Как бы тщательно вы ни проверяли кандидата, как бы ни прислушивались к своей интуиции, как бы ответственно ни подходили к процессу приема на работу, нет никаких гарантий, что новый сотрудник оправдает ваши ожидания. И тогда самой тяжелой, как мне кажется, задачей будет признать свою ошибку и исправить ее.

Да, увольнять человека нелегко, даже если он тебе не нравится. Но куда тяжелее увольнять того, кто тебе нравится. Если пустить все на самотек и не начать избавляться от тех, кто откровенно не справляется, рано или поздно вам придется избавляться вообще ото всех — просто потому что не будет у вас никакого стартапа.

Чтобы сделать этот процесс менее болезненным и для компании, и для сотрудника (поверьте, компания, в которой его дела идут кое-как, нужна ему ничуть не больше, чем он вам), установите испытательный срок. Неплохой идеей будет разделить его на несколько этапов, успешно проходя которые работник будет получать все больше и больше преференций. Чем конкретнее цели, стоящие перед ним на каждом этапе, тем лучше. Вот цели, например, для сотрудника отдела продаж:

· доскональное изучение продукта;

· доскональное изучение используемых маркетинговых стратегий;

· участие как минимум в пяти совершившихся продажах.

Не переусердствуйте: этот период должен быть дольше, чем первоначальное решение о приеме с испытательным сроком, но недостаточно, чтобы начать всерьез думать: «Да на черта мы его вообще взяли?»

Три месяца в самый раз.

Разумеется, по истечении этого срока вам нужно встретиться и обсудить, что вас друг в друге устраивает, что не устраивает и как исправить последнее. Не забывайте, в каких-то неудачах можете быть виноваты вы сами.

Не расслабляйтесь

В 2000 г. Garage принял на работу известного инвестиционного банкира, работавшего с довольно крупными компаниями. Его обхаживали две недели, переговоры по условиям трудового контракта проходили в два раунда: прежнее начальство заманивало его обратно, обещая повысить зарплату, так что нам пришлось перебивать предложение.

В конце концов уговорили. Он даже привел семью на наше корпоративное барбекю и через пару недель приступил к работе. Походил несколько дней в офис, а потом вдруг позвонил и сказался больным. Так и «болел», пока однажды поздней ночью не прислал мне электронное письмо с заявлением об увольнении.

Из Garage он ушел к одному из своих бывших клиентов, а несколько месяцев спустя вернулся на старую работу. Так я усвоил, что мне — как работодателю — ни в коем случае нельзя расслабляться. Даже если ваше предложение принято, даже если в прежней компании уже подписан приказ об увольнении, даже если сегодня новый сотрудник отрабатывает свой последний день там, а завтра приходит к вам — не расслабляйтесь. Ни на секунду.

Каждый божий день вы оцениваете его, а он — вас.

Дополнительно

Мини-глава: Искусство проверки рекомендаций

Нельзя заработать репутацию на том, что еще не сделано.

Генри Форд

Проверка рекомендаций — важная вещь, если вы хотите сколотить команду мечты. Жаль, что многие почему-то относятся к этой работе как к чему-то формальному, а потому и делают ее спустя рукава, причем не до, а после того, как решение уже принято. С любезного разрешения Эми Вернетти представляю вашему вниманию составленный ей краткий курс по проверке рекомендаций. Надеюсь, он окажется полезным.

Смысл проверки не в том, чтобы «завалить» кандидата, но в том, чтобы иметь максимально полную картину — знать, что представляет собой ваш потенциальный сотрудник и что думают о нем люди. А еще попытаться найти такие зацепки, которые позволили бы вам понять, будет ли ваш союз эффективным и плодотворным.

Для пущей объективности вам надо поговорить как минимум с двумя его подчиненными, двумя сослуживцами, занимающими равную позицию, двумя руководителями и двумя клиентами. Не менее интересными собеседниками будут члены совета директоров и инвесторы компании, из которой он собирается уходить. Вот какие вопросы можно и нужно задавать:

· Как вы познакомились? Как долго общаетесь?

· Каково ваше общее впечатление о нем?

· Как бы вы оценили его по сравнению с другими сотрудниками на аналогичных должностях?

· Какой вклад он внес в развитие компании?

· Как складываются его отношения с товарищами по работе?

· Что он умеет? Что у него получается хорошо, а что плохо?

· Каков его стиль общения? А стиль управления?

· В чем ему нужно совершенствоваться?

· Насколько хорошо он будет работать в небольшой компании?

· Что вы можете сказать о его трудовой этике?

· Хотели бы вы снова заполучить его в качестве подчиненного/начальника/сослуживца?

· Стоит ли мне поговорить о нем с кем-нибудь еще?

К советам Эми добавлю, что нелишне будет обратиться и к тем, кто не указан в числе рекомендателей, но имеет что сказать о вашем кандидате. Лучший способ найти таких людей — LinkedIn. Найдите знакомого знакомого (желательно работающего в той же компании) и просто напишите ему.

ЧИВО

Вопрос: Стоит ли быть до конца откровенным с соискателем и рассказывать обо всех слабых (и сильных) сторонах вашего стартапа?

Ответ: Давайте начистоту. Вы по сути спрашиваете, стоит ли врать кандидатам, прекрасно зная, что, приняв ваше предложение и выйдя на работу, они тут же увидят, насколько плоха ваша компания.

Всегда говорите то, что есть. Ничего не приукрашивайте. Вот что вы можете получить в ответ на откровенность:

· Есть люди, которым нужна только правда — какой бы серьезной и неприятной ни была проблема. Они просто хотят знать, во что ввязываются, и напугать их не получится, как ни пытайся.

· Другие любят борьбу: находить трудности и преодолевать их. Для них любая проблема — шанс испытать себя на прочность. «Вам по силам привести наш стартап к успеху. Хотите быть в авангарде и своими подвигами вписать свое имя в историю?» — вот что они хотят услышать.

· Третьи пугаются малейшей трудности. Можете перед ними особо не распинаться — только время зря потратите, для стартапа они все равно не годятся.

Вопрос: Что подумают о компании, если в ней будет работать всего несколько человек? Что лучше с точки зрения имиджа: три человека, работающие полный день, или шестеро, приходящих на несколько часов?

Ответ: Нанимать шесть человек лишь для того, чтобы раздуть штат, — безумие. Другое дело, если у вас есть и другие причины — скажем, установить гибкий график для всех сотрудников. Тогда пожалуйста. Но количество ради количества… Глупость какая-то, честное слово.

Вопрос: На каком этапе лучше искать исполнительных директоров: до или после решения проблем с финансированием?

Ответ: Процесс ведения бизнеса часто представляют как четкую последовательность определенных действий: выполняем пункт 1, потом — пункт 2, и лишь затем беремся за пункт 3. На деле же работать приходится над всеми пунктами одновременно. Поэтому, отвечая на ваш вопрос, скажу: ищите их до, после и во время решения проблем с финансированием.

Впрочем, тут можно попасть в ловушку: инвестор не хочет давать денег до тех пор, пока вы не обзаведетесь исполнительными директорами «мирового класса». Казалось бы, что может быть проще: находим нужного человека и с чистой совестью идем обратно к инвестору. И слышим: «Отлично. А теперь докажите, что люди готовы платить за ваш продукт». Мораль такова: не берите на работу людей лишь для того, чтобы угодить инвесторам. Ваша единственная цель — собрать суперкоманду и тем самым привести свой стартап к успеху.

Вопрос: Стоит ли тратиться на профессиональных хедхантеров или положиться на удачу и собственные способности в распознавании талантов?

Ответ: Пока нет инвестиций, придется справляться собственными силами: тратить деньги на поиск работников — непозволительная роскошь. Инвестиции же развязывают вам руки: можете делать что хотите, в том числе и стучаться в двери рекрутинговых агентств.

Вопрос: Если кандидат спросит, сколько будет получать, что отвечать?

Ответ: Отвечайте, что готовы заплатить ровно столько, сколько нужно, чтобы достойный кандидат принял ваше предложение. А потом спросите, сколько он получал в последнее время — чтобы знать, с какой суммы начинать. Это раз и навсегда отучит его задавать такие вопросы.

Начинать процесс переговоров с цифр — не лучшее решение. Кандидат запомнит все, что вы скажете, — самое большое значение, разумеется. И какие бы суммы вы ни называли впоследствии, они тут же будут сказываться на всем, что он будет вам говорить.

Вопрос: Если я буду брать на работу только тех, кто лучше меня, не потеряю ли я контроль над собственным делом и не окажусь ли на улице?

Ответ: Этот вопрос рассказывает о вас так много интересных вещей… Странно, что вы вообще об этом думаете — «не потеряю ли контроль», «не окажусь ли улице»… Ваше дело — продвигать вперед стартап без оглядки на всякие «ли». Да, вполне возможно, однажды настанет такой день, когда вы станете ненужным и вам останется лишь уйти. С этим придется смириться. Но неужели вы предпочтете собственными руками уничтожить свое детище ради сомнительного удовольствия «сохранять контроль» до самого конца — тем более что он совсем не обязательно будет счастливым.

Вопрос: Мы работаем с моим лучшим другом. Нам нужно подписывать какое-нибудь соглашение?

Ответ: Нужно, конечно. Отнеситесь к делу со всей серьезностью: это же ваш лучший друг. Все течет и все меняется: времена, люди, компании… Именно поэтому соглашение обязательно нужно, какой бы нелепой и даже оскорбительной ни казалась эта идея. Возможно, это будет лучшее, что вы делали или когда-нибудь сделаете для своей дружбы и своего стартапа.

Займитесь этим сразу же, не откладывайте в долгий ящик — потом вам и без того будет чем заняться. Чем дольше протянете, тем сложнее будет расставить все точки над i. Неприятности же имеют свойство случаться тогда, когда вы меньше всего к ним готовы.

Вопрос: Какую долю предлагать будущему члену совета директоров? Разумные пределы есть?

Ответ: Обычно это от 0,25–0,5%. Суперпрофессионалу можно смело дать и больше — вплоть до 1%. Если кандидату этого мало, прощайтесь с ним: деньги для таких людей важнее идеи.

Вопрос: Что делать, когда нужно уволить человека, стоявшего у истока нашей компании, который привел тебя в нее, доверял тебе, а сейчас вдруг «сдулся»?

Ответ: Пригласите поговорить с глазу на глаз, объясните ситуацию. Предложите несколько — наименее болезненных, на ваш взгляд — способов решения проблемы. Дайте понять, что не отступитесь. «Наименее болезненных» — это, например, предложить более скромную роль в общем деле, ограничиться местом в совете директоров или позицией консультанта. Ни в коем случае не играйте на его гордости — обычно это приводит к взрыву. Будьте к этому готовы. А еще к тому, что на восстановление доверия и добрых отношений уйдут годы. Такие дела.

Рекомендуемая литература

Льюис М. Moneyball: Как математика изменила самую популярную спортивную лигу в мире. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.

Майерс Д. Интуиция. — СПб.: Питер, 2009.