Стратегические направления деятельности в любой целенаправленной сфере редко когда формируются волюнтаристски. Значительно чаще они диктуются ситуацией, сложившейся на момент формирования или изменения стратегии. Например, «азиатские драконы» поздно вышли на мировой рынок. Поэтому им ничего иного не оставалось, как предпринять стратегическое наступление «на всех фронтах». Сегодня они присутствуют во всех сферах: быт (в частности, питание, одежда и обувь, бытовая техника, лечение, игры, развлечения и т. п.), наука и культура, промышленность, строительство и архитектура, сельское хозяйство и даже кос-мос.

При этом,если западные предприниматели действуют под вполне разумным лозугом: «Выше качество - выше цена», то восточные фирмы в экономиче-ской войне за рынки сбыта и покупателей взяли на вооружение провокационный и очень рисованный девиз: «Выше качество - ниже цена». По этой причине у восточных предпринимателей риски очень высоки.

Но это компенсируется очень надежным фактором: основу стратегического направления по снижению непрерывно возникающих угроз частному бизнесу составляют поддержка государства и самоотверженность персонала. При таком взгляде на ситуацию прибыли оказываются весьма немалыми. Судите сами. В середине 60-х гг. XX в. американцы потешались над очень дешевыми, но неуклюжими автомашинами из Японии, которые не имели даже электрических стеклоподъемников. Сегодня почти половина американцев ездит на японских и корейских автомашинах, почти весь мир смотрит японские, корейские и таиландские телевизоры и носит в кейсах корейские и малазийские ноутбуки. Это о чем-то говорит.

Альтернативная позиция - это, так сказать, стратегическая оборона на «занятых рубежах». Стратегическое направление здесь страхование. Оно достигло изощренных форм. На Западе сегодня виртуозно страхуют все и вся, всегда и везде, по нескольку раз. Пока еще это спасает от значительных потерь или убытков, западный бизнес еще держит рубежи, но ведь в осаде вечно не просидишь. Приходится и европейским, и американским предпринимателям перенимать восточные новшества, в частности переходить к государственному страхованию инновационных предпринимательских проектов.

Мы обсудили суть двух альтернативных стратегических направлений управления рисками. Это как бы два полюса. И их суть достаточно очевидна, поскольку они порождены двумя основными стратегиями бизнеса

– активной (наступательной) и пассивной (оборонительной). Что касается подавляющего большинства реальных предпринимательских ситуаций, то они не являются в чистом виде ни оборонительными, ни наступательными. Поэтому и выбор той или иной стратегии действий при управлении рисками никогда не будет простой задачей хотя бы потому, что предпринимателю нужно будет решиться отказаться от прежней стратегии, которая, возможно, сделала его уважающей себя личностью, и найти что-то новое, которое еще неизвестно, как себя покажет. Что же можно предложить в качестве методологической поддержки при принятии решений о стратегии риск-менеджмента? Естественно, только методологию принятия решений на основе системного подхода. Нужно только эту общую схему принятия решений адаптировать к проблемной области управления рисками.

Иначе просто не удастся обрабатывать информацию с целью нахож-дения наилучшего упорядочения вариантов решений и достичь той убеди-тельности и доказательности, которая присуща, например, графикам или диаграммам. Но это, как правило, происходит не в первую и не во вторую очередь. А пока что можно утверждать, что на основе приведенных нами концепций и принципов рассматриваются лишь четыре элемента, присущих всем содержательным целевым теориям (системам) принятия решений. Поскольку цель ТПР - разрабатывать процедуры выбора так называемого «наилучшего решения», то естественно, что первый элемент такой теории - это то, из чего можно будет выбирать, т. е. множество альтернатив. Иными словами, это вопрос и ответ на тему: «Каков выбор? Каковы возможные действия?»

Следующий элемент ТПР относится к существу «механизма ситуации»: «Каковы связанные с проблемой выбора факторы неопределенности? Одно- или многозначные связи между альтернативами и событиями?» Для реализации третьего принципа важно знать ответ на следующий во-прос: «Каковы возможные результаты (последствия)?» И наконец, поскольку решения принимает субъект, ЛПР, система включает и его. В результате формируется четвертый элемент, дидактическим образом которого может служить вопрос типа: «Что важно для лица, принимающего решения? Какими критериями оно будет руководствоваться для осуществления наилучшего выбора?»

Началом управления рисками в намеченной предпринимательской деятельности, естественно, является определение стратегии, целей и так-тических задач для самой этой деятельности. Ведь совершенно ясно, что управление рисками не должно привносить в основной процесс никаких дополнительных потерь или убытков. Управление рисками должно в точ-ности согласоваться с целями предприятия. Этого можно достичь, если при организации риск-менеджмента руководствоваться системным прин-ципом цели.

Для практической реализации принципа цели риск-менеджеры просто обязаны участвовать в процессе выбора топ-менеджерами предприятия наиболее актуальной цели его деятельности. Для вынесения окончательных суждений строят концептуальные (прогнозные, предварительные) оценки по критериям прибыли и риска. В итоге совместных консультаций руководителя предприятия со специалистами службы риск-менеджмента окончательно намечается стратегическая цель предприятия и формируют-ся тактические задачи для бизнес-единиц. Подобная процедура позволяет уже на ранних этапах планирования деятельности предприятия своевре-менно спрогнозировать возможные «узкие места», принципиальные про-тиворечия между стратегическими целями и тактическими задачами биз-нес-единиц, ориентировать все заинтересованные стороны в будущих го-ризонтах риска.

После того, как цели намечены и задачи согласованы, когда основные направления деятельности определены, службе риск-менеджмента следует немедленно приступить к идентификации и номинации рисков будущей предпринимательской деятельности, т. е. наиболее надежно оценить бу-дущие перспективы рискованной деятельности. Еще раз вспомним, что согласно общей теории измерения наиболее надежными являются оценки, вынесенные в качественных шкалах - номинальной, ранговой и балльной. При качественной оценке в номинальных шкалах используются утверждения типа «маловероятно», «вероятно», «очень вероятно», или «менее вероятно, чем...», «одинаково вероятно с...», «более вероятно, чем ...» и т. п. Подобные оценки легко затем превратить в упорядочения факторов, ис-точников, «механизмов» и пр., т. е. в их ранжировки, а последние уточ-нить с использованием балльных шкал (как правило, 100-балльных). При количественной оценке устанавливается числовое выражение для уровней потерь и выгод, а также, при необходимости, оценок вероятностей их появления.

Однако непосредственно сразу получить все оценки составляющих риска (т. е. и по уровням выгод, и по уровням потерь) невозможно. И, чтобы не упустить что-то, а тем более не запутаться, лучше следовать хорошо зарекомендовавшей себя на практике трехэтапной процедуре «Номинации - Тенденции - Пропорции». На этапе «Номинаций» используют вербальное описание цели бизнесоперации, тщательно моделируют желаемое будущее, формально воспроизводя его в виде некого требуемого результата.

Здесь руководствуются важной экономико-социальной закономерностью, получившей название правила (аксиомы) «20/80» Парето (иногда его именуют и наоборот - «80/20»). Оно звучит удивительно просто и выразительно: «Всего лишь около20 %факторов являются ведущими,т.к. именно они дают примерно 80 % суммарного эффекта, а остальные примерно 80 % факторов дают всего лишь около 20 % суммарного эффекта».

Итак, задача руководства предприятия и специалистов риск-менеджмента на этапе номинации рисков - выделить эти самые 20 % ис-точников риска, которые и определят на 80 % объемы возможных убытков

потерь. Это ведущие факторы риска. Остальные 80 % источников риска привнесут в деятельность предприятия в среднем не более 20 % потерь. В результате в ходе проводимых подобным образом системных исследова-ний и консультаций у топ-менеджеров и руководителей бизнес-единиц за-ранее и своевременно формируются целостные представления об основ-ных источниках опасностей и угроз, о «механизмах» их влияния на эффек-тивность предприятия. Теперь, после завершения этапа «Номинаций», все оказываются в более выгодной ситуации, чем перед ее началом, согласно римской поговорке «Кто предупрежден, тот вооружен». И, кроме того, по-сле этого можно сконцентрировать усилия на ключевых проблемах борь-бы с рисками.

Когда концептуальные оценки «Затрат» и «Эффекта» в номинальной шкале получены, а ведущие факторы риска определены, можно присту-пать к следующему этапу - измерению основных характеристик «меха-низмов» риска. Вначале следует произвести ранжирование «неведущих» факторов риска по их вкладам в объемы возможных потерь. Это позволит оценить «тенденции» наращивания рисков в процессе деятельности. Затем следует перейти к разработке прогноза будущих результатов предприни-мательской деятельности в качественной шкале. Прогнозирование уровня полезного эффекта, времени и степени его проявления, а также моментов возникновения и основных характеристик возможных угроз также произ-водим по технологии «номинации - тенденции». [20]

То есть наиболее подходящая схема та же самая: вначале классифици-ровать возможные результаты в номинальной шкале с градациями типа «значительная выгода», «оправданные затраты», «допустимый ущерб» и соответствующие им альтернативные по предпочтительности значения (например, «незначительная выгода», «недопустимый ущерб» и т. п.), а за-тем, если окажется, что качественный результат вполне удовлетворяет ЛПР, - уточнить «тенденции» качества, применив, например 100 %-ную шкалу. В результате могут быть выработаны сужения типа «Выгода соста-вит не менее 90 % от уровня «весьма значительная» », «Ущерб не до-стигнет 50 % от уровня «допустимый» » и т. п.

Оценка момента возникновения риска производится с целью установить, когда может возникнуть реальная опасность потерь и сколько време-ни может понадобиться для принятия мер по демпфированию риска. Ведь не секрет, что при формировании текущей тактики действий необходимо решить: «Находится ли уже предприятие в ситуации с риском, или можно немного подождать, пока ситуация прояснится, и не принимать скоропалительных решений в неопределенной на данный момент ситуации?»

Если можно подождать, то возникает вопрос: сколько ждать (какого момента, события, чтобы войти в ситуацию с риском) и чего в этом случае ожидать? При этом необходимо иметь в виду, что ожидание имеет свои плюсы и минусы. Мало ждать - мало изменится ситуация, мало информации для принятия решений, но зато больше времени для приведения в действие резервов и более продуманное их использование. Подождать подольше - будет больше ясности, но значительно сократится время на маневр силами и средствами, чтобы демпфировать возникший риск, возмо-жен перерасход резервов (а ведь их может и не хватить).

Точность оценки момента возникновения нежелательных событий в процессе предпринимательской деятельности также зависит от полноты и объема начальной информации. И опять вначале оценку следует давать качественную (в смысле отношения предшествования). После того, как бу-дут определены номинации времен наступления событий, руководству предприятия и экспертам нужно будет оценить тенденции, чтобы полу-чить основные ориентиры при оценке предпочтительности решений с применением более тонких методов. Например, тенденции могут выра-жаться суждениями такого типа: «Полезный эффект проявится не ранее чем через 2 года, но и не позднее 2,5 лет», «Через 2 года эффект составит не менее 70 % от требуемого» и др. На этапе оценки пропорций применя-ются количественные оценки. Наиболее распространенными формами вы-несения сужений в количественных шкалах являются точечная, диапазон-ная и диапазонная с наиболее вероятным значением оценки.

Разумеется, получить «пропорциональные» оценки гораздо сложнее, но и качество решений, принимаемых на их основе, несравненно выше. Важно иметь в виду, что установление величин и характеристик исходов деятельности (величин потерь и выгод) на количественном уровне являет-ся непростой задачей не только потому, что она сложна сама по себе. Сложность любой экономической задачи во многом определяется также и тем, что практически нельзя потери и выгоды измерить только в денежном эквиваленте. При решении этой задачи необходимо учитывать не только экономические (например, финансовые) и физические закономерности, но политические, социальные, культурные и другие аспекты предпринима-тельской деятельности.

Другими словами, для установления количественных пропорций по основным критериям риска приходится строить весьма разнообразные экономические и поведенческие модели. Высшая форма таких моделей - математическая. Это такой богатый источник информации для управле-ния, что на основе моделей и можно строить номинации исходов и резуль-татов, и выявлять интересующие риск-менеджера тенденции в течение процессов, и более точно устанавливать пропорции, связывающие уровни реакций на риск с уровнями откликов на эти реакции. При этом не только возрастает продуманность в действиях ЛПР, не только усиливается доказательный аспект в вырабатываемом решении, но и достигается большая экономия времени на обоснование решений по сравнению с шаблонными или «волюнтаристскими» подходами к решению задачи управления рисзками.

На основании анализа многолетних результатов успешного применения технологии «Номинации - Тенденции - Пропорции» С. Н. Воробьев установил, что следование этой технологии в ходе всего процесса выра-ботки решений приводит к проявлению полезного эмерджентного свойст-ва. Этот полезный системный эффект проявляется в виде значительного повышения качества и обоснованности решений при одних и тех же затра-тах на получение необходимой управленческой информации или в виде существенного снижения затрат на получение информации для принятия решений с заранее зафиксированным качеством.

частности, опыт автора показал, что при измерениях по технологии «Номинации - Тенденции - Пропорции» можно более чем наполовину со-кратить затраты на обоснование решений по сравнению со случаем, если бы сразу начать строить точные количественные модели или проводить дорогостоящие статистические и экспертные обследования. При этом ока=залось, что частота рационального использования разных типов шкал для получения оценок критериев соответствует правилу «20/80» Парето. На-пример, при исследовании больших (крупномасштабных) проблем, при разработке концепций развертывания масштабных проектов примерно в половине общего числа случаев удалось при обосновании решений огра-ничиться измерениями в номинальных шкалах; еще примерно половина от оставшегося числа случаев выработки решений соответствовала получе-нию вполне удовлетворительных рекомендаций и «наилучших альтерна-тив» при использовании всего лишь порядковых шкал.

Следовательно, около 75 % от общего числа проблем, решаемых в сложных проблемных ситуациях, оказываются вполне обоснованными даже при использовании качественных шкал критериев. И лишь примерно

25 % случаев на этапе детальной проработки решений и проектов ЛПР приходилось прибегать к использованию более совершенных, количественных шкал. Подобный опыт, конечно же, важен, поскольку при анализе проблемных ситуаций затраты на получение информации и моделирование составляют до 80 % от общего уровня ассигнований на научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки.

Своевременное доведение до топ-менеджеров и руководителей биз-нес-единиц подобных прогнозных критериев обладает важным психологи-ческим действием. Данная процедура помогает руководителям разного ранга и направленности действий хорошо сориентироваться в рискованной перспективе, и кроме того, психологически готовит их к совместной работе по преодолению предполагаемых опасностей, влияющих на эффективность достижения цели. После подобной «психологической подготовки» очень эффективно проходит этап формирования рациональной стратегии управления рискованной деятельностью.

Разумеется, каждому предпринимателю необходимо знать, как уменьшить уровень риска до приемлемого уровня. Каждое лицо, принимающее решение в бизнесе, должно заранее продумать, как оно будет снижать негативные последствия риска в случае возникновения неблагоприятных ситуаций. Как это делается конкретно, достаточно трудно рассказывать без привязки к содержательной направленности предпринимательской деятельности. Например, значительно уменьшить риск можно на основе умелого прогнозирования и системного согласования целей и задач между отдельными бизнесединицами холдинга, посредством передачи части риска другим фирмам путем хеджирования, а также методами страхования и самострахования. При этом самострахование реализуется путем создания специального резерва сил и средств на покрытие непредвиден-ных расходов и обеспечением покрытия убытков за счет части собствен-ных ресурсов бизнес-единиц. Обычно самострахование целесообразно при угрозе уничтожения активных средств, стоимость которых невелика по сравнению с аналогичными показателями всего предприятия или в случае риска потери значительного количества однотипного активного ресурса.

В случаях, когда риск рассчитать затруднительно или просто невоз-можно, принятие рисковых решений происходит с опорой на эвристиче-ские методы. По смыслу эвристика представляет собой совокупность не-ких логических правил и методических приемов, почерпнутых из опыта, для отыскания решений в ситуациях, которые просто не могут быть до конца формализуемы. Сущность эвристики хорошо выражает восточ-ная мудрость, приписываемая Лao-цзы: «Если умный человек увидел, что он достиг успеха, он поступает так же в следующий раз; если его постигла неудача, он запоминает это, чтобы никогда больше так неделать».

Разумеется, надежность эвристик ничем не обусловлена кроме веры и опыта. Тем не менее ими пользуются, и они дают возможность получить вполне качественные решения. Риск-менеджмент разработал свою систе-му эвристических правил и приемов для принятия решений.