Ломать устоявшуюся систему организации труда в механи­ческом цехе, где операторы осуществляют только один вид дея­тельности (скажем, токари — токарную обработку, а сварщи­ки— сварочные работы), нелегко. Такая система использовалась в Японии потому, что мы не представляли себе, как работать по-другому. Я бросил вызов старой системе — так началась раз­работка производственной системы Тойоты.

Когда в июне 1950 г. началась война с Кореей, у японской про­мышленности открылось второе дыхание. На волне этого роста поднялась и автомобильная промышленность. Для компании Toyota этот год был особенно трудным и напряженным. Еще в апреле из-за сокращений персонала начался конфликт между рабочими и руководством компании, вылившийся в забастовку и завершившийся через три месяца тем, что президент Тойода Кийтиро принял на себя ответственность за забастовку и подал в отставку. Вскоре после этого разразилась война с Кореей.

Несмотря на особые условия военного времени, мы не перешли на массовое производство, а продолжали производить широкую номенклатуру моделей автомобилей небольшими партиями.

Как я уже говорил, в то время я был менеджером механичес­кого цеха на заводе Коромо. В качестве эксперимента я объеди­нил различные станки в единую технологическую цепочку в пределах одного участка. Это кардинально отличалось от тра­диционной системы, в рамках которой крупная партия одинако­вых деталей изготавливалась на одном производственном участ­ке, а затем переправлялась на другой.

В 1947 г. мы располагали станки параллельными линиями или под прямым углом (L-образно), чтобы один рабочий обслу­живал три-четыре станка. Однако, даже несмотря на то, что их рабочий день не увеличился, мы столкнулись с сильным сопро­тивлением рабочих. Им не нравилось, что новая система органи­зации труда требует от них владения несколькими квалифика­циями: лучше схема «один оператор — один станок», чем «один оператор — несколько станков с разными функциями».

Наша деятельность вскрыла массу различных проблем. На­пример, когда механическая обработка детали заканчивается,

40

ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СИСТЕМА ТОЙОТЫ

Глава 1. НАЧАТЬ С ПОТРЕБНОСТИ

41

станок надо переналадить. Зачастую нужно было произвести так много подобных переналадок за смену, что неопытные операто­ры не справлялись с работой.

По мере выявления таких проблем я начинал понимать, в ка­ком направлении двигаться дальше. Я был молод и полон энту­зиазма, но все же решил не торопиться с радикальными рефор­мами и набраться терпения.

Выравнивание производства

Самое приятное в бизнесе — это заказы потребителей. Когда завершился трудовой конфликт в компании и стали поступать военные заказы, завод охватило радостное возбуждение. Вместе с тем сотрудники завода были обеспокоены тем, как удовлетво­рить заказы на грузовики.

Всего было в обрез — и сырья, и деталей. Так как наши по­ставщики испытывали нехватку оборудования и рабочей силы, поставки были нерегулярны и недостаточны. Сборочные рабо­ты переносились с начала на конец месяца из-за перебоев с по­ставками. Как правило, в начале месяца работа останавливалась и производство засыпало подобно лирическому герою одной старой песни в жанре «деканшо»*. Такое «деканшо-производ-ство» едва не доконало нас.

Если какая-либо деталь требуется производству в количестве 1000 штук в месяц, нужно в течение 25 дней изготавливать по 40 деталей в день. Далее мы должны четко рассчитать дневную про­изводительность. Если рабочий день составляет 480 минут, сле­дует производить одну деталь примерно каждые 12 минут. Эти расчеты легли в основу концепции выравнивания производства.

Организация производственного потока и бесперебойных поставок сырья от внешних поставщиков для изготовления де­талей — вот исходные точки для производственной системы компании «Тойота» и всей японской промышленности.

Деканшо (decansho) — тип фольклорных песен, которые были очень попу­лярны в период правления в Японии династии Мейдзи (1868-1912 гг.), осо­бенно среди студентов. — Прим. ред.

Поскольку мы испытывали недостаток во всем, нам необхо­димо было тщательно продумать увеличение количества стан­ков и рабочей силы не только для повышения производства, но и для хранения комплектующих. В то время мы производили от 1 до 2 тыс. автомобилей в месяц и поддерживали месячный объ­ем складских запасов для каждого технологического участка. Это казалось не слишком накладным, если не считать потреб­ности в больших складских помещениях. Тем не менее мы пред­видели появление серьезных трудностей в случае роста объемов производства.

Чтобы избежать возможных проблем, мы старались найти пути выравнивания всего объема производства. Нам хотелось отказаться от порочной практики, когда все производство функ­ционировало только в конце месяца. Сначала мы постарались определить внутренние проблемы самой компании Toyota. За­тем обратились к внешним поставщикам, изучили их потреб­ности и проблемы и попросили сотрудничать с нами для дости­жения четко регулируемого производства. В зависимости от конкретной ситуации мы обсуждали возможность кооперации с поставщиками с точки зрения рабочей силы, материалов и де­нежных средств.