Материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления пользователям Интернета и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
© 2018 - 2024
Содержание темы:
Проблемы, свидетельствующие о необходимости совершенствования системы мотивации персонала; основные компоненты комплексной системы мотивации персонала; цели и инструменты мотивации; перечень стимулирующих систем в организации - формы стимулирования, их основное содержание, источник в практике организации РФ и за рубежом.
Материалы для обсуждения и самостоятельной работы:
В рыночной экономике центральное место в отношениях "работник-предприятие" занимает обмен результатов труда наемного работника на совокупность всех видов вознаграждения, которые предоставляются предприятием. Внутри системы вознаграждений можно выделить внешние и внутренние вознаграждения.
Внешние вознаграждения контролируются и распределяются предприятием: денежные выплаты, социальные льготы, премии и др., которые используются для стимулирования эффективного труда своих работников, это морально-психологический климат в коллективе, стиль управления, организационная культура, содержательность работы и т.п., все внешние стимулы и условия труда в широком смысле этого слова. Внешним вознаграждением можно управлять, его можно менять, конструировать и моделировать.
Внутреннее вознаграждение напрямую не зависит от организации, это психологическое состояние работающей личности, возникновение которого зависит от индивидуальных особенностей человека, мотивационной структуры личности, социальных установок и многих других факторов, связанных не только с системой внешнего вознаграждения. От предприятия зависят только условия, в которых работающая личность может получить внутреннее удовлетворение от работы.
Среди основных "симптомов", сигнализирующих о необходимости реформирования системы мотивации труда в организации, можно назвать следующие:
- у работников присутствует выраженная неудовлетворенность заработной платой и карьерным ростом;
- сотрудники оценивают свою работу как незначимую для компании;
- работники отмечают недостаток самостоятельности в работе;
- работники отмечают нечеткость требований со стороны руководства компании или подразделений;
- в работе отдельных подразделений (сотрудников) имеется недогрузка, и как следствие, удельный вес неформальных коммуникаций (бесед, чаепитий, перекуров и т.п.) составляет более 10% рабочего времени (для того, чтобы удовлетворить потребность в общении, достаточно 10-15 минутного перерыва, организованного два раза в день – до обеда и после него);
- более чем у 25-30% сотрудников выявлены признаки "профессионального выгорания";
- текучесть кадров превысила величину 15% (средняя норма составляет от 4-7 до 12-15% обновления состава работников);
- в организации сформировались и действуют устойчивые враждующие группировки (молодые и зрелые сотрудники, новички и старожилы, мужчины и женщины и др.).
Наличие названных проблем свидетельствует о необходимости совершенствования системы мотивации персонала на предприятии. При этом необходимо учитывать, что комплексная система мотивации труда (см таблицу) на предприятии включает следующие компоненты:
- культура организации;
- идентификация с организацией;
- система участия (в прибыли, в капитале, в управлении, в принятии решений);
- обслуживание персонала;
- организация рабочего места;
- кадровая политика;
- регулирование рабочего времени;
- информирование работников.
Таблица 2.
Комплексная система мотивации персонала.
| Компоненты системы мотивации | Инструменты мотивации | Цели мотивации |
| Культура организации Система общих для всего персонала организации ценностных ориентаций и норм | Конституция (устав) организации, основные принципы руководства и организации | Понимание и признание целей деятельности организации. Ориентация на перспективу. Согласование взаимных интересов |
| Идентификация с организацией Образ организации в глазах персонала и внешнего мира | Различные формы информации об организации | Единая ориентация в восприятии организации как внутри нее, так и вовне. Чувство принадлежности к организации |
| Система участия Участие работников в распределении общего хозяйственного результата, участие в капитале организации и развитие сотрудничества | Формы и методы распределения результатов, система участия в капитале и собственности; развитие отношений партнерства | Установка на корпоративность в поведении. Ориентация на соотнесение затрат и результата, готовность к риску. |
| Обслуживание персонала Все формы социальных льгот, услуг, предоставляемых работникам независимо от их положения в организации | Безопасность труда, охрана здоровья, создание условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи | Социальная ответственность по отношению к другим. Повышение трудовой активности |
| Организация рабочего места Оснащение рабочих мест эргономичными и организационными вспомогательными средствами | Технические и организационные вспомогательные средства; физиологические и психологические элементы условий труда (эргономика), цветовое оформление и т.д. | Удовлетворенность состоянием рабочего места. Идентификация с рабочей задачей. Удовольствие от работы и более качественное выполнение задания. |
| Кадровая политика Планирование и выбор мероприятий по повышению квалификации и мобильности с учетом потребностей, желаний и профессиональных способностей работников. | Подготовка и повышение квалификации кадров; тренинги и семинары; планирование карьеры, перспективные программы формирования кадрового потенциала | Внутриорганизационная мобильность в применении профессиональной квалификации. Самостоятельность и инициативность. Творческая инновационная деятельность. |
| Регулирование рабочего времени Гибкое приспособление рабочего времени к потребностям работника и организации | Сокращение рабочего времени; гибкие и скользящие графики | Ответственное и сознательное использование рабочего времени. Привлекательность труда, связанная с гибкостью рабочего времени. Эффективность времени труда |
| Информирование работников Доведение до работников сведений о делах организации | Журналы и справочники организации; собрания коллектива; ответы о работе; совещания работников | Положительное влияние на поведение и развитие личности. Знание результатов и сознательная корректировка целей. Ответственность за свои действия. Самокритичная оценка трудовых достижений. |
Система мотивов и стимулов должна опираться на определенную базу – нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за ранее оговоренное вознаграждение должен выполнить некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования еще нет места. Здесь сфера контролируемой деятельности и работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ, может быть, как минимум, два:
- частичная выплата обусловленного вознаграждения;
- разрыв трудовых отношений.
Система стимулирования труда как бы вырастает из административно-правовых методов управления, но не заменяет их. Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования - не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями.
Управленческое воздействие на трудовое поведение работников, а через него на трудовую мотивацию может осуществляться через систему мер: организационного, экономического и нравственно-психологического воздействия по следующим направлениям:
1) путем установления обязательных для выполнения норм требований, регламентирующих трудовую деятельность. Нарушение этих требований, оговоренных как в коллективном, так и в индивидуальном (контракте), должно с непреложной необходимостью вырабатывать определенные санкции вплоть до прекращения трудовых отношений;
2) воздействие на трудовое поведение осуществляется через стимулирование поведения, направленного на реализацию целей органов управления;
3) воздействие на поведение должно идти путем воспроизводства в массовом сознании определенных ценностей, норм и правил трудовой этики, формировании определенного эталона личности, адекватного рыночному характеру экономики, следования, которому получает общественное признание.
Первое направление осуществляется в основном организационным административными методами, второе – чрез стимулирование (см таблицу) и третье – на основе мотивирования работников.
Соотношение отдельных направлений воздействия на трудовое поведение зависит от того в какой ситуации и с какой целью они применяются и в какой степени цели органов управления соответствуют интересам работников.
Таблица 3.
Перечень стимулирующих систем в организации
| Форма стимулирования | Основное содержание, источник в практике организации РФ и за рубежом |
| Заработная плата (номинальная) | Оплата труда наемного работника, включающая основную (сдельную, повременную, окладную) и дополнительную (премии, надбавки за профмастерство, доплаты за условия труда, совместительство, подросткам, кормящим матерям, за работу в праздничные дни, за сверурочную работу, за руководство бригадой, оплата или компенсация за отпуск и т.д.) заработную плату. |
| Заработная плата (реальная) | Обеспечение реальной заработной платы путем: 1. Повышение тарифных ставок в соответствии с установленным государством минимумом; 2. Введение компенсационных выплат; 3. Индексация заработной платы в соответствии с инфляцией. |
| Бонусы | Разовые выплаты из прибыли предприятия (вознаграждения, премия). За рубежом это – годовой, полугодовой, рождественский, новогодний бонусы, связанные, как правило, со стажем работы и размером получаемой зарплаты. Различают следующие виды бонусов: за отсутствие прогулов, экспортный, за заслуги, за выслугу лет, целевой. |
| Участие в прибылях | Выплаты через участие в прибылях – это не разовый бонус. Устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Распространяется на категории персонала, способные реально воздействовать на прибыль (чаще всего, это управленческие кадры). Доля этой части прибыли коррелирует с рангом руководителя в иерархии и определяется в % к его доходу (зарплате базовой). |
| Участие в акционерном капитале | Покупка акций предприятия (АО) и получение диведентов: покупка акций по льготным ценам, безвозмездное получение акций. |
| Планы дополнительных выплат | Планы связаны чаще всего с работниками сбытовых организаций и стимулируют поиск новых рынков сбыта: подарки фирмы, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (деловых командировок не только работника, но и его супруга или друга в поездке). Это косвенные расходы, не облагаемые налогами и поэтому более привлекательные. |
| Стимулирование свободными времени. | Регулирование времени занятости: 1) путем предоставления работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, возможности выбора времени отпуска и т.д.; 2) путем организации гибкого графика работы; 3) путем сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда. |
| Трудовой или организационное стимулирование | Регулирует поведение работника на основе измерения чувства его удовлетворенности работой и предполагает наличие творческих элементов в его труде, возможность участия в управлении, продвижение по службе в пределах одной и той же должности, творческие командировки. |
| Стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания | Вручение грамот, значков, вымпелов, размещение фотографий на доске почета. В зарубежной практике используются почетные звания и награды, публичные поощрения (избегают, особенно это характерно для Японии, публичных выговоров). В США используются для морального стимулирования модель оценки по заслугам. Создаются кружки («золотой кружок» и пр.) |
| Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом | Выделение средств: 1) оплата транспортных расходов; 2) приобретение транспорта: а) с полным обслуживанием (транспорт с водителем); б) с частичным обслуживанием лиц, связанных с частыми разъездами, руководящему персоналу. |
| Сберегательные фонды | Организация сберегательных фондов для работников предприятия с выплатой % не ниже установленного в Сберегательном банке РФ. Льготные режимы накопления средств. |
| Организация питания | Выделение средств на организацию питания на фирме; выплату субсидий на питание |
| Продажа товаров, выпускаемых организацией или получаемых по бартеру | Выделение средств на скидку при продаже этих товаров |
| Стипендиальные программы | Выделение средств на образование (покрытие расходов на образование на стороне) |
| Программы обучения персонала | Покрытие расходов на организацию обучения (переобучения). Оплата получения дополнительного образования, организация |
| Программы медицинского обслуживания | Выделение средств на эти цели. |
| Консультативные службы | Организация консультативных служб или заключение договоров с таковыми. Выделение средств на эти цели. |
| Программы жилищного строительства | Выделение средств на собственное строительство жилья или строительство на паевых условиях. |
| Программы, связанные с воспитанием и обучением детей. | Выделение средств на организацию дошкольного и школьного (колледжей) воспитания детей, внуков сотрудников фирмы; привилегированные стипендии. |
| Гибкие социальные выплаты | Компании устанавливают определенную сумму на «приобретение» необходимых льгот и услуг. Работник в пределах установленной суммы имеет право самостоятельно выбора льгот и услуг. |
| Страхование жизни | Страхование жизни работника за счет средств компании и, за символическое отчисление, членов его семьи. За счет средств, удерживаемых из доходов работника, при несчастном случае выплачивается сумма, равная годовому доходу работника; при несчастном случае, связанном со смертельным исходом, выплачиваемая сумма удваивается. |
| Программы выплат по временной нетрудоспособности | За счет средств, удерживаемых из доходов работника, при несчастном случае выплачивается сумма, равная годовому доходу работника. |
| Медицинское страхование | Как самих работников, так и членов их семей |
| Льготы и компенсации, не связанные с результатами (стандартного характера) | Выплаты, формально не связанные с достижением определенных результатов (компенсации перехода на службу из других компаний – расходов, связанных с переездом, продажей, покупкой квартир, недвижимости, трудоустройства жены (мужа) и т.д.; премии и другие выплаты ( в связи с уходом на пенсию или увольнением). Указанные выплаты, получившие за рубежом название «золотые парашюты», предназначены для высших управляющих, обычно включают дополнительный оклад, премии, долговременные компенсации, обязательные (предусмотренные в компании) пенсионные выплаты и др. Предоставление такого рода выплат подчеркивает высокий, по сравнению с другими, статус работника. |
| Отчисление в пенсионный фонд | Такой альтернативный государственному фонд дополнительного пенсионного обеспечения может быть как на самом предприятии, так и по договору с каким-либо фондом на стороне. |
| Ассоциации получения кредитов | Установка льготных кредитов на строительство жилья, приобретение товаров, услуг и т.д. |
Задания для самостоятельной работы:
1. Выделите причины, сигнализирующие о необходимости реформирования системы мотивации труда в организации.
2. Предложите способы профилактики синдрома «эмоционального сгорания» у персонала в организации.
3. Составьте Памятку руководителю о необходимости мотивирования и стимулирования персонала с указанием конкретных видов стимулирования персонала.
И в заключение, по результатам изучения материалов курса, можно отметить следующие важные моменты:
Мотивацию нельзя наблюдать, о ней можно судить опосредованно по поведению человека.
Полностью мотивация непостижима: она возникает в самых неожиданных случаях, но отсутствует тогда, когда по всему должна быть.
Мотивация начинается там, где заканчивается приказ.
Мотивацию нельзя изучать обособленно, т.к. на нее влияют многие ситуационные переменные, факторы внешней среды, культуры, экономики, политики, а также личностные особенности работника.
Мотивация важна как для работника (зачем я делаю эту работу, как она соотносится с моими надеждами и желаниями), так и для менеджера (как я могу поддержать работников в борьбе за достижение поставленных целей, как лучше поощрить слаженную командную работу).
Мотивация трудовой деятельности персонала - это двуединый процесс, который, с одной стороны, включает внутриличностный процесс самостоятельного формирования мотива как основания для трудового поведения каждого работника, а с другой стороны, предполагает внешне организованный процесс создания (активизации) внутреннего побуждения работников к действиям для достижения целей организации в рамках должностных полномочий работников и сообразно с планом деятельности предприятия.
Чем более число разнообразных потребностей реализует человек посредством труда, чем многообразнее доступные ему блага, а также чем меньшую цену по сравнению с другими видами деятельности ему приходится платить, тем важнее роль труда в его жизни, тем выше трудовая активность и мотивация труда.
Благо становится стимулом труда, когда формирует мотив труда;
Стимулирование труда, как способ активизации трудовой отдачи и формирования устойчивой мотивации к труду, предполагает создание такого механизма, при котором активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее заданные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работников.
В числе направлений стимулирования могут быть выделены финансовые и нефинансовые.
Нельзя рассматривать оплату труда только как гигиенический фактор, предотвращающий чувство неудовлетворенности трудом и пренебрегать аспектами справедливости и самооценки через уровень зарплаты.
Мотивационный эффект материального вознаграждения обусловлен величиной, частотой, справедливостью вознаграждения, отношением человека к деньгам, взаимосвязью с результатами конкретного труда и другими факторами;
Нельзя отрицать существенность нефинансовых методов в формировании мотивации. Их преимущество состоит в меньшей финансовой нагрузке на осуществление этих мер, потому направления их применения гораздо шире, чем у финансовых методов.
Учебно-методическое обеспечение курса
1. Аллин О. Н., Сальникова Н. И. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала - Изд-во «Генезис», 2005.
2. Волгина О.Н. Мотивация труда персонала финансово-кредитных учреждений. Под ред. Ю.Г. Одегова. – М.: Экзамен, 2002.
3. Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности. – М.: Инфра-М, 2006.
4. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: "Питер", 2000.
5. Кондратьев О. В., Снежинская М. В., Мелихов Ю. Е. Мотивация персонала. Нет мотива - нет работы. – М.: Альфа-Пресс, 2005.
6. Лукаш Ю. А. Мотивация и эффективное управление персоналом. – М.: Финпресс, 2007.
7. Мерманн Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации - Изд-во «Гуманитарный центр», 2007.
8. Мессмер М. Мотивация персонала для "чайников" - Изд-во «Вильямс», 2006.
9. Нюттен Ж. Мотивация, действие и перспектива будущего. – М.: Смысл, 2004.
10. Самоукина Н. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах - Изд-во «Вершина», 2006.
11. Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента. – М.: ЭКМОС, 2000.
12. Шадриков В.Д. Введение в психологию: мотивация поведения. - М.: "Логос", 2001.
13. Шаховой В. А. , ШапироС. А. Мотивация трудовой деятельности. – М.: Альфа-Пресс, 2006.
Приложение 1.
Дата: 2019-02-02, просмотров: 404.