многие компании пытались их производить. К тому мо­менту, когда Тойода Сакити впервые увидел фордовскую «мо­дель Т», Г. Форд уже два года продавал ее на рынке.

Оглядываясь назад, мы понимаем, насколько сильно автомо­биль вдохновил такого изобретателя, каким был Тойода Сакити. Четыре месяца, проведенных в Америке, он посвятил изучению автомобиля и его потенциальной роли для человека. По возвра­щении в Японию он часто говорил, что мы теперь живем в эру автомобиля.

Тойода Кийтиро, как того пожелал Тойода Сакити, занялся автомобильным бизнесом. Он хорошо понимал автомобиль-

Глава 4. ГЕНЕАЛОГИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СИСТЕМЫ ТОЙОТЫ  125

ную промышленность и роль в ней Америки. Он осознавал как ее большой потенциал, так и сложности, с которыми столкнется производитель автомобилей, ведя дела с бесконечными частны­ми фирмами и развивая взаимосвязанную бизнес-систему.

На меня сильно повлияли слова Тойода Кийтиро «точно во­время». Впоследствии я задавался вопросом о том, как он при­шел к этой идее. Разумеется, я не знаю точного ответа, потому что никогда не спрашивал его прямо. Но, очевидно, он немало размышлял о том, как обогнать высокоразвитую американскую автомобильную производственную систему.

«Точно вовремя» — уникальная концепция, ее трудно понять даже сегодня. Я не могу не отдать должное богатому воображе­нию Тойода Кийтиро!