Когда фирма в кризисе, то следует формировать не программу управления рисками, а антикризисную программу. Антикризисные программы хороши своей оригинальностью, дерзостью и радикализмом - во времена кризисного цейтнота нужны больше действия, чем рассуждения. Если фирма в застое, то нужна глубокая диагностика причин застоя и формирование стратегии развития бизнеса. Если же все в норме, фирма процветает и растет, значит, самое время позаботиться о программе управления риском. В хорошие времена легко забыть о риске. Оптимизм пьянит самые трезвые головы, ведь рынки, поступления, прибыли, зарплаты и премии - все растет! Приходят новые люди, осваиваются новые мощности, идеи схватываются на лету, люди растут в должностях. Но именно в такие времена руководители и должны быть особо внимательны к симптомам зарождающихся проблем. Именно успех приближает нас к внешним ограни-чениям, приводит в опасные зоны, привлекает внимание хищников. Но опасности зарождаются не только извне. Успех разжигает внутренние конфликты, приводит к гордыне, самоуспокоенности, лени, «ожирению» и т. д. и т. п. По мере развития успеха все больше внимания руководителей должно, говоря языком военных, переноситься на обеспечение линий коммуникации, тылов и на всевозможные виды разведки. В терминологии жизненного цикла они должны в периоды подъема изнутри готовить технологический переход на новый жизненный цикл.

Особенно опасны эти напряженности в новых, неустоявшихся фир-мах. Их молодое и амбициозное руководство требует высоких показателей работы от всех сотрудников. Это может привести к тому, что сотрудники будут идти на завышенный риск, лишь бы не ударить в грязь лицом и не подвергнуться репрессиям со стороны руководства за вялость в работе. Это порождает стремление к результатам любой ценой, даже с нарушением этических и правовых границ. Это, к примеру, может привести к выдаче кредитов клиентам с низкой вероятностью возвратности кредита ради сегодняшнего роста показателей по привлечению новой клиентуры. Очень часто удивительно быстрый рост фирмы - это лишь симптом финансовой пирамиды. Признаком избыточного напряжения здесь может быть то, что только высшее руководство генерирует идеи и внедряет их. Низы же лишь напрягаются, стараясь соответствовать «верхам» сию минуту. Еще один такой симптом - особое и явно поощрительное отношение высшего руко-водства к тем сотрудникам и подразделениям, которые добиваются наи-высших результатов. Если разрыв между поощрением средних и наилуч-ших велик, то напряженность роста велика и, соответственно, выше балл от 1 до 5.

Вторая клавиша калькулятора, связанная с рисками роста, - темп роста операций фирмы. Естественно, при благоприятных обстоятельствах тре-буются новые производственные помещения, новые каналы сбыта, новые линии бизнеса и т. д. Однако все это требует трезвого расчета. Главный вопрос: не слишком ли быстро мы развиваем обороты? Достаточно ли у нас ресурсов для такого роста? Чем больше подозрений в том, что ответ на вопрос отрицательный, тем выше оценка риска по этому параметру.

Третья клавиша роста - квалификация сотрудников (особенно в аппарате управления). Быстро растущая компания вводит в свой состав относи-тельно много новых сотрудников, что может привести к «разжижению» квалификации сотрудников с соответствующим снижением качества производимых продукции и услуг, ростом аварийности, а в дальнейшем с ущербом конкурентным преимуществам фирмы. Высокая оценка здесь тоже опасна.

Второй ряд клавиш калькулятора - культура. Это, прежде всего, отношения людей в фирме. Поощрение предприимчивости - хорошо. Поощрение смелости - хорошо. Но и то и другое должно быть в меру. Слишком большое внимание руководства к плохим новостям (тревожным сигналам) отрицательно влияет на оптимизм и стимул к работе. Слишком малое вни-мание к плохому снижает чувствительность к риску. Соревновательность в работе - это хорошо, но жесткая конкуренция между сотрудниками одного того же коллектива может быть разрушительна. Слишком высокие оцен-ки говорят здесь о высокой рискованности.

Показатель «суммарной» внутренней рискованности Рис . - Калькулятор рисков

Третий ряд клавиш рискового калькулятора оценивает адекватность информационной работы в фирме.

Типичная первая реакция руководителей многих фирм и слушателей школ бизнеса на результаты, полученные с помощью этого калькулятора риска, - удивление. Но после некоторого размышления и обсуждения руководители в большинстве случаев соглашались с полученными результатами и активно участвовали в разработке программ управления риском. Например, директор предприятия может понимать, что новый цех запущен рановато, но не настолько, чтобы беспокоиться. Но синергетическое влияние избыточной напряженности в нескольких точках одновременно, выяв-ленное с помощью калькулятора риска, делает эту торопливость серьезно опасной с финансовой точки зрения. [

Калькулятор может применяться для диагностики внутренних рисков несколькими способами. Во - первых, он может раздельно применяться в группах руководителей разного уровня и в группах руководителей из разных подразделений. Полученные результаты сравниваются, а причины серьезных расхождений анализируются. Во - вторых, с помощью калькулятора можно выявлять рисковую траекторию организации во времени, проводя исследования периодически и сравнивая получаемые результаты. Эта траектория может показывать, что организация различными своими частями движется в опасные зоны. В - третьих, применение калькулятора риска может проводиться не только анонимно. В случае, если сотрудники, участвовавшие в работе по оценке внутренних рисков, идентифицируют себя, отвечая на вопросы, их ответы можно хранить, а затем анализировать изменения в оценках данного сотрудника; сравнивать ответы разных со-трудников; изучать характер изменения оценок данного сотрудника при переходе с одной должности на другую; сравнивать оценки данного со-трудника с усредненными оценками различных групп. В - четвертых, полученные с помощью подобных калькулятору риска методов данные можно анализировать не только по строкам, но по всем многоразмерным сочетаниям симптомов напряженности в организации. Такой анализ дает возможность выявлять синергетичные проблемы, которые возникают из-за одновременного появления напряженности в двух или нескольких точках одновременно. Трудоемкость такого анализа и содержательной интерпретации его результатов в современных условиях доступности и относительной простоты программирования мощных персональных компьютеров и компьютерных сетей уже не является непреодолимым препятствием. По-нятно, что этими четырьмя способами возможности применения инстру-ментов, подобных калькулятору, не исчерпываются.

Заметим попутно, что калькулятор рисков - это лишь одна методика диагностики организации, которая может проводиться похожими методами, но с разными целями и в разных аспектах жизни организации. Более того, сама диагностика - это лишь часть концепции диагностичного управления, которая может изменить саму организацию и логику управления компьютеризированной фирмой. Эта концепция позволяет втусловиях быстрых рыночных и политических изменений принимать решения итера-тивно, опираясь на идею мелких быстрых шагов, которая существенно снижает риски, дробя их. Таким образом, руководители могут практически не только минимизировать риски, но и ловить удачу на рисках, используя при этом коллективный разум всей своей многоуровневой управленческой команды. Для практической реализации этого подхода требуется определенная компьютеризация и процедурное закрепление методики диагно-стичного управления.

Рекомендуется пользоваться следующими критериями оценки внутренней рискованности фирмы.

Если суммарная оценка попадает в разряд от 9 до 20 баллов, то внутренняя рискованность фирмы невысока, но, возможно, активы фирмы и ее потенциал используются недостаточно интенсивно. На первый взгляд ситуация кажется спокойной, а риски - низкими. На са

мом деле вялая фирма риск быть просто вытесненной с рынка, так и не проснувшись по-настоящему.

Если суммарная оценка внутренней рискованности попадает в зону от 21 до 34 баллов, то ситуация в целом устойчивая. Однако в этом случае следует обратить внимание на профиль оценок, их равномерность. Суммарный балл может быть в этой зоне за счет сложения чрезвычайно низких показателей по одним клавишам и чрезвычайно высоких по другим. В этом случае ситуация может быть весьма рискованной. Если суммарная оценка внутренней рискованности доходит до 35 баллов, то это явный сигнал тревоги: требуются срочные действия. В случае появления такого сигнала руководство фирмы должно нажать на все рычаги и включить все системы контроля над риском, с тем чтобы вывести еще успешную организацию из опасной зоны слишком высокого риска, который может превратить успех в поражение.