Итак, я последовательно описал базовые принципы производ­ственной системы Тойоты и основы ее структуры. Хотел бы под­черкнуть, что претворить наши идеи в жизнь стало возможным только потому, что мы всегда ясно осознавали наши цели и по­требности.

Я твердо уверен в том, что «потребность — мать изобрете­ний». Даже сейчас инновации на заводах компании Toyota внед­ряются в зависимости от потребностей. Я полагаю, что осозна­ние сотрудниками завода его потребностей — это ключ к успеш­ному развитию производства.

Даже мои собственные усилия, направленные на то, чтобы кирпичик за кирпичиком возвести здание производственной

ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СИСТЕМА ТОЙОТЫ

системы Тойоты, тоже имели в основе насущную потребность в новом производственном методе, который позволил бы нам по­лностью избежать ненужных затрат и догнать Америку за три года.

Так, например, идея о том, чтобы с последующего технологи­ческого процесса обращаться за необходимыми деталями на предыдущий процесс возникла при следующих обстоятельст­вах. В рамках традиционной организационной системы продук­ция непрерывно подавалась с более раннего технологического процесса на более поздний вне зависимости от текущих произ­водственных потребностей. Таким образом, на конечном техно­логическом участке зачастую скапливались горы деталей. Вмес­то того, чтобы выполнять свою основную функцию — произво­дить продукцию, рабочие тратили дополнительное время на поиски нужной детали или места для складирования.

Эти потери нужно было каким-то образом ликвидировать, что означало немедленное прекращение автоматической по­ставки деталей с предыдущих производственных участков на последующие без их запроса. Так жизненная необходимость за­ставила нас изменить производственный метод.

Мы переставили станки в цехе таким образом, чтобы органи­зовать производственный поток. Тем самым мы избавились от избытка комплектующих, а заодно внедрили систему «один опе­ратор — несколько функций», повысив эффективность произ­водства в 2-3 раза.

Я уже отмечал, что в Америке внедрить такую производст­венную систему было бы гораздо сложнее. В Японии это стало возможно, потому что у нас не было профсоюзов, объединяю­щих рабочих одной специальности, как в Европе и США. Следо­вательно, переход от системы, в рамках которой операторы станков имеют не одну, а несколько квалификаций, прошел от­носительно гладко, хотя изначально работники выражали недо­вольство нашими попытками. Тем не менее это не означает, что японские профсоюзы слабее, чем аналогичные организации в Америке и Европе. Корни различий — в истории и культуре.

Говорят, японские профсоюзы представляют собой верти­кально стратифицированное сообщество с крайне низкой сте­пенью мобильности. Американские и европейские профсоюзы, напротив, являются примером горизонтально стратифициро-

Глава 1. НАЧАТЬ С ПОТРЕБНОСТИ__________________________________ 43

ванного сообщества с высокой степенью мобильности. Соответ­ствует ли это мнение действительности? Я так не думаю.

В американской системе токарь всегда токарь, а сварщик до конца останется сварщиком. В японской системе оператор стан­ков владеет широким набором специальностей. Он может управлять токарным станком, обслуживать сверлильный и фре­зерный станки и даже выполнять сварочные работы. Так чья же система лучше? Поскольку истоки различий систем кроются в истории и культуре двух стран, нам следует учитывать достоин­ства обеих.

В рамках японской системы операторы овладевают широким спектром навыков, которые я называю производственными на­выками, и участвуют в создании общей системы управления производственным предприятием. Таким образом, это помогает человеку почувствовать значимость и ценность труда.

Потребности и возможности есть всегда. Нам нужно просто выявить из них практически значимые. Каковы основные по­требности бизнеса в условиях медленного роста? Иными слова­ми, как мы можем повысить производительность, не увеличи­вая объемы производства?