На основании протокола руководитель осуществляет контроль за выполнением порученных подразделениям и сотрудникам заданий.
Следует помнить, что в ходе работы совещания руководитель должен выполнять ряд важных действий. Например, контролировать соблюдение установленного регламента, порядок и продолжительность выступления участников совещания. Кроме того, он должен обеспечивать конструктивное критическое рассмотрение обсуждаемых вопросов и выдвигаемых предложений, избегая конфликтных ситуаций. При этом руководитель должен оставаться на нейтральных позициях и немедленно принимать меры в случае возникновения излишнего эмоционального напряжения.
Психологическая практика свидетельствует, что 95% людей не могут творчески работать в условиях «моральной угрозы». Если одернули одного, то остальные будут думать только о том, как бы не показаться в глазах руководства глупее других. [Романов с.130]
Для поддержания благоприятной рабочей атмосферы рекомендуется:
- не допускать недоброжелательного тона в выступлениях участников и руководителя;
- не навязывать свою позицию, особенно руководителю, авторитет которого может сказаться на позиции выступающих и их мнении;
- отказаться от категоричных суждений, не допускающих возражений;
- пресекать агрессивные реплики со стороны участников;
- разряжать накалившуюся атмосферу шутливым замечанием и т.д. [дел общение Сидоров с.146]
В ходе совещания руководитель должен выслушивать всех специалистов и стремиться к выработке общих подходов к решению проблемы. При этом он может отклонять непродуманные решения, не подкрепленные серьезными аргументами. Руководитель поддерживает обсуждение уточняющими вопросами, не допускает отклонения от темы, периодически подводит итоги того, что было сказано ранее и напоминает о цели работы совещания.
Во время длительного проблемного совещания должны быть предусмотрены перерывы через 45-50 минут. Это связано с тем, что оптимальная длительность совместной умственной деятельности составляет не более 30-40 минут. Далее наступает утомление и ослабление внимания. Рекомендуемая длительность перерыва 10 минут. На продолжительных совещаниях с большим количеством участников перерывы делаются каждые полтора часа на 15 минут.
В конце делового совещания руководитель, формулируя принятое решение, подводит общий итог работы. Одновременно назначаются ответственные исполнители, и определяется срок реализации решения. Не следует забывать, что все это должно быть зафиксировано в протоколе.
Таблица № -Действия руководителя на разных этапах совещания
| Этап совещания | Задачи руководителя | Действия руководителя |
| Начало совещания | -Установление контакта; -Разъяснение цели и задач; -Создание настроя на работу | Вступительное слово: приветствие, формулировка целей, задач, пожелание активной работы |
|
Работа совещания | Экономия времени | -Не допускать отклонения выступающих от регламента; -Корректно прерывать выступления, в которых содержится повторение фактов; -не допускать споров, вызванных эмоциями |
| Обеспечение эффективности работы | - Указывать на отклонения выступающих от темы обсуждения; -Требовать четкости и ясности высказываний, убедительности аргументов. -Пресекать деструктивную критику | |
| Напоминание о цели работы | Периодически подводить промежуточные итоги обсуждения и повторять поставленную задачу | |
| Максимальное использование интеллектуального потенциала специалистов, участвующих в совещании | Вовлекать всех специалистов-участников совещания- в обсуждение поставленной проблемы («Кто еще хочет высказаться по этому вопросу?», «Есть ли другие точки зрения?», «А что Вы думаете по этому вопросу?» | |
| Осуществление обратной связи | Поддерживать разговор, задавать уточняющие вопросы, повторять ключевые слова и идеи выступающего, чтобы дать понять, что он услышан («Я правильно понял что…?», «Вы это имели ввиду?», «Итак, Вы предлагаете…» | |
| Побуждение к активной работе | -Не давать участникам выключаться из активной работы, отвлекаться; -Высказывать одобрение активным участникам; -Приветствовать альтернативные предложения | |
| Поддержание позитивного настроя участников | -Не допускать недоброжелательного тона высказываний; -Прояснять возникающие недоразумения; -Пресекать агрессивные реплики и некорректные высказывания; -Разряжать накалившуюся атмосферу | |
| Завершение совещания | -«Свернуть» обсуждение; -Подвести итоги совещания | -Сформулировать и озвучить решение; -Назначить исполнителей; -Назначить сроки реализации решения; -Зафиксировать решение в протоколе |
По итогам совещания может быть подготовлено и распространена резолюция (резюме). Это документ, отражающий основные идеи и принятые решения. Он содержит формулировку того, что было согласовано, какие были решены вопросы и какие следует предпринять шаги по их реализации. Резолюция в кратком виде напоминает участникам совещания и доводит до сведения остальных работников организации смысл принятого на совещании решения и содержание работы, которую предстоит сделать.
В заключение главы приведем практические приемы техники убеждения, рекомендуемые Картстеном Бредемайером – признанным консультантом и тренером в области коммуникативной техники в его книге «Черная риторика: власть и магия слова» [№, с.54-55]. Эти, и другие приемы, предлагаемые К. Бредемайером чрезвычайно полезны при вербальном личностном общении, в том числе во время деловых бесед и совещаний.
Практические приемы техники убеждения:
повторение наиболее важных положений закрепляет их в сознании собеседника
• Постоянный визуальный контакт с первой и до последней минуты любого важного разговора или выступления. Закончив говорить, следует отвести взгляд от собеседника или аудитории, для того чтобы не заставить слушателей усомниться в достоверности полученной информации.
• Сопровождающие речь сигналы (неконтролируемые жесты, вздохи) выдают вашу нервозность, скованность, напряжение, существенно снижая силу воздействия ваших слов на аудиторию. В критических ситуациях следите за собой, не говорите слишком быстро, подавляйте симптомы стресса, не суетитесь, иначе у слушателей создастся впечатление, что вы сами не уверены в том, о чем говорите.
• Следите за тем, чтобы ваши движения, жесты, осанка и мимика были гармоничны, перед ответственными выступлениями тренируйтесь перед зеркалом.
• Используйте четкие и ясные формулировки. По крайней мере, основные положения вашей речи должны быть сформулированы так, чтобы их невозможно было не понять или понять неправильно. Перед выступлением несколько раз громко проговорите главные аргументы и наиболее значимые отрывки речи. Ваши формулировки врежутся в память аудитории только в том случае, если вы будете произносить их громко.
• Если вы будете делать паузы в наиболее значимых местах, вам станет легче говорить, а аудитории — воспринимать услышанное. Кроме того, так ваша речь будет выглядеть менее тяжеловесной.
• Тщательно взвешивайте необходимость объяснений и комментариев. Изложенные вами факты будут выглядеть менее убедительно, если вы будете расписывать их во всех деталях. Объяснять слишком подробно — значит оправдываться и демонстрировать собственную неуверенность.
• Фокусируйте внимание слушателей на основных положениях своей речи, не разбавляйте их ненужными отступлениями и излишним многословием.
• Правильно размещайте материал по обе стороны разграничительной линии, когда проводите таковую. «Следует выбрать не первый вариант решения, а второй!»: негативный элемент всегда выносится вперед, а позитивный замыкает фразу.
• При необходимости не бойтесь включать в текст выступления объяснение того или иного технического термина, но помещайте его в начале, а не в конце соответствующего раздела. Точность в определениях показывает, насколько хорошо вы владеете материалом.
• Откажитесь от заигрываний с публикой, от льстивых замечаний в адрес собеседника, зачастую они заставляют насторожиться и усомниться в искренности говорящего: «Он понимает, что его материал выглядит неубедительно, поэтому и пытается подкупить нас своей лестью».
• Следите за тем, чтобы важные, но неожиданные и не очень понятные, способные вызвать недоверие аудитории положения были поданы в точно соответствующем их значению контексте, тогда слушателям будет легче их классифицировать.
• Лучше меньше да лучше. Не обилие аргументов, а их качество делает услышанное более весомым. Используйте только убедительные аргументы и не бойтесь их повторять.
Резюме
Деловые беседы – часть повседневной работы руководителя. Они имеют следующие отличия от повседневных разговоров, не относящихся к деловой сфере: происходят между представителями одной организации; направлены на решение конкретной проблемы; заранее планируются и должны иметь определенный результат.
Под деловой беседой понимается межличностное речевое общение, предполагающее обмен взглядами, точками зрения, мнениями, информацией, направленное на решение той или иной проблемы.
Преимущества деловой беседы, в отличие от других форм коммуникации: возможность быстрого реагирования на высказывания собеседника, возможность уточнения информации путем пояснений, поправок, повторов; создание и осознание общности участников беседы; возможность учета объективных и субъективных факторов при решении проблемы; повышение профессиональной компетентности участников беседы.
Можно выделить следующие виды деловой беседы: организационные, кадровые (собеседование при приеме на работу, беседа при увольнении работника, беседа при перемещении работника с одного рабочего места на другое, беседа в ходе периодической оценки (аттестации) работника), дисциплинарные, проблемные.
При ведении деловой беседы необходимо: организовать обмен мнениями; информацию излагать кратко; новую информацию «разбавлять» известными фактами, пояснениями, обобщениями; повторять тему при изменении аспектов рассматриваемой проблемы; использовать «разбивки» излагаемого материала («во-первых», «во-вторых», «в-третьих»); использовать повторение важных моментов; подводить промежуточные или общие итоги; учитывать характеристики собеседника.
Чтобы деловая беседа достигла цели необходимо ее правильно организовать. Подготовка беседы должна включать в себя: решение о ее необходимости и составе участников; определение места и времени проведения беседы; сбор информации, необходимой для разговора.
Порядок ведения деловой беседы включает в себя следующую последовательность действий: установление контакта между собеседниками; уточнение цели, задач, содержания беседы; сообщение информации и изложение своей позиции; обмен мнениями (уточнение позиций); резюме (подведение итогов).
Для руководителя важен навык эффективного слушания, то есть умение выделения из речи говорящего человека законченных предложений, оценка услышанного, включающая отделение фактов от мнения собеседника. Эффективное слушание требует непрерывных усилий, поддержание определенного уровня внимания к говорящему человеку и его словам.
Люди используют разные стили поведения при слушании: нейтральное (сбор информации); оборонительное (мгновенная реакция на неточность изложения); «вежливое» слушание (пауза между собственными высказываниями); селективное слушание (слушатель реагирует только на определенные фрагменты речи говорящего); активное слушание (слушатель помогает говорящему высказаться; направляет его речь, задает вопросы, которые не уводят говорящего в сторону от темы его рассказа).
Чтобы процесс слушания был активным и эффективным необходимо следующее: принять активную позу; сосредоточить взгляд на говорящем и поддерживать устойчивое внимание; концентрировать внимание на теме разговора, препятствуя формулированию контраргументов, возникновению «забегающих вперед» или побочных мыслей; логически планировать процесс слушания; использовать активные ответные реакции; преждевременно не оценивать слова собеседника.
Совещание - одна из основных форм коллективного принятия решений в процессе управления, содержанием которой является совместная работа определенного количества участников в заранее определенном месте, в определенное время. Совещание - это способ открытого коллективного обсуждения тех или иных вопросов.
Собрание - обязательное мероприятие, в котором принимают участие все члены какой-либо организации. Порядок проведения собраний регламентируется уставом соответствующей организации. В отличие от собрания на совещании присутствует определенный фиксированный круг лиц. Порядок их проведения обычно не закреплен регламентирующим документом.
Совещания имеют преимущества перед другими формами принятия решений: используются знания и опыт множества работников; принимается во внимание различная информация, реализуется взгляд на проблему с разных сторон; проявляется разнообразие возможных подходов к принятию решений; повышается вовлеченность сотрудников в процесс управления организацией;
Возможные трудности в организации и проведении деловых совещаний: подготовка и проведение совещаний требует значительно больших, по сравнению с другими видами управленческой деятельности, затрат времени и средств; коллективная работа иногда создает ощущение «размытой» ответственности, когда за результат отвечают все и в то же время никто конкретно.
Деловые совещания можно классифицировать по следующим признакам. По назначению: вырабатывающие и принимающие решения; разъясняющие и уточняющие задачи по реализации принятых решений; подводящие итоги выполнения решений. По периодичности проведения: разовые; регулярные; периодические. По количеству участников: узкий состав; расширенный состав; представительные совещания. По степени стабильности состава участников: совещания с определенным составом работников; совещания с участниками, приглашенными в соответствие с повесткой дня. По содержанию работы совещания: проблемные; информационные; оперативные (диспетчерские) совещания.
Совещания требуют подготовки. Их организация включает в себя ряд действий: принятие решения о проведении совещания; определение его задач и тематики; формирование повестки дня; определение состава участников; определение даты, времени начала и ориентировочной длительности; подготовка доклада и проекта решения; предварительная подготовка состава участников к совещанию; подготовка помещения и оргтехники.
Повестка дня совещания представляет собой документ, который содержит информацию об основных вопросах, выносимых на обсуждение Повестка дня определяет не только какие вопросы будут обсуждаться на совещании, но и в какой последовательности.
В процессе проведения совещания коллективной работой сотрудников необходимо управлять. Главная роль при этом принадлежит ведущему совещание руководителю. Именно он осуществляет организацию работы и координацию взаимодействия его участников.
В ходе совещания ведется протокол, в котором фиксируется содержание выступлений участников совещания и формулировка принятых решений. Протокол отражает фактическое состояние рассматриваемого вопроса в момент его обсуждения на совещании. Протокол - первичный официальный документ, в котором отражается ход совещания, мнения участников и принимаемые решения.
В ходе работы совещания руководитель должен выполнять ряд важных действий: контролировать соблюдение установленного регламента, порядок и продолжительность выступления участников совещания; обеспечивать конструктивное критическое рассмотрение обсуждаемых вопросов и выдвигаемых предложений; избегать конфликтных ситуаций; принимать меры в случае возникновения излишнего эмоционального напряжения.
В конце делового совещания руководитель подводит общий итог работы, формулирует принятое решение. Одновременно назначаются ответственные исполнители, и определяется срок реализации решения.
| Деловая беседа – повседневная работа руководителя |
| Деловая беседа требует подготовки |
| Главные навыки для ведения деловых бесед - умение излагать свои мысли и слушать |
| Умение слушать – это навыки принимать сообщения, выделять в них факты и ощущения, правильно интерпретировать их значение |
| Деловая беседа – не монолог руководителя, а общение |
| Совещания требуют тщательной подготовки |
| Совещание – форма коллективного принятия решений в процессе управления |
| Руководитель организовывает и координирует работу участников совещания |
Вопросы и задания для самоконтроля
Вопросы для повторения
1.Что такое деловая беседа и какое место она занимает в работе руководителя?
2.Какие виды деловой беседы реализуются в практике управления? Какова цель каждой из них?
3. Что включает в себя подготовка деловой беседы?
3. Перечислите этапы деловой беседы.
4. Что означают слова «слушать эффективно»?
5. Для каких целей собираются совещания?
6. Какие действия включает в себя подготовка делового совещания?
7. Для чего нужна повестка дня и протокол совещания?
8. Какова роль и задачи руководителя во время проведения совещания?
Практическое задание
Упражнение «Усиление невнятных высказываний». [Составлено по Брендмайер, с.64]
Ниже приведены формулировки, каждая из которых имеет свой собственный смысл, соответствующий тому или иному контексту, однако у них есть и одно общее свойство: при всем своем благозвучии они слишком нейтральны.
Формулировки:
- «Я хотел бы объяснить вам более подробно...»
- «Короче говоря, это...»
- «Если говорить конкретно, то...»
- «Позвольте, я сформулирую свой вопрос по-другому...»
- «Этот вопрос может звучать как...»
- «В другой формулировке этот вопрос звучит так...»
Задание: измените приведенные ниже нейтральные формулировки. Преобразуйте упреки в вопросы. Вместо предположений используйте утвердительные высказывания. Исключите все неуверенные формулировки. Фокусируйте фразы на себе или на своем предприятии.
Пример последовательного изменения фразы:
«Постарайтесь представить себе, что вы, будучи членом команды Marlboro...» -
«Представьте себе, что вы...» - «Итак, вы...»
1. Мы стараемся быть в числе лучших, при этом...
__________________________________________
2. То, о чем я пытался рассказать...
__________________________________________
3. Мы являемся действительно классным рекламным агентством и можем предложить вам буквально все.
__________________________________________
4. Наша главная задача заключается в том, чтобы четко представлять себе перспективы развития рынка.
__________________________________________
5. Нам удалось занять ведущие позиции на рынке с годовым оборотом 100 миллионов долларов, где у нас остался только один конкурент — АО «Мейер».
__________________________________________
6. Я хотел бы представить вам сегодня нашу фирму — АО «Мюллер»...
__________________________________________
7. Наш девиз — все из одних рук.
__________________________________________
8. Ведь можно было бы предположить, что...
__________________________________________
9. Наши клиенты довольно часто присылают нам письма, в которых сообщают...
__________________________________________
10. Наша продукция предполагает высокий уровень складских расходов.
__________________________________________
11. Будучи предприятием с более чем столетним опытом работы...
__________________________________________
12. Мы стараемся быть как можно ближе к клиенту.
__________________________________________
13. Мы помогаем нашим клиентам в...
__________________________________________
14. У вас, наверняка, создалось впечатление, что мы действуем вслепую.
__________________________________________
15. Всех вас, дорогие слушатели, интересует сейчас проблема...
__________________________________________
16. Текучесть кадров у нас невысока.
__________________________________________
17. В конце концов мы специализируемся на...
__________________________________________
18. Мы всегда стараемся предложить вам действительно хороший сервис.
__________________________________________
19. Конечно, вы не знаете...
__________________________________________
20. Вам трудно понять, насколько это важно...
__________________________________________
21. Я полагаю, что...
__________________________________________
22. И конечно, такое понятие, как близость к клиенту, нам хорошо знакомо.
__________________________________________
23. Вам приходилось когда-нибудь задумываться о том...
__________________________________________
24. Не будучи специалистом, вы можете и не знать...
__________________________________________
25. Я думаю, что смогу вам в этом помочь.
__________________________________________
Тема 5. Деловые переговоры и их роль в управлении, связь с психологией конфликта, способы ведения, подготовка.
| Успех любых переговоров – как в сфере бизнеса, так и в политике, и в повседневном межличностном общении, - зависит не столько от выгодности или невыгодности предложения, сколько от степени подготовленности участников к переговорному процессу. (Р. Фишер, У. Юри , Б. Паттон Переговоры без поражения. Гарвардский метод. – М.,2006 с.4) Любопытной чертой нашей цивилизации является то, что повышению нашей эффективности в конфликтах посвящено значительно больше исследований, чем сотрудничеству. Способность к эффективному поведению в конфликтах не подразумевает способности эффективно осуществлять сотрудничество. Такая неравномерность в распределении научных усилий и ресурсов порождает наше умение более успешно вести войну, чем вершить мирные дела. (Акофф Р., Эмери Ф. О целеустремленных системах. – М., 1974 с.199) Тот, кто всегда делает только то, что делает всегда, всегда будет получать только то, что получал всегда. (В. Козлов Жесткие переговоры) Доведите до совершенства свое умение проводить переговоры в экстремальных ситуациях – и вы дадите мощный толчок развитию своей карьеры, укрепите отношения с окружающими и улучшите здоровье. ( К.Паттерсон, Дж. Гренни, Р.Мак-Миллан, Эл Свитцлер и С.Р.Кови «Переговоры в экстремальных ситуациях. Что и как говорить, когда ставки высоки» ) |
Деловые переговоры и их роль в управлении организацией
| Переговоры – инструмент, способствующий налаживанию сотрудничества |
Были проведены многочисленные исследования и эксперименты, призванные ответить на вопрос: «Каков наилучший способ преодоления различий между партнерами?». Полученные в результате этих исследований результаты прошли проверку временем и получили широкое признание. Особую роль в этой области сыграли исследования, проведенные в рамках Гарвардского переговорного проекта. На основе результатов этих исследований был разработан метод принципиальных переговоров, который значительно повышает эффективность переговоров. Сейчас множество консультационных фирм учат искусству ведения переговоров на основе этого метода, многие учебные заведения включают курс по ведению переговоров в свою программу обучения. Основой для них является метод принципиальных переговоров, который будет представлен в следующих разделах.
Переговоры предполагают двух или более участников, интересы которых частично совпадают, а частично – расходятся. Основная функция переговоров, как правило – регулирующая, так как переговоры нужны для того, чтобы скорректировать, отрегулировать взаимодействие между участниками и их отношения.
Переговоры – это вид деловой коммуникации, целью которой является достижение согласия и выработка совместных решений, для чего обязательно должны быть учтены интересы всех участвующих сторон
Особые условия, которые отличают переговоры от иных видов деловых коммуникаций:
| Особенность переговоров – необходимость учета интересов всех участвующих сторон |
2. Переговоры включают набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений, после этого часто, но не всегда предполагается дальнейшее взаимодействие сторон.
3. Переговоры, в отличии от беседы, ведутся между сторонами, обладающими примерно равным статусом - они партнеры в переговорах. Нет возможности у одного партнера приказать другому что-то обязательно сделать, есть большая свобода выбора дальнейших действий, чем в случае деловых коммуникаций между руководителем и подчиненными. Статус в данном случае не обязательно определяется должностью, он может определяться реальным соотношением сил, ресурсов, власти и иного существенного для данной ситуации потенциала участников. Это отличает переговоры от иных деловых коммуникаций, которые чаще проводятся руководителем с подчиненными.
| Переговоры часто направлены на решение некоторой проблемы, противоречия, конфликта |
5. Переговоры служат средством получения от других участников взаимодействий того, что необходимо для будущей совместной деятельности.
Если эти условия не выполняются, переговоры не нужны, нужны иные виды коммуникационных взаимодействий, более простые в подготовке и организации, чем ведение переговоров, например, беседа.
Так, при полном совпадении интересов сторон переговоры не требуются, участники готовы сразу перейти к сотрудничеству. Возможно, для обсуждения различных аспектов этого сотрудничества достаточно проведение не переговоров, а совещаний.
| Переговоры нужны для того, чтобы стало возможным дальнейшее сотрудничество |
Переговоры часто бывают нужны для того, чтобы осуществить переход от конфликта к эффективному взаимодействию, для того, чтобы сделать в дальнейшем возможным сотрудничество.
В замечательной книге «Переговоры в экстремальных ситуациях. Что и как говорить, когда ставки высоки» авторов К.Паттерсона, Дж. Гренни, Р.Мак-Миллана, Эла Свитцлера и С.Р.Кови [ ] приводятся типичные ситуации, при которых почти всегда выполняются все пять перечисленных условий, но, как правило, не называемые переговорами. Если из этих ситуаций выбрать только те позиции, которые имеют отношение к деловым коммуникациям, получается следующий список проблемных ситуаций, в которых нужно вести деловую коммуникацию именно с применением методов, разработанных для ведения переговоров:
- разговор с коллегой, который ведет себя вызывающе и делает оскорбительные намеки;
- критика работы кого-то из коллег;
- разговор с членом команды, который не выполняет своих обещаний;
- написание неблагоприятного критического отзыва;
- разговор с коллегой о вопросах, затрагивающих болезненные темы.
К этому списку необходимо добавить, конечно, следующие ситуации, в которых необходимость применения переговорных технологий более очевидна:
- коммуникации с представителями партнеров при невыполнении ими своих обязательств или при произвольном толковании уже заключенного договора;
- споры при распределении каких-либо ресурсов между отделами, группами или сотрудниками;
- затянувшиеся конфликты, мешаюшие эффективной деятельности организации или ее части.
Таким образом, даже в тех случаях, когда предстоящий разговор сами участники не называют переговорами, но ситуация несет все признаки переговорной ситуации, для достижения успеха необходимо умение применять современные методики переговоров, которые включены в изучаемый метод принципиальных переговоров.
Функции переговоров. Переговоры нужны для того, чтобы совместно с партнером, руководителем или коллегой обсудить проблему, которая представляет взаимный интерес, и затем принять совместное согласованное решение¸ устраняющее данную проблему.
Поэтому наиболее часто переговоры выполняют регулирующую и координационную функции и специфическую функцию
| Общие функции переговоров – регулирование, координация, а также информационно-коммуникативная и интегрирующая |
- формирования общего группового сознания участников переговоров, так как требуется устранение противоречий, отраженных и в сознании участников. Это единственная специфическая функция переговоров, все остальные функции, которые выполняют переговоры, соответствуют общим функциями деловых коммуникаций.
Например, очень важна мотивирующая функция переговоров. Имеется ввиду побуждение других участников к определенным действиям, которых мы пытаемся достичь, выступая инициаторами переговоров и проводя их. От присутствия этой функции во многом зависит эффективность той деятельности, которая появится в результате переговоров.
| Самый действенный -метод принципиальных переговоров или Гарвардский метод |
Сейчас многие ведущие специалисты в области деловых коммуникаций признают самым действенным и эффективным Гарвардский метод ведения переговоров, называемый также методом принципиальных переговоров. Этот метод подробно разбирается в следующих разделах этой главы.
Дата: 2019-02-02, просмотров: 392.
