В Японии первой пишется фамилия. Таким образом, про­славленный разработчик производственной системы Тойоты известен в Японии как Оно Тайити (Ono Taiichi), а не Тайити Оно (Taiichi Ohno), как обычно пишут на Западе.

В книге мы следуем традиционной японской практике, отчас­ти для того, чтобы унифицировать написание японских имен, но в первую очередь из соображений учтивости. Таким образом, читатель увидит, что членов семейства Тойода (Toyoda) называ­ют Тойода Сакити (Toyoda Sakichi), Тойода Кийтиро (Toyoda Kiichiro), Тойода Эйдзи (Toyoda Eiji) и так далее. В случае с име­нем Тайити Оно мы используем написание на западный манер, поскольку именно в таком виде оно часто упоминается в различ­ных публикациях и уже стало узнаваемым.

И еще одно существенное замечание. Когда японские знаки латинизируют, знак долготы над гласной (например, а) исполь­зуется по длинному гласному во всех японских словах, кроме на­званий известных мест (Киото, Токио), слов, которые вошли в английский язык (shogun, daimyo), и имен людей, в которых обычно знак долготы заменяется буквой h (Ohno, не Ono).

ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СИСТЕМА ТОЙОТЫ

Глава 1 НАЧАТЬ С ПОТРЕБНОСТИ

Глава 1. НАЧАТЬ С ПОТРЕБНОСТИ__________________________________ 27

Нефтяной кризис открыл нам глаза

Нефтяной кризис осени 1973 г., за которым последовал эко­номический спад, оказал негативное влияние на развитие бизне­са и общества во всем мире. К 1974 г. японская экономика имела нулевые темпы роста, а многие компании серьезно пострадали.

Однако в компании Toyota Motor Company прибыль хотя и снизилась, но в 1975-1977 гг. все же была выше по сравнению с другими компаниями. Увеличивающийся разрыв между компа­нией Toyota и остальными компаниями вызвал интерес к ее дея­тельности.

До нефтяного кризиса, когда я разговаривал с людьми о про­изводственных технологиях и системе производства, используе­мых в компании Toyota, интерес к нам был небольшим. Однако когда стремительный рост производства прекратился, стало оче­видным, что бизнес больше не может процветать, используя традиционную американскую систему массового производства, которая так хорошо функционировала столь долгое время.

Времена изменились. После Второй мировой войны никто не мог себе представить, что мы будем производить так много авто­мобилей, как сейчас. Десятилетиями Америка снижала издержки за счет наращивания массовости производства и уменьшения номенклатуры выпускаемых моделей автомобилей. Это был американский стиль работы, а не японский. Наша задача состоя­ла в том, чтобы снизить издержки производства, выпуская ши­рокую номенклатуру моделей автомобилей небольшими пар­тиями.

Затем в течение 15-летнего периода, начавшегося в 1959— 1960 гг., Япония переживала необычайно быстрый экономичес­кий рост. Тогда американский стиль — массовое производ­ство — эффективно использовался во многих отраслях.

28

ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СИСТЕМА ТОЙОТЫ

Глава 1. НАЧАТЬ С ПОТРЕБНОСТИ

2 У

Тем не менее мы постоянно помнили, что слепое подражание американской системе опасно. Недорогое производство широ­кой номенклатуры моделей автомобилей небольшими партия­ми — разве не этого мы хотели добиться? Поэтому мы придер­живались мнения, что подобная японская производственная система может даже превзойти традиционную систему массово­го производства. Таким образом, основной целью производст­венной системы Тойоты стал выпуск широкой номенклатуры моделей автомобилей небольшими партиями.

Медленный рост пугает

В периоды высоких темпов роста, предшествовавшие нефтя­ному кризису, обычный бизнес-цикл состоял из 2-3 лет подъе­ма, за которыми следовали максимум 6 месяцев спада. Иногда подъем продолжался более 3 лет.

Однако при медленном росте цикл «переворачивается». Еже­годный темп прироста в 6-10 % наблюдается от 6 месяцев до го­да, а в течение последующих 2-3 лет наблюдается небольшой, нулевой или даже вообще отрицательный рост.

Обычно в японской промышленности используется прин­цип: «Если ты производишь что-то, ты можешь это продать», и автомобильная промышленность здесь не исключение. Именно поэтому многие менеджеры стремятся увеличить объемы про­изводства.

В автомобильной промышленности часто используется зави­симость Макси-Зильберстона¹ (Maxcy-Silberslon curve). Соглас­но этой зависимости, при массовом производстве, несмотря на снижение затрат, себестоимость автомобиля снижается пропор­ционально росту объема производимой продукции. Это было хорошо доказано в эпоху быстрого роста, и данный принцип от­разился в сознании людей, работающих в автомобильной про­мышленности.

Однако сегодня, во время медленного роста, мы должны как можно скорее пересмотреть заслуги массового производства. Система производства, направленная на увеличение объемов

партий (например, работа штампа, рассчитанная на увеличение выпуска определенных деталей за конкретный период времени), непрактична. Она не соответствует нашим требованиям, не го­воря уже о том, что при таком подходе появляется множество потерь.

«Догнать Америку»

Вместе с тем нельзя недооценивать американский опыт. Мы многому научились у американской автомобильной империи. В США были разработаны замечательные технологии управления производством: метод управления качеством (quality control — QC), метод всеобщего управления качеством (total quality cont­rol — TQC) и метод организации производства (industrial engineering — IE). Япония заимствовала эти идеи и применила их на практике. Японцы никогда не забудут, что эти технологии были рождены в Америке и разработаны усилиями американцев. 15 августа 1945 г. Япония проиграла войну, и в этот день нача­лась новая эра для компании Toyota. Тогдашний президент авто­мобильной компании Toyota Motor Company² Тойода Кийтиро (Toyoda Kiichiro) (1894-1952) сказал: «Необходимо догнать Америку за три года. В противном случае автомобильная про­мышленность Японии не выживет». Для выполнения этой мис­сии мы должны были изучить Америку и американские методы. В 1937 г., работая на ткацкой фабрике компании Toyoda Spinning and Weaving, я узнал, что немецкий рабочий произво­дит в 3 раза больше японского. Соотношение производитель­ности труда немецкого и американского рабочих было 1:3. Зна­чит, между японской и американской рабочей силой оно состав­ляло 1:9. Я до сих пор помню свое удивление, когда услышал, что для того, чтобы выполнить работу 1 американца, требуется 9 японцев.

Возросла ли производительность труда в Японии во время войны? Президент Тойода говорил, что мы должны догнать Америку за три года, но поднять производительность в 8-9 раз за такой срок было бы чрезвычайно сложно. Это означало, что

30

ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СИСТЕМА ТОЙОТЫ

Глава I. НАЧАТЬ С ПОТРЕБНОСТИ

31

объем работ, рассчитанный на 100 работников, должны были бы выполнять 10 рабочих.

Более того, одна восьмая или одна девятая — это среднее зна­чение. Если бы мы проводили сравнение на базе автомобильной промышленности — одной из наиболее развитых в США отрас­лей, различие было бы еще более существенным. Но разве аме­риканец на самом деле затрачивает в 10 раз больше мускульных усилий? Очевидно, японцы что-то тратят впустую. И если мы сможем избежать этих потерь, производительность труда мож­но увеличить в 8-10 раз. Эта идея стоит у истоков производст­венной системы Тойоты.

«Точно вовремя»

Производственная система Тойоты ориентирована на полное исключение потерь и основывается на двух принципах:

• принцип «точно вовремя» (just-in-time);

• принцип автономизации (autonomation), или автоматиза­ции с использованием интеллекта.

Принцип «точно вовремя» заключается в том, что во время производственного процесса необходимые для сборки детали оказываются на производственной линии строго в тот момент, когда это нужно, и в строго необходимом количестве. В резуль­тате компания, последовательно внедряющая подобный прин­цип, может добиться сведения к нулю складских запасов.

С точки зрения управления производством это идеальное со­стояние. Однако для такой сложной продукции, как автомобиль, состоящей из тысяч деталей, производственный процесс будет складываться из множества операций. Очевидно, что применить принцип «точно вовремя» к производственному плану каждого процесса чрезвычайно сложно.

Неточный прогноз, ошибка в бумагах, дефектная продукция, ее переделка, неполадки оборудования, прогулы — уйма про­блем! Если проблема возникает в начале процесса, она всегда приводит к образованию дефектной продукции позже. Все это

может остановить производство или изменить план производ­ства помимо вашего желания.

Если же не принимать во внимание подобные ситуации и учитывать только производственный план для каждого отдель­ного процесса, мы будем производить детали без учета потреб­ностей последующих процессов. В результате появятся огром­ные потери: с одной стороны, наличие дефектных деталей, а с другой — огромные запасы готовых деталей и узлов, не требую­щихся в данный момент. Все это будет снижать не только произ­водительность, но и прибыльность компании.

Кроме того, в этом случае не будет различия между нормаль­ным и анормальным выполнением процесса на каждой сборочной линии. Если сбои в процессе будут ликвидироваться еще и с за­держкой, то слишком много рабочих произведут слишком много деталей, а эту ситуацию нельзя поправить за короткий срок.

Таким образом, для производства, основанного на принципе «точно вовремя», когда на каждый производственный участок подаются именно те детали, которые нужны, тогда, когда нужно, и строго в необходимом количестве, традиционные методы управления неэффективны.

Руководствуемся здравым смыслом

Мне нравится обдумывать проблемы. Я постоянно думал о том, как обеспечить поставку необходимых деталей по принци­пу «точно вовремя». Поток производства — это прежде всего пе­редача материалов. Традиционный способ производства заклю­чался в поставке материалов от предыдущего процесса к после­дующему. Поэтому я попробовал подумать о передаче материалов в обратном направлении.

При производстве автомобиля из исходного материала (сырья) изготавливается отдельная деталь, затем деталь соеди­няется с другими в конкретный узел, который подается на ко­нечную сборочную линию. Исходный материал претерпевает изменения при движении от более ранних по времени процессов к более поздним, формируя «тело» автомобиля.

ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СИСТЕМА ТОЙОТЫ

Теперь давайте взглянем на производственный поток в об­ратном направлении. Более позднему производственному про­цессу, расположенному в конце потока, от более раннего про­цесса необходимы только годные детали в необходимом коли­честве в нужное время. Разве не будет логичным в этом случае производить в рамках более раннего процесса только те детали, которые потребуются? Что касается взаимодействия между не­сколькими процессами, разве недостаточно будет четко указать, сколько, чего и когда нужно?

Мы будем называть это средство передачи информации «кан-бан» (карточка, указатель) и с его помощью организуем взаимо­действие между производственными процессами для управле­ния количеством производства, т.е. необходимым количеством выпуска. Так родилась эта идея.

Мы провели эксперименты и в итоге приняли эту систему. Конечная сборочная линия берется за отправную точку. Про­изводственный план, в котором обозначены необходимые мо­дели автомобилей, их количество и срок изготовления, от­правляется на конечную сборочную линию. Затем метод пере­дачи материалов переворачивается в обратную сторону. Чтобы получить узлы для окончательной сборки, конечная сборочная линия обращается к сборочной линии узлов с ука­занием строго необходимого наименования и количества узлов и сроков их поставки. Сборочная линия узлов обраща­ется к предыдущему звену, указывая необходимые детали, их количество и сроки поставки. Таким обратным путем произ­водственный процесс движется от стадии готовой продукции к отделу заготовки сырья. Каждое звено цепочки процесса, организованного по принципу «точно вовремя», соединено и синхронизировано с другими. Кроме того, за счет такой орга­низации радикально снижается объем работы менеджеров. Канбан также используется как средство передачи информа­ции о принятии или получении наряда-заказа.

Канбан подробно будет описан ниже. Пока же я хочу, чтобы читатель понял основные положения производственной системы Тойоты. Система основывается на принципе «точно вовремя», который я уже описал, и на принципе автономизации, которому посвящен следующий раздел. Канбан обеспечивает бесперебой­ное функционирование нашей производственной системы.

Глава 1. НАЧАТЬ С ПОТРЕБНОСТИ__________________________ 33

Дайте машине разум

Второй принцип, на который опирается производственная система Тойоты, называется автономизацией (autonomation). Его не следует смешивать с обычной автоматизацией (automa­tion). Автономизацию иногда называют автоматизацией с эле­ментом интеллекта.

Многие станки после включения работают без вмешательства человека. Однако рабочие характеристики современных станков таковы, что даже небольшие отклонения от нормального про­цесса вроде попадания металлической стружки в механизм пере­мещения способны причинить им ущерб, например привести к поломке штампов или метчиков. В подобных случаях накапли­ваются десятки, а иногда и сотни дефектных деталей. Если на за­воде установлены автоматические станки такого типа, массовое производство дефектной продукции невозможно предотвра­тить. У этих станков нет встроенной автоматической системы контроля, защищающей от подобных происшествий.

Именно поэтому компания Toyota отдает предпочтение авто­номизации — станкам, которые могут справляться с подобными проблемами самостоятельно, или «автономно», при помощи простой автоматизации. Отправной точкой для этой идеи по­служил самоприводной ткацкий станок, который изобрел Тойо-да Сакити (ToyodaSakichi) (1867-1930), основатель автомобиль­ной компании Toyota Motors.

Ткацкий станок выключался автоматически, стоило только оборваться хотя бы одной продольной (основной) или попереч­ной (уточной) нити. В станок было встроено приспособление, различающее нормальное и анормальное течение производст­венного процесса, что препятствовало появлению дефектной продукции.

Автоматизированный станок с элементом интеллекта в ком­пании Toyota — это станок, оснащенный устройством автомати­ческого выключения. На всех заводах компании большая часть оборудования, нового и старого, укомплектована подобными устройствами, а также различными предохранительными меха­низмами, системами точного останова, приспособлениями для быстрой переналадки и устройствами «защиты от дурака»

2 - I1076

34

ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СИСТЕМА ТОЙОТЫ

Глава 1. НАЧАТЬ С ПОТРЕБНОСТИ

35

(baka-уоке. — См. глоссарий) для предотвращения ошибок. Та­ким образом, машинам придается элемент разума человека.

Автономизация изменяет суть эксплуатации станка. Если ра­бочий процесс протекает нормально, станку не нужен оператор. Вмешательство человека требуется только тогда, когда станок останавливается из-за нарушения нормального хода процесса. Следовательно, один оператор может обслуживать несколько станков. Таким образом, сокращается число операторов и повы­шается эффективность производства.

Если взглянуть на это с другой стороны, нарушения нормаль­ного протекания производственного процесса никогда не исчез­нут, если рабочий постоянно будет следить за станком и под­страивать его всякий раз, когда нормальный ход процесса будет прерываться. В старой японской пословице говорится о тщет­ности попыток спрятать предмет с неприятным запахом под по­крывалом. Если машины и оборудование ремонтируют, не ставя в известность менеджеров и супервайзеров*, то улучшения ни­когда не будут достигнуты, а издержки не снизятся.

Остановка станка в случае возникновения проблем обуслав­ливает всеобщую информированность об этом. Проведение улучшений возможно лишь тогда, когда существует ясное пони­мание проблемы. Развивая эту мысль, мы установили правило, что в случае ручного управления линией рабочие сами должны нажимать кнопку, останавливающую производственный про­цесс при появлении любых проблем с его протеканием.

Когда речь идет о такой продукции, как автомобили, безопас­ность всегда должна быть на первом месте. Поэтому для любого станка на любой производственной линии на любом заводе раз­личия между нормальным и анормальным ходом рабочего про­цесса должны быть четкими, а меры по предотвращению по­вторных сбоев - безусловными. Именно поэтому я сделал авто-номизацию вторым принципом производственной системы Тойоты.

Супервайзср (supervisor) — должность низшего управленческого уровня, американское изобретение начала 1970-х гг. Основная задача —организация и координация работ по эффективному надзору за выполнением персона­лом требований рабочих стандартов и инструкций. На российских предпри­ятиях аналогом супервайзера можно считать технолога цеха. — Прим ред.