Самой страшной разновидностью потерь в бизнесе является перепроизводство. Каковы же его причины?

Интуитивно мы чувствуем себя более уверенно, когда у нас большие складские запасы. В прежние времена покупка про запас и хранение было естественным поведением. Даже в более обеспеченные времена люди закупали впрок бумажные салфет­ки и стиральный порошок.

Можно сказать, что это реакция аграрного общества. Наши предки выращивали рис для пропитания и запасали его на слу­чай стихийных бедствий. Из опыта нефтяного кризиса мы узна­ли, что наша основная сущность не изменилась.

Очевидно, что современная промышленность тоже придер­живается этого мышления. Люди бизнеса боятся не выдержать

44

ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СИСТЕМА ТОЙОТЫ

конкуренции, не имея определенных запасов сырья, полуфабри­катов и готовой продукции.

Однако такое накопление уже непрактично. Индустриальное общество должно руководствоваться здравым смыслом и заку­пать то, что нужно, когда нужно и сколько нужно.

Для этого требуется то, что я называю революцией в созна­нии, — изменение видения деловых людей. Когда темпы эконо­мического роста невысоки, большие складские запасы приводят к перепроизводству, а также накоплению дефектной продукции, что означает серьезные убытки. Мы должны осознать это, чтобы совершить революцию в сознании.

Глава 2

РАЗВИТИЕ

ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ

СИСТЕМЫ ТОЙОТЫ

Глава 2. РАЗВИТИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СИСТЕМЫ ТОЙОТЫ_______ 47

Пятикратное «Почему?»

Приходилось ли вам, столкнувшись с какой-либо проблемой, остановиться и пять раз подряд задать себе вопрос: «Почему это случилось?» Сомневаюсь. Давайте попробуем сделать это вместе. Представьте, например, что у вас перестал работать автомобиль:

1. Почему автомобиль остановился?

Потому что была перегрузка, и полетел предохранитель.

2. Почему была перегрузка?

Потому что подшипник был плохо смазан.

3. Почему подшипник был плохо смазан?

Потому что насос, подающий смазку, плохо работал.

4. Почему он плохо работал?

Потому что поршень износился и разболтался.

5. Почему поршень износился?

Потому что не поставили фильтр, и в поршень попала ме­таллическая стружка.

Пятикратное повторение вопроса «Почему¹.» поможет вам разобраться в первопричине проблемы и решить ее. Если вы не пройдете через весь цикл вопросов, то, возможно, решите, что достаточно просто заменить предохранитель или поршень насо­са. Тогда буквально через несколько месяцев та же проблема с автомобилем возникнет снова.

Собственно говоря, производственная система Тойоты стро­ится на использовании и развитии именно этого научного под­хода. Пять раз задав один и тот же вопрос «Почему⁷.» и каждый раз ответив на него, мы можем добраться до сути проблемы, ко­торая часто прячется за более очевидными, лежащими на по­верхности причинами.

ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СИСТЕМА ТОЙОТЫ

«Почему в компании Toyota Motor Company один работник может управлять лишь одним станком, а на ткацкой фабрике Toyoda одна молодая девушка контролирует сразу 40 или 50 ав­томатизированных ткацких станков?»

Начав с этого вопроса, мы получили следующий ответ: «Станки в компании Toyota не рассчитаны на то, чтобы автоном­но останавливаться, когда заканчивается единичный цикл обра­ботки». Отсюда родилась идея автономизации станков — их ав­томатизации с элементами человеческого интеллекта.

На следующий вопрос: «Почему мы не можем сделать так, чтобы детали подавались точно вовремя?» — был получен такой ответ: «Потому что скорость, с которой изготавливаются детали, не позволяет нам знать, сколько их производится в минуту». Отсюда возникла идея выравнивания производства.

Первым ответом на вопрос: «Почему мы производим слиш­ком много деталей?» — было: «Потому что мы не можем сбавить темпы или полностью предотвратить перепроизводство». Так появилась идея о визуальном управлении, которая, в свою оче­редь, привела к идее канбана.

В предыдущей главе отмечалось, что производственная сис­тема Тойоты основывается на полном исключении потерь. По­чему вообще появляются потери? Задавая подобный вопрос, мы на самом деле подходим к вопросу о прибыли, которая является основным условием нормального функционирования бизнеса. Одновременно мы задаемся вопросом о том, почему люди рабо­тают.

При функционировании производственного предприятия данные играют очень большую роль, но я считаю, что реальные факты важнее. Если в случае возникновения какой-либо пробле­мы мы недостаточно упорно ищем первопричину, предприня­тые меры могут оказаться тщетными. Вот почему мы постоянно повторяем вопрос «Почему?». В этом заключается научная осно­ва системы Тойоты.

Глава 2. РАЗВИТИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СИСТЕМЫ ТОЙОТЫ         49

Целостный анализ потерь

Размышляя о проблеме полного исключения потерь, помни­те о следующих двух моментах:

• Повышать эффективность имеет смысл лишь в том случае, когда это связано с сокращением издержек. Для достиже­ния этого нам необходимо производить лишь столько про­дукции, сколько возможно с привлечением минимального количества рабочей силы.

• Проверьте сначала эффективность работы каждого опера­тора и каждой станочной линии, затем — эффективность работы начальников участков и, наконец, — эффектив­ность всего завода (всех производственных линий). Макси­мальной эффективности следует добиваться не только на каждом отдельном участке, но и на всем предприятии в це­лом.

Когда закончился трудовой конфликт из-за сокращения ра­бочей силы на производстве и обозначился бум деловой актив­ности во время войны с Кореей, на протяжении 50-х гг. Toyota пыталась решить проблему расширения производства без до­полнительного привлечения рабочей силы. Как один из менед­жеров завода я предложил свои идеи для работы в следующих направлениях.

Предположим, на производственной линии работают 10 че­ловек и производят 100 деталей в день. Это значит, что произ­водственная мощность этой линии — 100 деталей в день, а про­изводительность труда на одного человека составляет 10 деталей в день. Однако если более пристально понаблюдать за конвейе­ром и рабочими, мы в зависимости от времени суток заметим перепроизводство, простои в работе и другие лишние действия.

Допустим, мы исправили ситуацию и сократили количество рабочих на два человека. Тот факт, что 8 рабочих могут произво­дить 100 деталей в день, подразумевает, что, не сокращая персо­нал, а лишь повысив эффективность труда, мы могли бы произ­водить 125 деталей ежедневно. На самом деле возможность про­изводить 125 деталей в день существовала изначально, но была упущена из-за лишней работы и перепроизводства.

ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СИСТЕМА ТОЙОТЫ

Это означает, что если мы рассматриваем как реальный труд лишь необходимую работу, а всю остальную деятельность отно­сим к потерям, то можем вывести следующую формулу, которая будет одинаково верна как для отдельно взятых рабочих, так и для всего предприятия в целом:

СУЩЕСТВУЮЩАЯ ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ МОЩНОСТЬ = = ТРУД + ПОТЕРИ

Реальное повышение эффективности наблюдается тогда, когда потери сводятся к нулю, а производительность труда дос­тигает 100 %. Поскольку в рамках производственной системы Тойоты выпускается лишь необходимое количество изделий, значит, состав рабочей силы нужно оптимизировать так, чтобы ограничить лишние мощности и соответствовать необходимым объемам.

Предварительным шагом к применению производственной системы Тойоты становится полная идентификация потерь:

• потери из-за перепроизводства;

• потери времени из-за ожидания;

• потери при ненужной транспортировке;

• потери из-за лишних этапов обработки;

• потери из-за лишних запасов;

• потери из-за ненужных перемещений;

• потери из-за выпуска дефектной продукции.

Устранение этих потерь (см. глоссарий) может значительно повысить эффективность работы предприятия. Чтобы добиться этого, мы должны производить лишь необходимое количество изделий, высвободив, таким образом, избыточную рабочую си­лу. Производственная система Тойоты четко выявляет наличие избыточной рабочей силы. По этой причине некоторые члены профсоюзов отнеслись к системе подозрительно, посчитав, что она представляет собой своеобразный способ избавляться от ра­бочих. Но суть вовсе не в этом.

В задачи менеджмента входит выявление избыточной рабо­чей силы и ее эффективное использование. Нанимать людей, когда бизнес процветает и производство растет, только затем,

Глава 2. РАЗВИТИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СИСТЕМЫ ТОЙОТЫ_______ 51

чтобы увольнять, как только начинается экономический спад, — плохая практика. Менеджерам необходимо с осторожностью от­носиться к подобным вещам. С другой стороны, сокращение лишних и бесполезных рабочих мест повышает ценность труда в глазах рабочих.