Однако может быть и так – противоречия есть, но нет борьбы, отсутствуют острые переживания. Возможно, столкновение еще предстоит, но пока не было инцедента, после которого возможно нарастание конфликта, так называемая эскалация конфликта. Тогда можно сказать, что имеется потенциал конфликта.
Ситуация имеет потенциал конфликта, если есть объективные противоречия целей, интересов, позиций, мнений или взглядов людей или групп, но столкновения нет субъективное восприятие конфликта отсутствует
Важнейшими признаками конфликта являются:
1. противоречия целей, интересов, позиций, мнений или взглядов, которые в случае организационных конфликтов могут проявляться, к примеру, в несовместимости планов, в проблемах при принятии решений;
2. наличие столкновения и субъективное его восприятие участниками, связанное с отрицательными эмоциями, переживаемым стрессом;
3. восприятие противоречия участниками приводит к осознанию необходимости разрешения конфликта, для чего требуется изменить поведение участников.
Нужно отметить, что восприятие ситуации как конфликта может быть неодинаково для сторон, участвующих во взаимодействии. Для одного участника может ситуация восприниматься как привычная конкуренция, безусловное преимущество в процессе ведения переговоров, а для другого эта же ситуация воспринимается как стрессовая и конфликтная. Поэтому для понимания сущности конфликта надо учитывать, что речь идет о столкновениях, которые присутствуют именно в субъективном восприятии участников взаимодействия.
Пример различного восприятия конфликтной ситуации
Руководитель подразделения прибегает в основном к авторитарному стилю руководства. Он часто дает непосредственные указания, вникает в детали, замечает и отмечает словесно каждую ошибку подчиненного. При этом об успехах, которые присутствуют в работе этого сотрудника, он обычно не говорит, как бы не замечает их. То есть не дает положительной обратной связи. В то же время сотрудник уже обладает достаточной квалификацией и при этом имеет самостоятельный характер. В результате он воспринимает указания и замечания негативно и испытывает стресс, считая, что у него есть конфликт с руководителем. Ощущение это усиливается после каждого следующего замечания.
В то же время руководитель со своей стороны считает, что никакого конфликта нет, есть просто естественное недовольство сотрудника как реакция на замечания.
Руководитель начнет воспринимать данную ситуацию как конфликт только в том случае, если он почувствует сильное сопротивление со стороны сотрудника или другие отклонения в работе, связанные с острыми внешними проявлениями недовольства.
Таким образом, личное восприятие ситуации как конфликта зависит от социальной чувствительности, которая определяется предыдущим опытом, степенью влюченности в ситуацию, личным порогом стрессовой чувствительности.
Однако это не означает, что не нужно анализировать производственные проблемы из-за того, что всегда можно заострить внимание на особенностях конфликтующей личности, находя простые объяснения - люди вообще мотивированы на власть, недоверчивы и проч.
В качестве примера взаимосвязи личностных и организационных причин конфликта Э. Регнет (с.39-40) приводит следующую ситуацию.
Конкретная ситуация - примервзаимосвязи различных причин конфликта
Начальник отдела получает плановое задание назвать максимум 10% сотрудников для программы продвижения, и максимум 30% сотрудников, имеющих высокую производительность, для сверхтарифных надбавок.
При последующих жалобах сотрудника, на которого не обратили внимания, руководитель начинает думать, что не стоит выбирать каждый раз одних и тех же. Он решает в текущем году назвать других сотрудников, показывающих высокую производительность, в том числе включить в список на премирование недовольного предыдущим распределением. Но и после включения его в новый список на премирование сотрудник продолжает чувствовать себя неудовлетворенным. Он по-прежнему считает, что в прошлый раз с ним обошлись несправедливо.
Возникает вопрос, достаточно ли, анализируя причины конфликта в этой ситуации, остановиться на личных особенностях начальника, таких, как отсутствие информирования сотрудника о его текущей производительности, четкого формулирования неудовлетворенности результатами его работы, то есть в целом отсутствие обратной связи для сотрудника, или нужно рассмотреть также и условия премирования, которые создают возможность конкуренции между сотрудниками по отношению к распределяемым ресурсам.
Для ответа на данный вопрос нужно получить и другие данные – например, какой процент сотрудников отдела показывает высокую производительность и претендует на сверхтарифные надбавки? Если их больше 30-процентного лимита, который задан со стороны высшего руководства, то конкуренция между ними за премию становится одной из объективных причин конфликта.
Следовательно, в каждом конкретном случае надо анализировать все значимые факторы, не останавливаясь на первом наиболее очевидном.
Кроме личностных особенностей, причинами конфликтов могут быть:
- нехватка коммуникаций, результатом которой может быть недостаточная информированность или различная информированность участников;
- существенные различия целей, ценностей, интересов, позиций или взглядов участников, приводящие к определенной конкуренции;
- недостаточность распределяемого ресурса и конкуренция за него между участниками;
- неудовлетворительная структура организации, проявляющаяся в проблемах производственного процесса из-за взаимозависимости участников.
При этом необходимо помнить, что обычно в конфликте есть не одна причина, а целый «букет» взаимосвязанных причин, усиливающих потенциал конфликта. Анализ ситуации в этом случае помогает подготовиться к разрешению конфликта, спланировать дальнейшие действия.
| В разрешении конфликтов важнейшая роль принадлежит коммуникациям и сотрудничеству |
Мотивирующая функция коммуникации дает возможность способствовать побуждению участников к поиску конструктивного разрешения конфликта. В то же время есть опасность в процессе коммуникаций создать условия эскалации конфликта в случае проявления неконтролируемых негативных эмоций. В целом надо заметить, что роль коммуникации исключительно велика как одной из возможных причин конфликта, так и обязательного средства для его разрешения.
При разрешении конфликта используется несколько возможных личностных стилей разрешения конфликта. Подробно эти вопросы изучает наука конфликтология, в нашем учебнике будут названы основные стили и особое внимание будет уделено сотрудничеству, так как понимание его особенностей необходимо для изучения принципов конструктивных коммуникаций и, в частности, принципов конструктивных переговоров, которые взаимосвязаны с принципами сотрудничества.
| Способы ведения переговоров: 1. – заставить; 2. – уступить; 3. - компромисс; 4. - сотрудничество |
Способы ведения переговоров
| Переговоры – коммуникативная технология сотрудничества |
Недостаток этого подхода – внутреннее недовольство, обида, неудовлетворенность достигнутым решением, которое часто испытывает уступающий участник.
Если ни одна из сторон не готова уступить и в то же время ни одной из сторон не удается продавить силовым, жестким методом свое решение, возможно, они в конце концов увидят третий путь - между мягким и жестким, достижение компромисса путем частичных уступок каждой стороной.
Недостаток компромиссного подхода – обе стороны часто бывают им недовольны, каждая считает, что ее уступки очень велики.
Кроме этих трех очевидных методов ведения переговоров – первый - заставить, второй - уступить, третий - найти компромиссное решение, есть по крайней мере еще один путь ведения переговоров. Он предусматривает выработку позиции, основанной не на слабости и силе, или мягкости и жесткости, а скорее рассматривающий сотрудничество сторон в процессе переговоров, или Гарвардский метод принципиальных переговоров.
Прежде чем будет рассмотрен этот метод ведения переговоров, необходимо упомянуть личностные стили разрешения конфликта, так как метод принципиальных переговоров связан с одним из этих стилей, а именно – с сотрудничеством.
Беркель (Berkel, 1995) на основе модели «решетки» Блейка, Шепарда и Мутон представил пять личностных стилей конфликтного поведения. Разделение происходит в соответствии с двумя параметрами, представленными на двух шкалах – рисунок 5.3.1:
- внимание, уделяемое собственным целям и интересам;
- внимание, уделяемое целям и интересам противоположной стороны.
Каждый параметр имеет градацию от одного до девяти баллов.
Стиль, названный «Стратегия власти» или «Подавление» имеет максимальные девять баллов по шкале «внимание, уделяемое собственным целям и интересам», и минимальный один балл по шкале «внимание, уделяемое целям и интересам противоположной стороны». Речь идет о принуждении другого участника к принятию результата, нужного себе, для чего могут быть использованы не только прямые указания, но и такие жесткие методы принуждения, как угрозы, сознательное искажение информации, манипулирование и другие подобные методы.
Стиль «Уступки» - имеет минимальный один балл по шкале «внимание, уделяемое собственным целям и интересам» , и максимальные девять баллов по шкале «внимание, уделяемое целям и интересам противоположной стороны». Здесь участник уступает другому. Это – прямая противоположность первому стилю.
Стиль «Избегание конфликта» имеет минимальный один балл по обеим шкалам. Здесь отступают обе стороны, отказываясь от продолжения конфликта, от своих претензий, чтобы только не возникало расхождений на данном этапе.
Стиль «Компромисс» имеет по пять баллов на каждой шкале и находится, таким образом, в середине возможной области решений. Каждый участник несколько отступает от максимальных претензий, но получает существенно больше, чем в случае уступки. Во множестве случаев это - приемлемый вариант, например, в торговых переговорах – продавец соглашается на некоторое снижение цены, а клиент получает некоторую скидку. Однако бывают ситуации, когда видимый компромисс совершенно не удовлетворяет обе стороны, и сохраняется потенциал конфликта.
Стиль «Совместное решение проблемы» или «Сотрудничество» имеет по максимуму – по девять баллов на каждой шкале. В этом случае обе стороны могут реализовать свои цели и интересы наилучшим образом. Однако это требует больших усилий от участников в поиске оптимального решения. Переговоры, проводимые по Гарвардскому методу принципиальных переговоров позволяют выработать такое решение.
| Рисунок 5.3.1 – Стили работы с конфликтами (Berkel, 1995, с.50) |
| Уступки 1,9 |
| Компромисс 5,5 |
| Совместное решение проблемы 9,9 |
| Стратегия власти 9,1 |
| Избегание 1,1 |
| 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Ориентация на собственные цели |
Дата: 2019-02-02, просмотров: 280.
