Состоит в том, что руководитель сводит к минимуму свое вмешательство в управление деятельностью подчиненных, предоставив подчиненным самостоятельно решать большинство проблем, и таким образом является пассивным. Эти методы применяются по отношению к зрелым (опытным и высококвалифицированным) специалистам. Например, отношение ректората вуза к заведующим кафедрами (профессорам), директора аптеки к опытным ассистентам, провизору-аналитику, провизору-технологу. Следовательно, этот метод должен иметь ситуационный характер и не применяться ко всем сотрудникам одинаково.
В случаях необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к решению поставленных задач, наиболее предпочтителен либеральный стиль управления. Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, определяет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план. За собой он оставляет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.
«Многомерные» стили управления
«Многомерные» стили управления представляют собой комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от других, поэтому может реализовываться наряду с ними.
«Двумерный» стиль управления
Первоначально сложилась идея «двумерного» стиля управления, основывающегося на двух подходах.
1. Руководство, сосредоточенное на работе, ориентированное, прежде всего на задачу и повышение производительности труда.
2. Руководство, сосредоточенное на человеке, сосредотачивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений.
Наиболее простое сочетание этих подходов демонстрирует так называемая «управленческая решетка» - решетка менеджмента (рис. 2).
Рис. 2. График «решетки» менеджмента.
Роберт Блейк и его сотрудница Джейн С.Мутон пришли к выводу, что любой результат достигается в «силовом поле» между производством и человеком.
Первая «силовая линия» ведет к максимальному объему производства, выражающемуся в разнообразных формах товаров и услуг. Постоянными целями здесь, в частности, являются максимально высокий объем прибыли, снижение издержек производства и т.п. Если при этом пытаться повысить производительность любой ценой, без оглядки на сотрудников, то это может привести к плачевным результатам.
Вторая «силовая линия» направлена на человека. Она нацелена на то, чтобы условия труда в наибольшей степени отвечали его потребностям и желаниям. Хорошее самочувствие и удовлетворение работой - вот вторая цель.
Между этими «силовыми линиями» есть определенное противоречие.
Блейк и Мутон выделили 9 градаций на каждой «силовой линии», что позволило определить пять характерных типов управленческого поведения, каждый из которых может быть обозначен цифрами.
Позиция 9.1 «Жесткий» курс администратора: для него производственный результат - все; человек - в лучшем случае, исполнитель, а по существу - никто.
Работа никому не приносит удовлетворения, поэтому каждый пытается под любым предлогом уйти от жесткого давления. Ответ «жесткого» администратора - повсеместный контроль (это занимает большую часть его времени). Реакция сотрудников - отказ от участия в поисках решения стоящих проблем, от готовности разделить ответственность. Отсюда пренебрежительное отношение к сотрудникам. Сам он постоянно находится в стрессовой ситуации. Текучесть кадров нарастает, уходят лучшие, другие болеют или сказываются больными.
Управляющий типа 9.1 - плохой руководитель.
Позиция 1.9. На первое место - человеческие отношения, производительность на втором плане (поболтать за чашечкой кофе, поделиться сомнениями, груз ответственности перекладывает на других). Руководитель 1.9 - неподходящий, будут конфликты. Сотрудники, не имея стимулов, становятся малоинициативными и теряют интерес к творчеству.
|
Позиция 1.1. Эти люди (управляющие) ни к чему не стремятся - ни к производительным результатам, ни к установлению гуманных условий производства. Возможно ли, чтобы такие люди занимали руководящие посты? Вряд ли.
Позиция 9.9. Идеал: наивысшие результаты при максимальном учете потребности людей. Достижим ли он? Только так можно и нужно его (идеал)
достигать. Реальные человеческие потребности, как эмпирически доказал американский психолог Ф.Херуберг, «успех, признание, оптимальная организация труда и перспективы роста - основные из возможных мотивов».
Человек практического склада самореализуется в результатах своего труда. Стиль управления 9.9 состоит в умении так построить работу, чтобы сотрудники видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной значимости.
Теория «жизненного цикла»
Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией «жизненного цикла». Согласно этой теории самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Наиболее эффективный стиль руководства всегда разный - в зависимости от зрелости исполнителей. Зрелость не следует определять категорией возраста. Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить.
Как и другие ситуационные модели, модель «жизненного цикла» Херси и Бланшара рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства.
В современном, быстро меняющемся мире, самым эффективным стилем является стиль адаптивный, ориентированный на реальность.
Дата: 2019-02-25, просмотров: 306.
