Чтобы управленческое решение было эффективно, должны учитываться следующие факторы:

1. Иерархия в принятии решений – делегирование полномочий по принятию решения ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации принятого решения. Контакты с подчиненными, находящимися более чем на один уровень ниже (выше) не допускаются.

2. Использование целевых межфункциональных групп, в которых члены, входящие в их состав, отбираются из разных подразделений и уровней организации.

3. Использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей при принятии решений. В данном случае сбор и обработка информации осуществляются без обращения к вышестоящему руководству. Такой подход способствует принятию решений в более короткие сроки, повышению ответственности за выполнение принятых решений.

4. Централизация руководства при принятии решения. Процесс принятия решения должен находиться в руках одного (общего) руководителя. В данном случае формируется иерархия в принятии решений, т.е. каждый низший руководитель решает свои проблемы со своим непосредственным руководством, а не с вышестоящим, минуя своего непосредственного начальника.

Также, чтобы решение считалось эффективным, оно должно отвечать следующим требованиям:

1. Решение должно быть эффективным, т.е. наиболее полно обеспечивать достижения поставленной цели;

2. Решение должно быть экономичным, т.е. обеспечивать достижение поставленной цели с наименьшими затратами.

3. Своевременность решения, т.е. своевременность не только принятия решения, но и достижения цели.

4. Обоснованность решения. Специалисты должны быть убеждены, что решение обоснованно.

5. Решение должно быть реально осуществимым, т.е. нельзя принимать нереальные, абстрактные решения.

В достижении эффективности решений особую роль играют методы доведения решений до исполнителей. Считается, что умение передать задачи исполнителям является главным источником эффективности принятого решения. В связи с этим выделяют четыре причины невыполнения решений:

1) решение было недостаточно четко сформулировано менеджером;

2) решение было ясно и четко сформулировано, однако исполнитель его плохо уяснил;

3) решение четко сформулировано, и исполнитель его хорошо уяснил, но у него не было необходимых условий и средств для его выполнения;

4) решение было грамотно сформулировано, исполнитель его усвоил и имел все необходимые средства для его выполнения, но у него не было внутреннего согласия с вариантом решения. Исполнитель в данном случае может иметь свой, более эффективный, по его мнению, вариант решения данной проблемы.

Таким образом, можно сделать вывод, что эффективность решения зависит не только от его оптимальности, но и от формы доведения до исполнителей (оформления решений и личных качеств руководителей и исполнителей).

Тема 8. Управление конфликтами

1. Природа конфликта

2. Типы конфликтов

3. Причины конфликтов

4. Методы разрешения конфликтов

Природа конфликта

Конфликт – противоречие, возникающее между людьми, коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствие согласия между двумя и более сторонами.

Существуют конфликты между фирмами, компаниями, ассоциациями, в пределах одной организации и т.п. Конфликт, возникающий в организации, называют организационным, в частности это диспуты, конфронтации, противоречия.

Какой бы ни была природа организационного конфликта, менеджеры должны проанализировать его, понять и уметь управлять им. Иногда конфликт, наряду с проблемами может приносить и пользу организации. Считается, что если в организации, трудовом коллективе нет конфликтов, то там что-то не в порядке. Поэтому задача менеджера – спроектировать конструктивный, решаемый конфликт, отсюда конфликты – это нормальное явление. И чтобы извлечь выгоду из конфликта, нужна открытая, невраждебная, полная поддержки окружающая среда. Если такие условия существуют, то организация от конфликтов становится лучше, поскольку разнообразие точек зрения дает дополнительную информацию, помогает выявить больше альтернатив или проблем.

Однако конфликт может иметь и разрушающий характер. Иногда столкновения оценок и мнений заходят так далеко, что интересы дела отходят на задний план, борьба между участниками столкновения становится самоцелью, что в итоге отрицательно сказывается на развитии организации.

Природа конфликта

В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоположные позиции сторон по какому-то вопросу, либо противоположные цели или средства их достижения в данных обстоятельствах, либо несовпадение интересов и т.п. Конфликтная ситуация, таким образом, обязательно включает объекты и субъекты конфликта. Это и есть база конфликта.

Чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент, когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя интересы другой. Инцидент может возникнуть как по инициативе субъектов конфликта (оппонентов), так и независимо от их воли и желания, вследствие либо объективных причин, либо случайности. Кроме того, конфликтная ситуация может переходить «по наследству». Она может создаваться оппонентами намеренно, ради достижения определенной цели в будущем.

В развитии каждого конфликта можно фиксировать:

- возникновение новой конфликтной ситуации;

- ее исчезновение;

- прекращение инцидента.

Любое изменение конфликтной ситуации приведет к прекращению данного конфликта или к началу нового.

Таким образом, конфликт может быть функциональным, полезным для членов трудового коллектива и организации в целом, и дисфункциональным, снижающим производительность труда, личную удовлетворенность и ликвидирующим сотрудничество между членами коллектива.

Типы конфликтов

Результат конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляет менеджер. Поэтому нужно знать не только природу, но и типы конфликтов.

Существует четыре основных типа конфликтов:

1. Внутриличностный конфликт. Он возникает тогда, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования. Он также может возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личностными потребностями или ценностями. Этот конфликт проявляется также как ответ на рабочую перегрузку или недогрузку.

2. Межличностный конфликт – это борьба руководителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т.п. Этот конфликт может также появляться и как столкновение личностей, т.е. люди с разными характерами, несовместимыми темпераментами просто не в состоянии ладить друг с другом.

3. Конфликт между личностью и группой. Между личностью и группой появляется конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы.

4. Межгрупповой конфликт.

Кроме этого, конфликты классифицируют по степени проявления:

1. Скрытые конфликты;

2. Открытые;

3. Случайные;

4. Стихийно возникающие;

5. Хронические;

6. Сознательно провоцируемые конфликты;

7. Интриги – намеренное нечестное действие, выгодное инициатору, которое вынуждает коллектив или личность к определенным проступкам и этим наносит коллективу и личности ущерб.

Причины конфликтов

Причинами конфликта могут быть:

1. Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников. Чтобы избежать конфликта, необходимо уточнить цели и задачи каждого подразделения и работника.

2. Усталость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей. Конфликт устраняется надлежащим организационным оформлением разделения и кооперации труда, устранением твердых нормативов, улучшением порядка делегирования полномочий.

3. Ограниченность ресурсов.

4. Недостаточный уровень профессиональной подготовки.

5. Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная похвала других сотрудников.

6. Противоречия между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя.

7. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают взаимопонимание между членами трудового коллектива.

8. Неопределенность перспектив роста.

9. Неблагоприятные физические условия.

10. Недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера.

11. Психологический феномен – чувство обиды и зависти.