Последний компонент эффективного управления рисками - структура контроля и отчетности. Эти взаимосвязанные процессы должны гарантировать, что охвачен весь интервал откликов на риски и что отклики на риски осуществляются эффективно и остаются адекватными в свете изменяющихся условий. Решение именно этих задач и обеспечивает единый процесс контроля, обобщения и отчетности всех менеджеров предприятия перед его высшим руководством (например, перед Советом директоров) по всем мероприятиям управления рисками в организации. Функционально ответственность за это обычно возлагается или на руководителя отдела риск-менеджмента, или на специально назначаемого «менеджера по рис-кам», или на подкомиссии высших менеджеров и генерального директора компании. При этом предусматриваются несколько видов контроля и отчетности.

Центральной темой всех видов контроля обязательно становится отчетность о приростах прибыли (акционерной стоимости) и финансовом росте предприятия в условиях рискованной деятельности.

Таким образом, сама доработка будет проводиться уже с учетом специфики управления рассматриваемым предприятием и применительно к конкретным задачам и условиям работы пользователей. Это позволит наладить оперативный обмен и учет при обеспечении необходимого качества деловой информации в рамках конкретной бизнес-единицы.

Общие требования к качеству такой информации легко сформулировать на основе общесистемных принципов цели и однозначной семантики. Все сообщения, указания и критерии должны быть краткими, однозначно толкуемыми, доводиться в короткие сроки и в терминах потребителя ин-формации (по возможности в стандартизированной и согласованной фор-ме). Например, для бизнес-единиц очень важной является информация о существенных деловых рисках в рамках делегированной свободы приня-тия тактических решений и диапазонах ответственности. Свобода принятия решений необходима хозяйственным субъектам, но эта свобода никак не должна входить в противоречие с ответственностью, нужно соблюдение разумного баланса между правами и обязанностями. В противном случае, когда допущена излишняя свобода или чрезмерно раздуты обязанности, трудно избежать злоупотреблений, безынициативности или безответственности. Все это в итоге приводит к снижению эффективности функционирования предприятия.

Однако для обеспечения уверенности в эффективном управлении рисками менеджменту бизнес-единиц следует представлять только про-анализированную и систематизированную информацию о существенных факторах предпринимательских рисков. В идеале ее следует сохранять в единой базе данных, доступной всем занятым в управлении данным бизнесом лицам. Но это еще не все. Как правило, бизнес-единицы живут за счет собственных прибылей. А раз так, то для руководителей этих почти самостоятельных организаций немаловажно вовремя получить квалифицированную информацию о том, какие из возможностей приводят к наи-более быстрым выигрышам при осуществлении тех или иных реакций на риски. Например, эта информация могла бы быть им представлена в форме сравнительного анализа уже полученных результатов для тех или иных откликов на риски. В свою очередь, высшее руководство предприятия стремится почерпнуть в функциональных отчетах бизнес-единиц достаточное количество данных для адекватного контроля и оценивания эффективности исполнения тактических задач управления деловыми рисками.

Некоторые из указанных элементов эффективной организации работы предприятия на практике выполняются как бы автоматически. Например, если производство организовано по принципу конвейера, то каждый из работников уже закреплен на своем участке этого конвейера, а исполнение им производственных операций отработано до автоматизма. Однако часто подобного жесткого закрепления персонала за отдельными работами нет.

Очень важно правильно нацелить исполнителей и четко поставить им задачу. То есть задача должна быть поставлена в терминах цели, а не иметь вид лозунга типа «Сделайте все возможное!» Исполнитель должен четко представлять, какой именно результат он должен получить. У него не должно быть никаких сомнений в том, какие ресурсы отпущены на ре-шение задачи и за какое время должен быть достигнут требуемый результат. Исполнитель должен знать, в чем и какая конкретно свобода принятия решений ему предоставлена, а также при каких условиях он может запросить у вышестоящего руководства помощь.

Не менее важна и исходная информация для выполнения персоналом предприятия тех или иных функций. Эту информацию целесообразно рассматривать по нескольким уровням обобщения. Прежде всего, каждый исполнитель должен быть в необходимой степени ознакомлен с общим замыслом предпринимательской операции, а также представлять, как структурно связаны те или иные антирисковые действия и конкретные деловые риски. Немаловажно также снабдить исполнителей информацией о веду-щем типе неопределенности для проводимой предпринимательской опера-ции, а также о совокупности управляемых факторов для контроля изменений в интенсивностях проявления рисков. Технически это может быть осуществлено путем предоставления персоналу индивидуальных допусков

информации о рисках, содержащихся в единой базе данных предприятия, включая план мероприятий по управлению рисками и все за-документированные сведения по проанализированным факторам рисков.

Важным элементом любого управления является контроль. При проведении предпринимательской операции именно контроль позволяет руководителям разного уровня эффективно реализовать принцип разделения труда на практике. Но разделение труда предполагает обязательное делегирование полномочий исполнителям. Поэтому каждое вышестоящее решение не должно ограничивать инициативу «на местах», поскольку только тот, кто непосредственно делает что-то в данный момент в конкретном месте, лучше всего знает, как это лучше всего сделать «здесь и сейчас». Другими словами, при правильно организованном контроле и управлении рисками принцип разделения труда трансформируется в принцип неокончательности и свободы принятия исполнителями локальных решений. И именно правильно организованный контроль действий исполнителей позволяет, с одной стороны, придать им необходимую самостоятельность, а с другой - избежать мелочной опеки.

Контроль - это такая же целенаправленная деятельность любого руководителя, как и любая планируемая им операция. Поэтому для достижения необходимого эффекта контроля его также нужно тщательно спланировать организовать.

Классическая форма организации контроля предусматривает его проведение в три стадии :

· предварительный - контролируется готовность трудовых, материаль-ных и финансовых ресурсов;

· текущий - контроль работы исполнителя его непосредственным на-чальником;

· итоговый - контроль ЛПР фактически достигнутых результатов, когда операция закончена или истекло отпущенное на нее время.

Все операции контроля целесообразно тщательно планировать. Это не только дисциплинирует будущую деятельность, но и представляет собой хороший способ получения дополнительной информации для будущего управления рисками. Представьте себе, как составляют план. Ну, конечно, вначале нужно просто мысленно, а лучше текстуально представить себе, что предстоит проделать в будущем, чтобы достичь намеченной цели. Здесь вы, конечно, прежде всего, мысленно увидите процесс подготовки к началу действий. То есть вы непременно придете к выводу о тех действиях, которые мы уже текстуально отразили, говоря о первой стадии контроля перед началом работ. Именно при планировании действий на первой стадии, вы как ЛПР непременно сможете безошибочно определить основные направления и конкретные элементы предварительного контроля - сроки, ресурсы, эффективность и качество исполнения отдельных подготовительных операций и работ. От этого результата сразу перекидывается мостик к новой информации об основных объектах и точках контроля.

Как известно, нет ничего свободнее воображения человека; пусть оно и не может выйти за пределы первоначального запаса идей, доставляемых внутренними и внешними чувствами, зато обладает способностью безгранично смешивать, соединять, отделять друг от друга и делить эти идеи со всем разнообразием, на какое только способны фантазия и вымысел. Воображение может придумать ряд событий, по своему виду совершенно похожих на действительность, приписать им определенное время и место, представить их существующими и нарисовать их себе со всеми подробностями, присущими любому историческому факту, в который мы верим наиболее, безусловно. Другими словами, не вызывает сомнения, что существует некий генетический механизм соединения различных мыслей и идей, рождающихся в нашем сознании.

После того как это сделано, руководители совместно с исполнителями устанавливают порядок представления текущих сообщений, промежуточных докладов и окончательных отчетов. До исполнителей также доводят порядок взаимодействия при затребовании резервов активных средств в случаях возникновения форс-мажорных обстоятельств. Как мы уже отмечали, для этого концептуально, на уровне замысла планируют экстраорди-нарные реакции на существенные нарушения заданий и предварительно решают, что нужно будет срочно предпринять в той или иной ситуации и какие примерно объемы резервов основных видов активных ресурсов по-требуются.

На второй стадии организации и проведения контроля детально оформляют полномочия исполнителям для принятия локальных решений по результатам текущего контроля результатов финансовой операции. Это очень важно - формально определить степень ответственности менеджеров и конкретных исполнителей за допущенные в процессе работы риски. Все и всегда должны точно представлять меру ответственности за негативные последствия своих решений. Только при полной информированно-сти персонала об ответственности за риск действительно будут прини-маться только продуманные, но не волюнтаристские решения, а неприня-тие решения, бездействие, безынициативность будут рассматриваться как серьезная профессиональная некомпетентность. Только в таком аспекте рассмотрения проблемыуправления рисками будет обеспечена защита предприимчивых, небезразличных, творческих личностей, которых постигла неудача после того, как ими были предприняты все необходимые, разумные и обоснованные действия. Никто не застрахован перед неудачей рискованной акции, но страх перед неудачей не должен довлеть над необходимостью, инициативностью и решительностью действий.

Завершающая, третья стадия контроля - это комплексная оценка реально изменяющейся ситуации и принятие текущих решений по управлению рисками, а также апостериорная оценка эффективности проведенной предпринимательской операции. То есть на этой стадии принцип неокон-чательности и свободы принятия решений реализуется в отношении всей предпринимательской операции, на этой стадии закрепляется опыт (как положительный, так и отрицательный), и на этой же завершающей стадии формируются конкретные научные представления об управлении рисками

предпринимательстве. Не менее важна завершающая стадия контроля для оценки эффективности затрат на управление рисками. Ведь совершенно понятно, что эффект в любом предприятии достигается только за счет каких-то затрат ресурса. Так и при управлении рисками: реализация любого мероприятия, ориентированного на управление, в частности демпфирование риска, имеет свою стоимость.

Например, при страховании такой стоимостью является величина затрат на страховые взносы, при трансфере риска - выделение части прибы-ли тем, кто принял на себя ответственность за часть риска, при хеджиро-вании, например, с помощью покупки опционов стоимость затрат опреде-ляется величиной опционной премии. Также понятно, какой окажется стоимость снижения риска, если предприниматель прибегает к созданию резервов материальных или финансовых ресурсов, сил и средств на покрытие непредвиденных расходов или к диверсификации. При резервировании платой за снижение риска являются затраты на создание резервов, а также уменьшение оборачиваемости капитала и возможное ухудшение использования основных фондов, что в конечном счете приводит к снижению прибыли. Если предприниматель прибегает к диверсификации, то он должен помнить, что такой способ снижения риска в принципе приводит к снижению ожидаемого уровня прибыли, поскольку высокодоходные и одновременно высокорискованные операции перемежаются надежными, но малодоходными предприятиями.

Мы также отмечали, что достаточно мягкой формой избегания риска является метод лимитирования, например, в форме установления предельного размера кредита, предоставляемого клиенту. Вместе с тем, здесь, как и при диверсификации, наиболее часто в качестве «платы» за снижение риска выступает снижение отдачи как следствие принятых ограничений и исключения из рассмотрения привлекательных в плане доходов и прибыли вариантов. Таким образом, каждый из методов снижения риска отличается от других свойственной ему эффективностью воздействия на риск и вполне определенными затратами на его реализацию

Практическое занятие №11

11.1 Стратегия снижения риска

11.2. Методы минимизации хозяйственных рисков

11.3. Финансовый аспект управления рисками

11.4.Методы и модели управления инвестиционными рисками

11.5. Страхование (хеджирование)

11.6. Методы анализа и снижения «природных» рисков

11.7. Рынок альтернативных методов перевода риска

11.8. Современные тенденции в управлении рисками

11.9. Зонирование риска

11.10. Рисковый калькулятор фирмы – формирование антикризисной программы

11.11. Контроль процесса управления рисками

Задание №1

Страховая компания предлагает следующий контракт по стра-хованию дома от пожара: за каждый рубль страховки надо заплатить 30 коп. страховых взносов. На какую сумму купит страховой полис владе-лец дома ценностью 1 млн руб., все состояние которого равно 2 млн руб., а вероятность пожара 1₈ ? На какую сумму заключит страховой контракт

точно такой же домовладелец, для которого вероятность пожара равна ¹/₄? Как можно объяснить данное различие? Предположите, что функция полезности обоих субъектов одинакова и имеет вид:

U=10-1000000/с

где с - стоимость имущества.

Решение:

Страховой контракт имеет смысл до тех пор, пока ожидаемая полез-ность в случае страхования больше ожидаемой полезности без контракта. Запишем это формально применительно к нашей задаче:

Для первого :

¹₈ [10 -1000000 /(1000000 + 0,3Х )]+ ⁷ ₈ [10 -1000000 /(2000000 - 0,3Х )] >

 ¹₈ (10-1000000/100000)+ ⁷ ₈ (10-100000/200000).

здесь обозначает максимальное «покрытие» (сумма, на которую по-купается страховка). Аналогичное условие во втором случае запишется так:

1/4 [10 - 1 000 000/(1 000 000 + 0,ЗХ)] ++ 3/4 [10 - 1 000 000 / (2 000 000 - 0,ЗХ)].

Проведя несложные алгебраические действия, получаем для первого следующее значение величины страхового контракта: Х< 0, т.е. данному объекту вообще не следует заключать контракт. Для второго имеем: 0 < X

666 666. Таким образом, он может выбрать любую страховку на сумму, не превышающую 66% стоимости дома. Подобный эффект называется от-рицательной селекцией: чем выше риск, тем на большую сумму будет стремиться субъект заключить страховой контракт.

Список литературных источников

1) Балдин К. В. Управление рисками в инновационно-инвестиционной деятельности предприятия: Учебное пособие / К. В. Балдин, И. И. Передеряев, Р. С. Голов. - M.: Издательско- торговая корпорация «Дашков и К°», 2009. - 420 с.

2) Васин С.М., Шутов В.С. Управление рисками на предприятии/ изд-во«Конус», 2010. – 304

3) Домащенко Д. В. , Финогенова Ю. Ю. Управление рисками в условиях финансовой нестабильности / Издательство: «МАГИСТР», 2010 -с.240

4) К. В., Воробьев С. Н. Системный анализ управления рисками в предпринимательстве. - Воронеж: МОДЭК, 2005. М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2010. – 168 с.

5) Объединенный стандарт Австралии и Новой Зеландии AS/NZS 4360:2004 «Риск-менеджмент».

6) Руководство по риск-менеджменту / Д. А. Марцынковский, А. В. Владимирцев, О. А. Марцынковский; Ассоциация по сертификации «Русский Регистр». Санкт-Петербург: Береста, 2007.с.240

7) http://www.infomanagement.ru/referats.php?r=102&p=2

8) http://www.kreml.org/opinions/109375295