После Второй мировой войны нашей основной задачей было производство товаров высокого качества, и мы помогали со­трудничающим с нами фирмам в этой области. Однако после 1955 г. встал другой вопрос: как производить строго необходи­мое количество товаров. Затем, после нефтяного кризиса, мы стали обучать поставщиков производству товаров с использова­нием системы «канбан».

Еще до этого группа Toyota помогала своим партнерам внед­рять используемые в компании производственные методы. Парт­неры и поставщики, похоже, считали, что система Тойоты и «канбан» — одно и то же. Но производственная система Тойо­ты — это метод производства, а система «канбан» — способ ее организации.

Таким образом, вплоть до нефтяного кризиса мы проводили обучение производственным методам Тойоты, акцентируя внима­ние на том, каким образом изготавливать как можно больше това­ров в непрерывном потоке. После такой предварительной работы было легко сориентировать фирмы-партнеры на «канбан».

3- 11076

ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СИСТЕМА ТОЙОТЫ

Если предприятие не смогло полностью освоить метод рабо­ты, при котором все производство организовано в форме пото­ка, ему не удастся сразу же перейти к системе «канбан». Группа Toyota была в состоянии принять и освоить новую систему, по­скольку завод уже принял и использовал метод потока. Если лю­ди не представляют, что такое поток, очень сложно внедрить систему «канбан».

Когда мы первый раз попробовали применить систему «кан­бан» на линии конечной сборки и пытались получить из механи­ческого цеха — предыдущего процесса — комплектующие дета­ли в нужное время и в нужном количестве, система не сработала. Ошибки работников цеха тут не было. Мы поняли, что система не заработает до тех пор, пока мы не наладим производственный поток, в рамках системы «канбан» регулирующий обращения к предыдущим процессам.

Канбан — это инструмент для реализации принципа «точно вовремя». Чтобы этот инструмент хорошо работал, необходимо выстроить в поток производственные процессы и должным обра­зом ими управлять. Это является основным условием работы кан-бана. К другим условиям относятся: точное выравнивание произ­водства и полное соответствие стандартным методами работы.

На головном предприятии компании Toyota поток между ли­нией конечной сборки и станочной линией был налажен в 1950 г., синхронизация процессов началась в небольших масштабах. За­тем мы пошли в обратном направлении, к более ранним техно­логическим процессам. Мы постепенно закладывали основу для введения канбана в масштабе компании так, чтобы и сама рабо­та, и транспортировка деталей осуществлялись по системе «кан­бан». Это происходило постепенно, за счет того, что мы добива­лись понимания со стороны людей, вовлеченных в процесс.

И только в 1962 г. система «канбан» была внедрена в масшта­бе компании. Добившись этого, мы пригласили наших партне­ров и предложили им изучить систему, понаблюдав за ее функ­ционированием. Эти люди ничего не знали о канбане, а объяс­нить им суть, не пользуясь какими-либо учебниками, было трудно.

Мы пригласили представителей сотрудничающих с нами фирм, расположенных по соседству, и предложили им изучить систему. Так, например, рабочие ковочно-прессовой фирмы

Глава 2. РАЗВИТИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СИСТЕМЫ ТОЙОТЫ         67

пришли посмотреть наш штамповочный цех, а рабочие механо-обрабатывающей фирмы — за работой нашего цеха механооб­работки. Такой способ обучения позволил нам наглядно проде­монстрировать результативность используемых методов про­изводства на реально действующем предприятии. На самом деле рабочим было бы трудно понять систему, если бы они не увиде­ли ее в действии.

Эта программа обучения началась с соседних фирм-партнеров и распространилась на весь промышленный центр города Нагоя. Однако в экономическом районе Канто распространение нашей системы замедлилось, отчасти в связи с его удаленностью. Но более важная причина состояла в том, что производители деталей в Кан­то поставляли свою продукцию не только нашей, но и другим ком­паниям. Они считали, что нет смысла внедрять систему «канбан» только для компании Toyota².

Мы решили дать им время, чтобы разобраться в вопросе, и стали терпеливо ждать. Сначала фирмы-партнеры восприняли канбан как лишнюю проблему. И, конечно же, никто из высшего руководства фирм — ни директора производств, ни менеджеры производственных отделов — к нам не наведывался. Обычно приходили люди, непосредственно занятые в производственном процессе.

Я думаю, поначалу представители многих фирм приходили, даже не зная, в чем суть идеи. Но мы хотели, чтобы они поняли систему «канбан», и служащие компании Toyota оказывали им в этом помощь. Сотрудники соседних фирм достаточно быстро постигли суть системы, хотя и наталкивались на сопротивление внутри своих компаний. Сегодня же доставляет удовольствие наблюдать за тем, как все эти усилия приносят свои плоды.