ФАРМАЦЕВТИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Поможем в ✍️ написании учебной работы

Имя

Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Нажимая кнопку "Продолжить", я принимаю политику конфиденциальности

ОСНОВЫ

ФАРМАЦЕВТИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Учебное пособие для практических занятий

студентов 5 курса очного отделения

Редактор, корректор Клементьева А.Н.

Авторы: Муслимова Н.Н.

Грибова Я.В.

Гарифуллина Г.Х.

Казань, 2014

ББК 65.290-2

УДК 338.24

Печатается по решению Центрального координационно-методического совета Казанского государственного медицинского университета

Составители:

доцент кафедры фармации ФПК и ППС, Муслимова Н.Н.,

доцент кафедры управления и экономики фармации, Грибова Я.В.,

доцент кафедры фармации ФПК и ППС, Гарифуллина Г.Х.

Под редакцией зав. кафедрой управления и экономики фармации, проф. Сафиуллина Р.С.

Рецензенты:

доцент кафедры фармакологии фармацевтического факультета с курсами фармакогнозии и ботаники Шиловская Е.В.,

зав. аптекой № 2 ООО «Аптеки 36,6», к.фарм. наук Ларина М.Л.

Основы фармацевтического менеджмента. Учебное пособие для практических занятий студентов 5 курса очного отделения / Муслимова Н.Н., Грибова Я.В., Гарифуллина Г.Х. - Казань: КГМУ, - 2014, - 83 с.

Учебное пособие по основам фармацевтического менеджмента для практических занятий студентов 5 курса очного отделения составлено на основе государственного образовательного стандарта по специальности 06.01.08 «Фармация» и типовой программе по УЭФ (2002 г.) содержит: цель, контрольные вопросы, ситуационные задачи, материал для самостоятельной подготовки и предназначен для студентов 5 курса очного отделения фармацевтического факультета.

Содержание

Введение…………………………………………………....	4
Теоретический материал ………………………………….	6
1. Роль и цели фармацевтического менеджмента………..	6
2. История развития менеджмента………………………..	7
3. Фармацевтическая этика и деонтология………………	16
4. Стиль управления и его основы………………………..	28
5. Основные подходы к определению и оценке различных стилей руководства…………………………...	37
6. Базовые навыки лидера…………………………………	38
7. Источники личной власти лидера……………………...	40
8. Коммуникации в управлении фармацевтическими организациями……………………………………………...	45
9. Профессиональное общение……………………………	48
10. Тактика веления переговоров…………………………	50
11. Управление конфликтами в организациях…………...	53
Контрольные вопросы……………………………………..	56
Задания к практической части…………………………….	57
Ответы к заданиям по практической части………………	60
Тестовые задания…………………………………………..	61
Ответы к тестовым заданиям……………………………...	63
Приложения………………………………………………...	64
Литература………………………………………………….	81

Введение

Для работы в фармацевтических организациях очень важно знать роль и цели менеджмента. Особую актуальность эти знания приобретают на современном этапе развития фармации.

Управление аптеками (аптечными организациями) в рыночных условиях значительно сложнее, чем в централизованной командно-административной системе. Это связано с расширением прав и ответственности аптечных организаций в условиях рыночных отношений, а также с необходимостью более гибкой адаптации к изменениям окружающей среды.

Возникают новые цели и задачи, которые раньше аптеки самостоятельно не решали и даже не ставили; меняются формы собственности, налаживаются новые хозяйственные связи, формируются рыночные механизмы управления. Все возникающие в связи с этим проблемы невозможно решить без современного профессионального менеджмента.

Необходимо обоснование функций руководителя по работе с персоналом. По мере укрепления новых социально-экономических отношений роль менеджмента будет постоянно расти, так как менеджмент - это мощный двигатель и ускоритель общественного развития.

В целях реализации ФГОС ВПО по специальности 060301 «Фармация» данное учебное пособие способствует формированию у студентов, следующих профессиональных компетенций:

- ПК – 14 - способностью и готовностью к подбору, расстановке кадров и управлений работниками фармацевтических предприятий и организаций, осуществление эффективной кадровой политики с использованием мотивационных установок и соблюдением норм трудового права

- ПК – 20 - способностью и готовностью осуществлять административное делопроизводство в аптеках, выполнять задачи по информационному обеспечению фармацевтической деятельности

Цель занятия: Ознакомится с основными понятиями и принципами теории и практики фармацевтического менеджмента.

Задачи:

1. Выявить особенности управления аптечным предприятием в условиях рыночных отношений

2. Дать определение менеджмента, его целей и функций

3. Определить особенности фармацевтического менеджмента; его принципы и основы в современных условиях

4. Дать характеристику различных стилей управления

5. Дать понятие управленческих коммуникаций и их основные характеристики

6. Разъяснить особенности фармацевтической этики и деонтологии, лежащих в основе фармацевтического менеджмента и фармацевтической деятельности

7. Дать краткую характеристику и основные понятия управления конфликтами в фармацевтических организациях.

Актуальность:

В современных условиях развития фармации и фармацевтического рынка фармацевтический менеджмент представляет собой процесс управления людьми, финансами и производством с целью достижения основной цели фармации – обеспечения населения и лечебных учреждений эффективными лекарственными средствам, изделиями медицинского назначения надлежащего качества.

Для изучения этой темы по учебному плану предусмотрено 12 часов лекций, 25 часов практических занятий и 50 часов самостоятельной работы.

ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ МАТЕРИАЛ

Основы управления аптеками

№ п.п.	ПУ	Содержание ПУ	Влияние ПУ на деятельность аптек
1	Разделение труда	Специализация функций (по приему рецептов, по изготовлению порошков, мазей, микстур, инъекционных растворов)	Увеличивается сноровка, точность, уверенность, качество, выход продукции
2	Власть–ответственность	Власть есть право отдавать распоряжение и сила, принуждающая им подчиняться. Власть немыслима без ответственности, т.е. без санкций, награды или кары, сопровождающих ее действия	Власть сочетает авторитет на основе устава и личный авторитет, основанный на уме, знаниях, опыте, нравственной силе, распорядительности, заслугах
3	Дисциплина	Повиновение, усердие, деятельность, манера держать себя, внешние знаки уважения к достигнутым соглашениям между предприятиями и его служащими	Состояние дисциплины существенно зависит от достоинств руководителя аптеки и повышает производительность труда
4	Единоначалие	Служащему может давать приказания относительно какого- либо действия только один начальник	Дуализм распорядительства является часто источником очень тяжелых конфликтов, наносит урон авторитету власти, подрывает дисциплину, нарушает порядок, стройность
5	Единство руководства	Один руководитель и одна программа для совокупности операций, преследующих одну и ту же цель	Необходимое условие-единство действия, координация сил приводит к своевременному выполнению дела
6	Подчинение частных интересов общим	Интерес служащих или группы служащих не должны ставиться выше интересов предприятия	Работники, повышающие свою производительность труда, должны получать большую оплату в форме премий, увеличения заработной платы
7	Вознаграждение персонала	Получать справедливую заработную плату за свой труд	Директора (менеджеры) аптек должны обладать полной ответственностью, но в то же время они должны передать (делегировать) определенные полномочия подчиненным, разделив с ними некоторые руководящие функции
8	Централизация	Проблемы централизации и децентрализации разрешаются нахождением меры, дающей наилучшую общую производительность	В аптеке каждому работнику отведено свое место и соблюдается строгий порядок в размещении лекарственных средств, вспомогательного материала, инструментов, посуды. Провизор-аналитик, провизор-технолог, ассистент и другие - каждый имеет свое оборудованное место
9	Иерархия (скалярная цепь)	Ряд руководящих должностей, начиная с высших и кончая низшими	Директора аптек относятся к своим работникам как к равным и с уважением. Это уважение вдохновляет сотрудника аптеки к прилежанию и лояльности
10	Порядок (порядок материальный)	Каждому предмету отведено определенное место, и чтобы каждый предмет находился на отведенном ему месте. Каждому работнику назначено определенное место, и чтобы каждый работник находился на назначенном ему месте	Формирует дисциплинированность аптечных работников и необходимость соблюдения фармацевтического порядка
11	Справедливость	Для того чтобы поощрять персонал к исполнению обязанностей с полным рвением и преданностью, надо относиться к нему благожелательно, справедливость - есть результат сочетания благожелательности с правосудием	Обеспечивается постоянство состава персонала, снижается текучесть кадров. Появляются стимулы для лучшей работы персонала
12	Постоянство состава персонала	Излишняя текучесть кадров представляет собой одновременно и причину и следствие плохого управления, это дорого обходится предприятию	Аптечные организации стремятся к достижению долговременных соглашений с работниками и менеджерами
13	Инициатива	Инициатива всех, присоединенная к инициативе начальства и, по необходимости, ее дополняющая, - большая сила предприятия	При прочих равных условиях, руководитель, умеющий предоставлять инициативу своему персоналу, намного превосходит руководителя, не умеющего это делать
14	Корпоративный дух (единение персонала)	В единении – сила.	В результате гармонии персонала аптеки повышается производительность труда и развивается благоприятный микроклимат в коллективе

Процессный подход

Процессный подход впервые был предложен приверженцами теории административного управления. Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это серия взаимосвязанных непрерывных действий. Их называют управленческими функциями. Процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных функций: планирование, организация, мотивация, контроль и координация (рис. 1).

ФУНКЦИИ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ

Рис. 1. Функции управления

А. Планирование

Планирование - это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей. Планирование не является одноразовым событием, т.к. организация стремится продолжить свое существование. Если цель достигнута, то организация меняет цели.

Б. Организация

Организация работы определенным образом позволяет группе работников добиться гораздо большего, чем они могли бы сделать без должной организации. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия или право использовать ресурсы организации.

В. Мотивация

Задачи и функции мотивации заключаются в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями. Мотивация - создание внутреннего побуждения к действиям, является результатом сложной совокупности влияния факторов, которые постоянно меняются.

Г. Контроль и координация

Почти все, что делает руководитель, обращено в будущее. Контроль - это процесс обеспечения достижения целей в органиции.

Рис. 2. График «решетки» менеджмента.

Роберт Блейк и его сотрудница Джейн С.Мутон пришли к выводу, что любой результат достигается в «силовом поле» между производством и человеком.

Первая «силовая линия» ведет к максимальному объему производства, выражающемуся в разнообразных формах товаров и услуг. Постоянными целями здесь, в частности, являются максимально высокий объем прибыли, снижение издержек производства и т.п. Если при этом пытаться повысить производительность любой ценой, без оглядки на сотрудников, то это может привести к плачевным результатам.

Вторая «силовая линия» направлена на человека. Она нацелена на то, чтобы условия труда в наибольшей степени отвечали его потребностям и желаниям. Хорошее самочувствие и удовлетворение работой - вот вторая цель.

Между этими «силовыми линиями» есть определенное противоречие.

Блейк и Мутон выделили 9 градаций на каждой «силовой линии», что позволило определить пять характерных типов управленческого поведения, каждый из которых может быть обозначен цифрами.

Позиция 9.1 «Жесткий» курс администратора: для него производственный результат - все; человек - в лучшем случае, исполнитель, а по существу - никто.

Работа никому не приносит удовлетворения, поэтому каждый пытается под любым предлогом уйти от жесткого давления. Ответ «жесткого» администратора - повсеместный контроль (это занимает большую часть его времени). Реакция сотрудников - отказ от участия в поисках решения стоящих проблем, от готовности разделить ответственность. Отсюда пренебрежительное отношение к сотрудникам. Сам он постоянно находится в стрессовой ситуации. Текучесть кадров нарастает, уходят лучшие, другие болеют или сказываются больными.

Управляющий типа 9.1 - плохой руководитель.

Позиция 1.9. На первое место - человеческие отношения, производительность на втором плане (поболтать за чашечкой кофе, поделиться сомнениями, груз ответственности перекладывает на других). Руководитель 1.9 - неподходящий, будут конфликты. Сотрудники, не имея стимулов, становятся малоинициативными и теряют интерес к творчеству.

Позиция 5.5. Стремление к надежному среднему уровню, их удовлетворяет и средний результат. Их девиз «Не хватать звезд с неба» и не слишком высокое мнение о «гуманизации». Волшебная формула - компромисс. Результаты «решетки» позволяют оценить результаты такого управления: 50 % возможного при половинной заинтересованности в труде.

Позиция 1.1. Эти люди (управляющие) ни к чему не стремятся - ни к производительным результатам, ни к установлению гуманных условий производства. Возможно ли, чтобы такие люди занимали руководящие посты? Вряд ли.

Позиция 9.9. Идеал: наивысшие результаты при максимальном учете потребности людей. Достижим ли он? Только так можно и нужно его (идеал)

достигать. Реальные человеческие потребности, как эмпирически доказал американский психолог Ф.Херуберг, «успех, признание, оптимальная организация труда и перспективы роста - основные из возможных мотивов».

Человек практического склада самореализуется в результатах своего труда. Стиль управления 9.9 состоит в умении так построить работу, чтобы сотрудники видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной значимости.

Теория «жизненного цикла»

Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией «жизненного цикла». Согласно этой теории самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Наиболее эффективный стиль руководства всегда разный - в зависимости от зрелости исполнителей. Зрелость не следует определять категорией возраста. Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить.

Как и другие ситуационные модели, модель «жизненного цикла» Херси и Бланшара рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства.

В современном, быстро меняющемся мире, самым эффективным стилем является стиль адаптивный, ориентированный на реальность.

Базовые навыки лидера

Рис. 3. Навыки лидера

Самосознание предполагает высокую степень понимания своих возможностей и ограничений, того, как формировался в течение жизни тот или иной стиль лидерского поведения. Чем более развита способность к осознанию, тем более эффективно осуществляет управление собой и ситуацией. В качестве метафоры можно использовать луковицу, снимая с которой разные слои есть вероятность добраться до сердцевины. Так и у лидера – необходимо осознать то самое иажное, что есть в нем как в лидере.

Приоритеты и целеполагание. Лидер умеет ставить цели (привлекательные для себя и окружающих, реалистичные или фантастические (цель-мечта), достижимые в определенном временном интервале. Для лидера характерно умение ориентироваться во времени, использовать прошлое для построения настоящего и думать о будущем и о том, как оно влияет на настоящее. Выбор приоритетов – основа успешности лидера.

Умение принимать решения имеет в своей основе способность системно анализировать ситуации, различать повод и причину возникающих проблем. Принятие решения основывается на умение конструировать желаемую ситуацию и организовать переход из реального к желаемому.

Навык управления коммуникациями является одим из осноных для лидера. Не умеющий договариваться с окружающими, порождающий вокруг себя конфликты человек вряд ли может быть лидером. Гибкость поведения, умение услышать точку зрения другого, умение грамотно донести свою позицию для окружающих – это лишь некоторые составляющие управления коммуникациями.

Управление конфликтами предполагает владение эффективными технологиями профилактики и разрешения конфликтных ситуаций. Лидер свободно владеет различными стратегиями поведения в конфликте (приспособление, уход, конфронтация, компромисс и сотрудничество). Выбор оптимальной стратегии связан с пониманием ситуации, особенностей партнеров по общению и задачи, которую они решают.

Управление временем основано на способности лидера планировать свою деятельность, отличать значимые и незначимые ситуации, на умении делегировать решение ряда задач своему окружению.

Управление стрессом – это готовность жить в условиях высокой неопределенности, выносливость при сверх нагрузках, а также владение специальными приемами восстановления себя во время или после стрессовых ситуаций. Важно обратить внимание на то, что лидеры часто более эмоционально чувствительны, чем другие люди, не любят проигрывать и в случае неуспеха склонны к эмоциональным срывам. Обучение психотехникам (правильное дыхание, регуляция эмоций через телесные проявления, умение от- нлекаться и переключаться от повседневных дел) важно при формировании навыков лидерского поведения.

Таблица 3

Отличия менеджера и лидера

Менеджер	Лидер
Администратор	Инноватор
Поручает	Вдохновляет
Работает по целям других	Работает по своим целям
Основывает действия на планировании	Основывает действия на видении перспективы
Полагается на систему	Полагается на людей
Использует доводы	Использует эмоции
Контролирует	Доверяет
Поддерживает движение	Дает импульс движению
Профессионал	Энтузиаст
Принимает решения	Превращает решения в реальность
Делает дело правильно	Делает правильное дело
Пользуется уважением	Чувствует принятие

Источники власти

Источник власти	Описание
Вознаграждение	Лидер обладает ресурсами, необходимыми для вознаграждения
Принуждение	Источник власти – способность внушать страх (например, потерять работу, шантаж)
Легитивность	Поведение лидера согласуется с разделяемыми ценностями последователей, поэтому они передают лидеру полномочия
Экспертиза	Лидерство основывается на знаниях и опыте, относящихся к задаче
Харизма	Лидер обладает чертами личности, которые делают его привлекательным в глазах последователей

Харизма – психологическая притягательность человека, способность вызывать у людей приверженность своим целям и энтузиазм в их достижении.

Характеристика лидера:

1. лидер подчеркивает важность общих ценностей и общего видения будущего;

2. лидер сосредоточен на развитии отношений между людьми и формировании у них чувства «кто мы есть» и «за что мы стоим» как организация;

3. лидер моделирует желаемое поведение, проявляет личную приверженность ценностям и целям, которые продвигает;

4. лидер олицетворяет силу, создает впечатление уверенности в себе, физической и социальной смелости, решительности, оптимизма и новаторства.

Черты харизматического лидера (А. Нахаванди)

- высокий уровень уверенности в себе;

- сильнейшая убежденность в правильности своих идей;

- высокий уровень энергии и энтузиазма;

- высокий уровень экспрессивности, внешняя выразительность;

- развитые коммуникативные и ораторские навыки;

- активное моделирование роли и формирование имиджа.

Черты харизматического лидера (С. И. Макшанов)

- физическая привлекательность;

- сексуальная привлекательность;

- интеллект выше среднего уровня; социально приемлемая маргинальность личности;

- наличие экстремального опыта в жизни;

- создание вокруг себя психологического поля (способность к внушению, заражению и формированию импульса).

Рис. 4. Карта лидерства

Правила общения

Во взаимодействии «человек-человек» этикетные модели касаются, прежде всего, ситуации общения. Осуществляя процесс общения, мы постоянно решаем три задачи: пытаемся наиболее точно объяснить свою позицию (подать себя) - стараемся понять партнера (принять партнера); стараемся найти решение вопроса, наиболее полно удовлетворяющее обе стороны (осуществить взаимодействие).

Для решения этих задач от человека требуется актуализация ряда качеств личности. Деликатность - простейший рабочий элемент оптимизации общения. Включает доброжелательность, уважение и терпимость по отношению к другим спокойствие, уравновешенность, уверенность в себе. Особенно велика цена деликатности в работе с женщинами и молодежью. Для деликатных людей характерно чувство такта в общении. Особенно деликатность необходима в напряженных ситуациях: при высказывании замечаний, разрешении конфликтов и т. п.

Правила общения (рекомендации).

Локализация. Правило локализации означает формирование определенных ограничений на интонационную окраску высказывания. Тон высказывания должен быть спокойным и дружеским. Раздражительный тон существенно затруднит ситуацию общения. Особенно важно демонстрировать нетрадиционную реакцию в конфликтных ситуациях. Например, в ситуации напряженного общения доброжелательность, исные и убедительные интонации приобретают особое значение для нейтрализации сложных замечаний и критических иозражений.

Запрет на грубость. Никогда не следует возражать открыто и грубо, даже если собеседник ведет себя некорректно. Нельзя употреблять выражения: «Вы совершенно не правы», «Это не имеет под собой никакой почвы» и т. п.

Уважение. Позицию собеседника следует принимать с уважением, даже если она ошибочна или для вас неприемлема.

Признание правоты. Если вы заметили, что ваш собеседник очень трепетно относится к своей точке зрения, болезненно принимает возражения, то тактичнее будет пригнать его правоту. «Это интересный подход, который я, честно говоря, упустил из виду. Конечно же, во время принятия

решения мы его учтем».

Сдержанность в личных оценках. Следует избегать

личных оценок: «Будь я на вашем месте...»

Лаконичность ответов. Чем более сжато и по-деловому вы ответите на замечание, тем это убедительнее прозвучит. Чем многословнее ответ, тем больше вероятность недопонимания и раздражения.

Контролирование реакций. Очень полезно контролировать состояние собеседника. В процессе беседы периодически спрашивайте его, доволен ли он ответом, ходом решения вопроса и т. п.

Недопущение превосходства. Не следует парировать каждое замечание собеседника, нужно показать, что и вам присущи человеческие слабости. Особенно следует избегать немедленного ответа на каждое замечание. Этим вы косвенно недооцениваете собеседника: то, над чем он напряженно думал, вы парируете между делом.

- Собеседник не всегда прав, но часто бывает выгодно признать его правоту, особенно в мелочах

- Замечания и возражения - естественные составляющие любой беседы, так что не следует чувствовать себя обвиняемым, который должен защищаться

- Следует учитывать, что, обсуждая значимый для него вопрос ваш собеседник становится очень чувствительным к малейшим признакам недоверия или невнимания с вашей стороны. Вы должны полностью контролировать свое поведение

- Нельзя делать замечания, которые даже косвенно могут восприниматься как оскорбление личности. Это прямая дорога к конфликту. (Например, «Вы не понимаете » Что вы тут раскричались, как на базаре...», «Сколько еще южно вам объяснять...» и т. п.)

- Можно привести собеседника в хорошее настроение идя на некоторые уступки, но нужно определить границы уступок, прежде чем на них решиться, любое несогласие необходимо исчерпывающе объяснить эго снизит вероятность обиды и увеличит ваши шансы на успех.

- При излишне эмоциональной реакции собеседника не стоит продолжать разговор, так как договориться по - деловому вряд ли получится. Следует дать ему выпустить пар Призывы типа «успокойтесь, пожалуйста» не всегда работают, а иногда даже вызывают обратную реакцию, поэтому целесообразнее просто дать человеку выразить свое возбуждение, создав паузу в беседе.

- Собеседник должен чувствовать, что вы относитесь серьезно к его замечаниям.

- Следует помочь собеседнику высказать свои замечания и возражения, попытаться выяснить причины его невысказанного неудовольствия или волнения.

Основные виды коммуникаций

Основными видами (средствами) коммуникаций, позволяющими охватить многих работников аптеки (фармацевтического предприятия, организации), являются следующие:

- совещания (собрания),

- служебные записки,

- телефонные переговоры,

- формальные отчеты,

- видеоленты,

- беседы с глазу на глаз.

Рассмотрим некоторые из них.

Основные рекомендации по проведению совещаний (собраний):

1. Составить конкретную повестку дня.

2. Обеспечить свободный обмен информацией между сотрудниками.

3. Полностью использовать способности сотрудников и поощрять их.

4. Создавать атмосферу доверия.

5. Рассматривать конфликт как положительный фактор и стараться эффективно управлять им.

6. Заканчивать собрание определенным резюме, определить будущее мероприятие в свете принятых решений.

Беседы могут иметь ближайшие и долговременные цели.

Ближайшие цели бесед:

- выяснить обстановку и факты,

- обсудить вопрос,

- заставить что-то сделать,

- рассказать факт,

- дать возможность для эмоциональной разрядки,

- проверить, что было сделано,

- рассказать, что ожидается.

Долговременные цели беседы:

- создать хорошие отношения,

- сделать людей довольными,

- обеспечить сотрудничество,

- побуждать людей к определенным действиям,

- содействовать индивидуальному развитию людей.

Построение беседы

1. Устранение напряженности путем дружеских и приятных манер.

Вопросы: «Что нового? Как успехи?» и др. Начальник слушает, делая критические замечания или показывая действиями собеседнику, что он «интересуется, внимателен и желает, чтобы он продолжал».

2. Умение поддержать беседу.

Задать вопрос: «В чем же причина затруднений? » Необходимо выяснить факт, показать понимание, заставить человека думать, позволить ему оправдываться, изложить свою позицию.

3. Проведение основной мысли с целью достижения более полного понимания, выявления важных факторов и др.

4. Задавать открытые вопросы, которые не позволяют ответить на вопрос «да» или «нет».

5. Принятие мер.

Коммуникации могут быть нескольких видов:

1. Между организацией и ее средой.

2. Межуровневые коммуникации в организации (т.е. с высших уровней на низшие и наоборот). Эффективность таких коммуникаций небольшая: только 20-25% информации, исходящей от высшего звена управления, доходит до конкретного исполнителя, а до руководителей доходит не более 80 % информации, направленной в их адрес исполнителями.

3. Коммуникации между различными отделами. Горизонтальные коммуникации более эффективны (до 90%), что объясняется хорошим взаимопониманием работающих на одном уровне людей.

4. Межличностные коммуникации.

Процесс обмена информацией между членами организации называется межличностной коммуникацией.

В процессе совместной трудовой деятельности члены любой организации вступают в отношения субординации и координации.

Отношения субординации - это служебное подчинение младшего по занимаемой должности старшему; исполнение правил служебной дисциплины.

Отношения координации - это отношение между структурными подразделениями в порядке согласования их совместных действий.

Профессиональное общение

Профессиональное общение – вид межличностного общения, направленного на достижение какой-либо договоренности.

Профессиональное общение всегда имеет целевую направленность.

Высокий уровень умения общаться в деловом мире означает сформированность культуры делового общения, которая предполагает:

1. умение говорить (в том числе публично) и слушать; умение объективно воспринимать и правильно понимать партнера; умение строить отношения с любым партнером, добиваться эффективного взаимодействия на основе обоюдных интересов;

2. умение работать в команде.

Тактика веления переговоров

При ведении переговоров провизор-менеджер должен руководствоваться следующими правилами:

- Чаще стараться найти точки соприкосновения

- Пытаться избежать неприятностей

- Стараться всегда войти в положение другого человека

- Не допускать разногласий

- Стараться успокоить партнера и сохранить с ним нормальные отношения

- Искать общую точку зрения

- Простить партнера всегда высказывать свое мнение

- Пытаться понять точку зрения других людей

- Следить за развитием мысли собеседника

- Возможность изменения своей позиции при аргументированных объяснениях партнера

Наиболее продуктивной является тактика сотрудничества – стремление к совместному решению проблем.

Этикетное общение требует от человека высокой психологической культуры. При прочих равных условиях люди легче принимают позицию того человека, к которому испытывают эмоционально-позитивное отношение и, наоборот, труднее принимают (а нередко отвергают) позицию тоге человек, к которому испытывают эмоционально-негативное отношение. Однако существуют приемы, позволяющие завоевывать доверие партнера, вызывать чувства симпатии, как правило, скрытые чувства от собеседника. Одним из таких является прием «имя собственное» он основан на произнесении в слух человека с которым вы разговариваете. Звук собственного имени вызывает у человека не всегда осознаваемое им приятное чувство. Имя и личность неотделимы друг от друга когда к человеку обращаются не по имени, то это «обезличенное» обращение ущемляет его как личность. В то же время удовольствие от звучания своего имени вызывает положительное отношение к тому, кто обеспечивает эти эмоции.

Имидж фирмы в значительной степени предопределяется корпоративной культурой и, в частности, этикетом телефонных переговоров.

Этикет телефонных переговоров

1. Трубку нужно снимать быстро, не позднее третьего звонка. Обязательно представляют организацию «Компания „Ресурс" слушает». В служебных разговорах не используются «Алло», «Да», «Я слушаю».

2. Если звонящий не представился, следует вежливо попросить его это сделать: «Представьтесь, пожалуйста». Говорить необходимо спокойным, доброжелательным голосом.

3. Если человек, которому звонят, отсутствует, следует спросить: «Что ему передать?», «Могу ли я вам чем-нибудь помочь?», «Позвоните, пожалуйста, в... часов».

4. В заключение разговора следует тепло попрощаться: «Рад был слышать вас», «Всегда вам рад», «Успехов вам» и тому подобное.

5. Не говорите больше трех минут.

6. Заканчивает разговор тот, кто позвонил. Он же перезванивает, если разговор был прерван по каким-либо причинам.

Виды деловых коммуникаций:

− разговор «лицом к лицу» (беседа);

− телефонный разговор;

− совещание;

− документация.

Деловые беседы представляют собой целенаправленную, с заранее планируемым эффектом и результатом коммуникации. Примером таких бесед могут служить собеседования при приеме на работу и увольнении, разбор конфликтных ситуаций, проведение производственных совещаний и т.п. преимущества их по сравнению с деловыми формами письменного обучения (письмами, докладными, объяснительными) обусловлены обратной связью, позволяющей быстро реагировать на высказывания собеседника и дифференцированно подходить.

Деловые совещания представляют собой форму организованного, целенаправленного взаимодействия (обучения) руководителя с коллективом посредством обмена мнениями. Деловые совещания подразделяются на проблемные, инструктивные и оперативные (материал в приложениях).

Документация (материал рассматривается на отдельном занятии по делопроизводству).

ЗАДАНИЯ К ПРАКТИЧЕСКОЙ ЧАСТИ

Задание 1. Большинство сотрудников аптеки действуют на уровне более низких потребностей: неспособны принять на себя ответственность за самостоятельные решения и отвечать за их последствия.

Какой стиль руководства будет более эффективным в данной ситуации?

Задание 2. Вам предложен перечень мероприятий для повышения эффективности проводимых совещаний в аптеке (см. приложение 1):

1) до начала совещания;

2) во время совещания;

3) после совещания.

В каждой из групп расположите их в необходимой последовательности пронумеровав следующим образом: сначала укажите номер группы, затем через точку номер мероприятия по предложенному перечню.

Например: 1.1.; 2.4.; 3.6.; и т.д.

Задание 3. Вам предложен перечень вопросов, влияющих на результативность совещания (см. приложение 2).

Выберите из этого перечня в группу 1 рекомендации для результативного проведения совещания (т.е. положительно влияющие) и в группу 2-те пункты, которые не дают возможности достичь цели совещания (т.е. отрицательно влияющие).

Пронумеруйте их следующим образом: сначала укажите номер группы (1 или 2), а затем через точку номер мероприятия по предложенному перечню (например: 1.2.; 2.4.; и т.д.)

Задание 4. Выберите из предложенных правил для выступающих на совещании (см. приложение 3) те, которые, на Ваш взгляд способствует повышению эффективности совещания.

Задание 5. Рассмотрите возникающие в аптеке ситуации и сделайте свои выводы - какие правила проведения (см. приложение 4) были нарушены зав. аптекой.

Как бы поступили Вы на его месте?

Ситуация 1. В кабинет зав. аптекой вошел больной с просьбой объяснить ему возможные побочные действия при приеме ребенком 2 лет димедрола.

Диагноз: экссудативный диатез.

Зав. аптекой в это время продолжал разговаривать по телефону, возмущаясь чем-то. Жестом он предложил больному сесть. Окончив разговор по телефону, зав. аптекой раздражительным тоном сказал больному, что по таким пустякам его нечего было отрывать от работы. Надо было спросить провизора-технолога при получении лекарственного препарата.

Оцените действие зав. аптекой. Какие деонтологические принципы здесь нарушены?

Ситуация 2. Зав. аптекой в ассистентской комнате громко, раздражительно отчитывал провизора-аналитика аптеки, за то что она допустила ошибку при заполнении журнала, которую он обнаружил, просматривая этот журнал.

На просьбу аналитика выслушать ее, зав. аптекой на среагировал и ушел в кабинет.

В конце смены провизор-аналитик зашла в кабинет зав. аптекой и молча положила журнал и объяснительную записку. Оказалось, что ошибки в действиях провизора-аналитика не было. На это зав. аптекой ответил: «Вот и хорошо, что нет ошибки».

Оцените поведение зав. аптекой. Как бы Вы поступили в данной ситуации?

Ситуация 3. Провизор-технолог аптеки не выбила чек на лекарственное средство больному, мотивируя это отсутствием разменной монеты в кассе и нагрубила ему. В результате больной написал жалобу в «Книгу жалоб и предложений».

Действие администрации по данному конфликту, мероприятия по предотвращению повторения подобных случаев.

Ситуация 4. Провизор-технолог отпустил лекарство, предназначенное для другого больного. Ошибка выявлена через час после отпуска.

Как вы поступите в этом случае на месте провизора-технолога?

Ситуация 5. Больному выписан рецепт по прописи: раствор атропина сульфата 0,1 % - 10 мл. Провизор протаксировал рецепт. Услышав стоимость, больной сказал: «Разве это копеечное лекарство поможет?». Как провизор-технолог убедит больного в эффективности лекарства?

Ситуация 6. Предъявлен рецепт на наркотическое лекарство, срок действия которого истек, а врач не предупредил больного о сроке действия рецепта?

Ситуация 7. В аптеку пришел больной с рецептом, на котором пометка «Онко». Больной спросил у провизора-технолога, что это значит? Как должен ответить провизор-технолог?

Ситуация 8. Как вы поступите, если товарищ по работе дал неправильный совет больному о способе применения лекарства?

Ситуация 9. К провизору-технологу аптеки обратилась женщина с рецептом на препарат, который поступает в аптечную сеть в крайне ограниченном количестве. Провизор-технолог ответил, что препарата нет. Женщина обратилась к заведующему аптекой, который нашел возможность за счет стационара отпустить препарат больной. Как должен был поступить провизор-технолог? Как должен отпустить препарат заведующий аптекой, чтобы не подорвать авторитет провизора-технолога?

ОТВЕТЫ К ЗАДАНИЯМ ПО ПРАКТИЧЕСКОЙ ЧАСТИ

Задание 1. При ответе на задание необходимо рассмотреть основные подходы к преодолению и оценке различных стилей руководства, а так же воспользоваться характеристикой методов управления (табл. 2).

В данной ситуации наиболее эффективным стилем руководства будет авторитарный.

Задание 2. Используя приложение 1, для повышения эффективности проводимых совещаний в аптеке до начала совещаний в аптеке до начала совещания необходимо провести мероприятия под номерами; 1,2,3,4,8,9,10,11,14,15,16,17,19,20.

Задание 3. Используя приложение 2, для результативного проведения совещания необходимо использовать рекомендации под номерами: 3,5,6,9,10,18,19,20,21,22,23,24,25,26,27,28.

Задание 4. Правила: 1,3,4,6,8,9,10,12,13,15,16,17,18,19 из приложения 3 способствуют повышению эффективности проведения совещания.

Задание 5. При рассмотрении ситуаций, возникающих в аптеке необходимо использовать следующий алгоритм:

ТЕСТОВЫЕ ЗАДАНИЯ

ОТВЕТЫ К ТЕСТОВЫМ ЗАДАНИЯМ

1	а,б,в,д
2	а,б,в,д
3	а
4	д
5	а
6	в
7	б
8	б
9	б
10	д

Приложение 1

Перечень мероприятий для повышения
эффективности проводимых в аптеке совещаний

1. Нужно начинать заседание без опоздания, точно в указанное время, с обсуждения пунктов повестки дня и после ее одобрения и корректировки неукоснительно следовать ей и установленному регламенту.

2. Определить вопросы повестки дня за 5 дней до проведения заседаний.

3. Определить дату, время и участников совещания.

4. Руководитель должен дать ясно понять, что участи всех сотрудников в совещании является обязательным и, что причины отсутствия должны обсуждаться заранее.

5. Следует приучать участников заседания (совещания) к соблюдению регламента работы (общая продолжительность не более 1,5 часа).

6. Обязательно нужно осуществлять контроль выполнения принятых решений и информировать сотрудников о полученных результатов.

7. При выработке решений лучше стремиться к соглашению. Рассмотрение проблем, по которым нет единодушия поручить отдельным подгруппам, которые доложат результаты, и выдвинуть рекомендации на общем собрании.

8. Набросайте проекты наиболее вероятных решений.

9. Составьте заранее текст приглашения и повестку дня, в которой должны быть указаны вопросы в последовательности по степени их важности и основные докладчики.

10. Поручите подготовить помещение для проведения совещания.

11. Запаситесь заранее необходимыми для дискуссии справочными материалами.

12. Руководитель должен предложить свои выводы и способы решения проблем.

13. Руководитель должен создать свободную и творческую атмосферу обсуждения вопросов. Сам он не должен говорить более 25% отведенного для совещания времени, а побуждать к дискуссии других.

14. По важным вопросам повестки дня провести так называемое предварительное «совещание стоя» за один день до совещании, для наброска новых идей и их обсуждения, чтобы участники пришли на совещание с уже сформированным мнением.

15. Подумайте, есть ли необходимость заранее проинформировать участников по каким-либо вопросам.

16. Составьте для себя более подробный план по основным вопросам.

17. Вывесите объявление с повесткой дня и раздайте приглашения.

18. Следует поручить секретарю вести протокол совещания. Лучше,

19. Следует проверить готовность помещения: оно должно быть хорошо проверенным, теневым, хорошо освещенным, с удобными сидениями, телефон не нужен.

20. Составьте план использования времени, т.е. сколько времени на каждый вопрос отводится.

21. Нужно контролировать все возникающие паузы в обсуждении вопросов и использовать их для сокращения до минимума пустых разговоров.

Приложение 2

Приложение 3

Приложение 4

Правила ведения беседы

1. Руководитель ни в коем случае не должен проявлять своих эмоций, не повышать голоса, оскорбляя сотрудников, соблюдать выдержку, вежливость и такт.

2. Нельзя перебивать говорящего, дать возможность ему высказаться.

3. Следует тщательно аргументировать свою точку зрения.

4. В нескольких случаях целесообразно пойти на уступки, за исключением тех обстоятельств, которые требуют проявления принципиальности.

5. Если начинает назревать конфликт, следует прервать спор и по договоренности перенести разговор на другое время, соблюдая вежливость и такт.

6. Не делать преждевременных выводов.

7. Нельзя отвлекаться на посторонние дела (телефонные разговоры, просмотр бумаг и т.п.).

8. Следует провести итог беседы.

9. Необходимо максимально объективно оценить свое поведение, выявить отрицательные моменты, наметить меры к их устранению.

10. Не следует проводить беседу в присутствии третьих лиц.

Приложение 5

ДЕЛОВАЯ ИГРА «КОМАНДА»

Ролевая структура команды

Роль	Описание роли
«Мыслитель»	Обладает богатым воображением, новатор, характеризуется повышенной креативностью
«Исполнитель»	Претворяет идеи в практические действия, вносит упорядоченность в действия команды
«Доводчик»	Следит за тем, чтобы задания выполнялись полностью и своевременно
«Оценщик»	Производит беспристрастный, критический анализ ситуации
«Исследователь ресурсов»	Владеет искусством переговоров и эффективной коммуникации
«Формирователь»	Ориентируется на решение поставленной задачи, побуждает коллег работать интенсивнее
«Коллективист»	Гармонизирует отношения в команде и устраняет разногласия
«Координатор»	Четко формулирует цели, социальный лидер
«Специалист»	Обладает редко встречающимися навыками и умениями

Один и тот же человек может играть несколько ролей. Поэтому можно утверждать, что чем шире спектр ролей, которые способен сыграть человек в команде, тем лучшим командным игроком он является. Этапы формирования команды:

- формирование;

- конфронтация;

- становление норм;

- действие;

- распад.

Таблица 2

Факторы,

влияющие на сплоченность группы (команды)

Факторы, повышающие сплоченность команды	Факторы, понижающие сплоченность команды
Соглашение относительно целей	Отсутствие согласия относительно целей
Частота взаимодействия	Большая численность группы
Личная привлекательность	Неуспешный опыт взаимодействия между членами группы
Межгрупповая конкуренция	Внутригрупповая конкуренция
Благоприятные оценки	Доминирование одного или нескольких членов

Упражнение «мы – команда?»

преподаватель раздает участникам бланки задания. В течение семи минут участники работают со списком утверждений.

Инструкция. Выберите из предложенного списка и отметьте символические определения, которые могут быть отнесены к команде, с которой вы работаете в своей организации.

1. «Пассажиры автобуса»: каждому важно только доехать до своей остановки, и никого не волнуют проблемы водителя.

2. «Мы и он»: подчиненные осознают глубокие различия собственных интересов и интересов руководителя.

3. «Один на поле, остальные на трибунах»: руководитель работает за всех, подчиненные наблюдают, изредка хлопают и комментируют.

4. «Каждый несет свой чемодан без ручки»: большая нагрузка на всех без прав и ресурсов.

5. «Хор солистов»: сильные профессионалы, но не «спевшиеся» между собой, не склонные к совместной работе.

6. «Серпентарий единомышленников»: люди работают вместе, при этом находясь в остром конфликте между собой.

7. «Уважайте меня, бездельники, полюбите меня, тупицы!»: руководитель унижает своих подчиненных, но требует высокой лояльности к себе, личной преданности.

8. «Грозный отец и напуганные дети»: руководитель настойчиво подключает подчиненных к общефирменным решениям, расправляясь с каждым за ошибки, неудачи, оплошности.

9. «Много умных, мало взрослых»: либо специалисты избегают принятия на себя ответственности, уклоняются от принятий решений общефирменного уровня, во всем полагаясь на лидера, либо он сам считает: «Они молодцы, но мне виднее».

10. «Негативная селекция»: руководитель намеренно подбирает подчиненных, чей уровень интеллекта и профессионализма заведомо ниже его уровня.

11. Эффективно работающая команда: цели ясны, роли распределены, позиции обозначены.

Подведение итогов тренинга

Преподаватель стимулирует высказывания участников, в которых они подводят итог участия в тренинге. Можно задать, например, такие вопросы:

- Чему вы научились на тренинге?

- Что для вас было самым полезным?

- Какие пожелания ведущему есть у вас?

- Какие задачи вы ставите перед собой как лидер, уходя с тренинга?

Приложение 6

ДЕЛОВАЯ ИГРА «КОММУНИКАЦИИ»

1. Вводная часть

Искусство общения крайне необходимо специалистам, чья деятельность предполагает постоянные контакты в системе «человек - человек». Общение с людьми – это наука и искусство. Здесь важны и природные способности, и образование. Именно поэтому тот, кто хочет достичь успеха во взаимодействии с другими людьми, должен учиться этому Общение, как и любое социальное взаимодействие, требует упорядочивания отношений между людьми. Такое упорядочивание происходит по определенным правилам. Например, нельзя посягать на чужую жизнь или собственность, нельзя обманывать, нельзя унижать другого человека и т. д. Любое общество имеет набор таких правил, которые называются моралью. В ней отражается представление общества о добре и зле. Мораль является одним из факторов, регулирующим и нормализующим личную и общественную деятельность людей. В зависимости от степени следования общепринятой морали говорят о нравственном или безнравственном поведении.

Упражнение «Приветствие»

Вариант 1. Преподаватель предлагает участникам вспомнить как можно больше форм приветствий и каждое кратко записать в тетради. Потом он просит всех участников улыбнуться друг другу и поприветствовать друг друга самым лучшим, с их точки зрения, приветствием.

Вариант 2. Участники сидят вокруг стола. Каждый встает по очереди и приветствует всех присутствующих. Приветствия повторять нельзя, в крайнем случае можно их дополнять неиспользованными раньше жестами или мимикой.

Упражнение «Знакомство»

Преподаватель предлагает участникам улыбнуться друг другу. Затем, чтобы познакомиться, участники разбиваются на пары и интервьюируют друг друга. Каждый задает своему партнеру 4-5 вопросов, выясняет желаемую информацию которую фиксирует в тетради. Затем все по очереди встают и представляют своего партнера, который после представления получает бейдж и прикрепляет его к своей одежде.

Литература

Основная литература

1. Психология предпринимательства и ее особенности в сфере фармацевтической деятельности: Монография/Н.Н.Муслимова. – Казань, 2008. – 189 с.

2. Психология профессиональной деятельности и основные психологические аспекты управления конфликтом в фармацевтической организации. Учебное пособие для провизоров/ Н.Н. Муслимова, Я.В.Грибова, Г.Х. Гарифуллина. – Казань: КГМУ, 2013. – 64 с.

3. Психология современного провизора-менеджера и руководителя аптечного учреждения. Учебно-методическое пособие студентов 5-го курса очного отделения/ Н.Н. Муслимова, Я.В.Грибова, Г.Х. Гарифуллина; под ред. Р.С.Сафиуллина. – Казань: КГМУ, 2010. – 56 с.

4. Теоретические основы фармацевтического менеджмента в управлении аптечным предприятием: учебно-методическое пособие с грифом УМО для студентов заочного отделения фармацевтического факультета медицинских и фармацевтических ВУЗов / сост.: Я.В.Грибова, Н.Н. Муслимова, Д.Х. Шакирова, Г.Х. Гарифуллина. – Казань: КГМУ, 2010. – 126 с.

5. Теория и практика фармацевтического менеджмента. Учебно-методическое пособие для практических занятий студентов 5-го курса очного отделения/ Я.В.Грибова, Н.Н. Муслимова, Г.Х. Гарифуллина, Д.Е.Жаворонков. – Казань: КГМУ, 2010. – 60 с.

6. Управление и экономика фармации: Учебник В.Л. Багирова, Е.А. Максимкина, Г.Т. Глембоцкая, П.В. Лопатин и др.; Под ред. В.Л. Багировой. – М.: «Медицина», 2004 – 720с.

Дополнительная литература

1. Андреев В.И. Конкурентология. Учебный курс для творческого саморазвития конкурентоспособности / В.И.Андреев. – Казань: Изд-во КГУ, 2004. – 532 с.

2. Арсеньтева И.В. Управленческие решения в аптечной практике / И.В. Арсентьева // Новая аптека. – 2008. – №12. – С.26-28.

3. Васильев Н.Н. Тренинг профессиональных коммуникаций в психологической практике/ Н.Н. Васильев. СПб.: 2005. – 160 с.

4. Галицкая М.И. Формирование лидерских качеств будущего специалиста менеджера. / М.И.Галицкая // Повышение качества методического обеспечения процесса подготовки специалистов: Материалы докладов междунар.научно-метод.конф. / Казанский Государственный Энергетический Университет, 26-27 ноября 2002 года. – Казань: КГЭУ, 2002. - С.100-101с.

5. Глембоцкая Г.Т. В лабиринтах фармацевтического менеджмента. М.: Литтера. – 2007. - 256 с.

6. Деонтология фармацевтического работника и покупателя // Новая аптека № 5. 2000 г. С. 17-24

7. Евдокимов И.И. Управление персоналом. Урюпинск: УФГОУ ВолГУ. – 2011. – 279 с.

8. Иванкина Л.И. Руководителю об эффективности управления персоналом/ Л.И. Иванкина// «Новая аптека». - № 12. – 2013. – С. 60-63.

9. Как мотивировать первых лиц компании. «Новая аптека». - № 1. – 2014. – С. 31-47.

10. Ключников С.М. Заведующий аптекой превращается из руководителя в лидера / С.М. Ключников // Фармацевтический вестник. – 2008. - №15. – С. 16-21.

11. Лисовский П.А.Экспресс-анализ управленческих компетенций заведующих аптеками/П.А.Лисовский// «Новая аптека». – № 12. – 2013. – С. 27-32.

12. Лукичева Л.И. Руководителю об эффективности управления персоналом. Выбор оптимальной модели контроля подчиненных/ Л.И. Лукичева// «Новая аптека». – № 11. – 2013. – С. 53-61.

13. Мансурова Р.Е. Настольная книга руководителя, как на практикеразрабатывается стратегия развития. – М.: «Инфра-инженерия». 2014. – 285 с.

14. Минурова И.В., Панфилова Е.А. Корпоративные управления. – М.: «Дашков и Ко», - 2012. – 186 с.

15. Нестерова Т.Н. Критерии формирования команды / Т.Н. Нестерова // Новая аптека. – 2008. - №2. – С. 24-25.

16. Омаров М. М., Перевозчиков В. Ю. Мотивация труда фармацевтического персонала: особенности содержания и организации/Новая аптека. – 2005. - №6. – С. 30 – 35.

17. Попов С.Г. Управление персоналом: Учебное пособие. – 2-е изд., - М.: Ось-89, 2006.- 144 с.

18. Прохоров Ю. К., Фролов В.В. Управленческие решения. Спб: изд-во СПБ ГУНТМО, 2011. – 136 с.

19. Рыжкова М.В. Финансовый менеджмент аптечного предприятия / М.В.Рыжкова, С.Г.Сбоева. – М.: Медицина, 2008. – 153 с.

20. Сапрыкин И.Г. теория менеджмента: учебное пособие / И.Г.Сапрыкин, С.А.Голик. Иркутск: изд-во Ирк. гос. универ. 2010, - 175 с.

21. Старкова М. Аптека в цифрах / М.Старкова // Фармацевтический вестник. – 2009. - №7. – С.21-24.

22. Титова Е.В. Конфликтные ситуации: как быть / Е.В. Титова // Российские аптеки. – 2006. - №3. – С.26-27.

23. Устинова Л.В. Эволюция организационных структур управления аптечными организациями / Устинова Л.В., Л.Н.Логунова, О.С.Малышева//»Новая аптека». - № 1. – 2010. – С. 30-35.

24. www.pharmax.ru

25. www.Recipe.ru

26. www.Phapmvestnik.ru