Поможем в ✍️ написании учебной работы

Имя

Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Выберите тип работыЧасть дипломаДипломная работаКурсовая работаКонтрольная работаРешение задачРефератНаучно - исследовательская работаОтчет по практикеОтветы на билетыТест/экзамен onlineМонографияЭссеДокладКомпьютерный набор текстаКомпьютерный чертежРецензияПереводРепетиторБизнес-планКонспектыПроверка качестваЭкзамен на сайтеАспирантский рефератМагистерская работаНаучная статьяНаучный трудТехническая редакция текстаЧертеж от рукиДиаграммы, таблицыПрезентация к защитеТезисный планРечь к дипломуДоработка заказа клиентаОтзыв на дипломПубликация статьи в ВАКПубликация статьи в ScopusДипломная работа MBAПовышение оригинальностиКопирайтингДругое

Нажимая кнопку "Продолжить", я принимаю политику конфиденциальности

Назначение этой процедуры планирования — составление набора различных вариантов выполнения поставленных задач. Для того чтобы составить набор вариантов достижения цели, необходимо проанализировать:

5. фактические и ожидаемые ресурсы команды;

6. реальные социально-экономические условия и конъюнктуру;

7. поведение внешних партнеров и руководящих органов;

8. уровень подготовки членов команды.

Далее из «пакета» вариантов осуществляется выбор (одного-двух) рациональных вариантов, удовлетворяющих следующим требованиям:

· достаточность собственных ресурсов команды;

· достаточная реальность выполнения в планируемые сроки (на уровне прогнозируемого развития внешней и внутренней ситуации);

· допустимый уровень потерь при выполнении выбранного варианта действий (оценка рисков).

Выбранные варианты действий и составят основу стратегии достижения поставленной цели.

Например: Задачи:

3. подготовить и провести методический тренинг-семинар;

4. разработать и издать необходимые инструктивно-методические материалы и пособия.

Варианты выполнения задач:

4. Оплатить инструктивно-методические материалы и обучение одного члена команды в организации, владеющей новой технологией.

5. Заключить договор с организацией, владеющей новой технологией на реализацию поставленных задач.

6. Разработать проект реализации поставленных задач и получить финансирование в вышестоящих органах или грант у отечественных или международных фондов.

Выбор основного направления действий производится на основе оценки соотношения «важность (срочность) решения задач — допустимый для команды уровень затрат и рисков».

3. Составление долгосрочного плана

Стратегический план составляется на обозримый период времени от 3-х до 5-ти лет.

Составление 5-летних планов развития целесообразно в установившихся рыночных условиях при выходе экономики страны на стабильный уровень развития. В прежней экономической системе пятилетние планы считались нормативными, в современных условиях целесообразно опираться на трехлетние планы и набор жизненно важных стратегических целей на пятилетку.

Стратегический план должен содержать следующие сведения:

8. набор стратегических жизненно важных целей по различным направлениям деятельности команды (с указанием ожидаемых результатов);

9. основные пути достижения стратегических целей с указанием основных этапов промежуточных годовых результатов;

10. указание членов команды, ответственных за различные этапы подготовки и реализации долгосрочного плана;

11. социальные перспективы реализации стратегического плана для всех членов команды (основа мотивации его исполнения);

12. ресурсы и результаты деятельности, на которые опирается разрботка стратегического плана;

13. варианты изменения стратегического плана при прогнозируемом возникновении негативных обстоятельств;

14. плановая периодичность корректировки стратегического плана.

Основные рекомендации по составлению стратегического плана:

При составлении плана важно исходить из того, что он не будет исчерпывающим и верным изначально на весь период планирования, так как его разработка всегда осуществляется в условиях частичной неопределенности.

При разработке плана важно уметь рационально сочетать метод точных расчетов с методом укрупненных или эмпирических оценок и помнить, что основная часть затрат часто определяется не материальными ресурсами, а такими неформальными категориями, как:

• организационные ошибки членов команды;

• задержки и проволочки в различных структурах, что приводит к изменению исходной ситуации;

• внешние и внутренние помеховые факторы.

При выборе финансовой, кадровой, сбытовой стратегии необходимо сопоставлять несколько вариантов. Самый рациональный из них — не обязательно самый экономичный по затратам!

Необходимо заложить определенные резервы (времени, средств и т. п.) для разрешения непредвиденных проблем. Под резервами понимаются также возможности подключения новых членов команды, нового сотрудничества, партнерства и другие неформальные действия, подготовленные и предусмотренные заранее. В противном случае составленный план станет памятником идеального планирования и рухнет при первом столкновении с ре­альной жизнью (тем более — в «особых» российских рыночных условиях).

Реализация любого плана, тем более стратегического, опирается на личную ответственность всех членов команды.

Для стратегического плана развития, как и для любого плана, характерна табличная форма представления примерно следующей структуры:

 

Сфера деятельности команды	Стратегические цели (в календарной последовательности)	Ожидаемый результат	Сроки реализации (от-до)	Члены команды-ответественные исполнители	Используемые ресурсы	Примечание (условия, ограничения, требования)
1	2	3	4	5	6	7

 

4. Оперативно-календарное планирование

Определяющим для оперативно-календарного планирования является годовой план работы команды, сформированный на основе ранее разработанного стратегического плана развития.

Оперативно-календарное планирование включает в себя квартальное и ежемесячное планирование.

Недельные графики работ составляются в периоды напряженно-непрерывной работы, когда обстоятельствами установлены крайне сжатые сроки для достижения ответственного результата.

Ежедневные, еженедельные, ежемесячные графики работ команды составляются, когда необходимо создать опережающее выполнение плановых сроков с целью формирования резервов (времени, материалов и др.), необходимых для нейтрализации ожидаемых помеховых факторов.

Важно отметить, что при любом уровне планирования, в том числе и в недельных графиках, должна четко записываться форма представления результата на дату исполнения определенной работы. В противном случае план становится безответственным и из инструмента оперативного регулирования превращается в бюрократическую отчетность, что в работе команды недопустимо.

Планируя свою работу, члены команды должны помнить, что:

· Основная работа всегда выполняется вовремя, губят ее «мелочи» по оформлению и представлению в срок результата.

· В рыночной экономике важен результат, а не ссылки на непредусмотренные объективные обстоятельства.

· Главное внимание — к смежникам, тем, кто не входит в основной состав команды, но задействован в работе.

Оперативно-календарный план команды может быть представлен в таблице.

Этап, стадия, направление	Содержание работ	Сроки исполнения.		Ответственный исполнитель	Форма представления результата	Примечание (условия ограничения)	Отметки о выполнении (согл-и)
		Начало.	Окончание

 

Плановая отчётность

Любой план теряет смысл, если не установлен порядок и форма отчётности по плановым позициям.

Формы отчётности устанавливаются внутри команды по взаимной договоренности и должны быть максимально упрощены. В отчетах членов команды содержится характеристика незавершённых позиций, зна­чимый результат по которым должен быть получен в последующие календарные периоды.

 

Контроль исполнения работы в команде

 

В хорошо «сработанной» или небольшой команде каждый ее член сам себя контролирует на своем «участке работ». Функция контроля исполнения командой всего объема работ лежит на руководителе.

В некоторых организациях и учреждениях управленческая функция «контроль исполнения» нередко воспринимается как функция «надсмотрщика»-администратора. Сотрудники часто с болезненным самолюбием реагируют на начальственный интерес к выполняемому ими заданию, воспринимая его как недоверие к своей квалификации и ответственности.

Команда потому и является командой, что подобное положение дел в ней недопустимо.

В чем состоит существо контроля за исполнением работ в команде? План планом, но жизнь не стоит на месте. Постепенно, по мере выполнения работы, проясняются те сложности и «узкие места», которые при формировании общего плана виделись иначе; у членов команды накапливаются соображения по поводу выполняемой работы, изменяются внутренние и внешние условия. Поэтому контроль исполнения работы в команде необходим для:

8. представления руководителем команды реально складывающейся ситуации с выполнением плановых заданий (и не только плановых);

9. выявления «узких мест» и возможностей их преодоления;

10. выявления ожидаемых помеховых факторов;

11. оценки характера взаимодействия с другими командами внутри организации и внешними партнерами;

12. получения обратной связи от членов команды;

13. оценки настроения и состояния членов команды осуществления

14. поддерживающей или «мотивирующей» работы.

 

В команде возможны следующие формы контроля исполнения работы:

8. ежедневные (еженедельные) совещания с докладом всех членов команды о состоянии работ;

9. периодические (по ситуации) совещания ответственных исполнителей команды, связанные с «узкими местами» в деятельности команды;

10. ежедневная (выборочная) работа руководителя с одним из членов команды, для того чтобы «держать руку на пульсе»;

11. использование режима «автоответчика» для записи всех сообщений обратной связи и тревожных сигналов о появлении помеховых факторов;

12. качественный и сроковый анализ представленных членами команды результатов по выполненным плановым заданиям;

13. итоговая оценка деятельности команды за отчётный календарный период;

14. заслушивание отдельных членов команды по тематическим заданиям.

 

На основании информации, собранной в процессе контроля исполнения работы, руководитель команды:

5. проводит ситуационный анализ с прогнозированием дальнейшего хода плановых (и внеплановых) работ;

6. уточняет план и стратегию дальнейших действий;

7. оказывает членам команды помощь в «узких местах» и определяет дополнительные задания;

8. уточняет и нормализует взаимодействие членов команды.

 

 

[1] В настоящее время в различных национальных традициях существуют разночтения в обозначении прикладной области психологии, занимающейся проблемами оптимизации организационной деятельности. Так, в североамериканской традиции, чаще всего используется термин «индустриальная и организационная психология» (industrial and organizational (I/O) psychology); в Германии -ABO-Psychologic (A/ Arbeit -- труд, B/Bеtrieb — предприятие, O/Organisation - организация); в Японии — сосикитэки синригаку (организационная психология). Эти сложносоставные названия отражают историю становления дисциплины и/или ее составные части. Это выглядит вполне оправданным, однако термин «организационная психология» представляется нам достаточно емким для обозначения как содержания и истории становления этого направления, гак и тех смежных дисциплин, которые органично вошли в его состав.

 

[2]  Stapp J., Fulcher R., Nelson S. D.. Pallack M.-S. & Wicherski M. The employment of recent doctorate recipients in psychology: 1975 through 1978 //American Psychologist, Vol. 36. 1981. P. 1211 -1254.

 

[3] Что хорошо для GM (корпорации «Дженерал Моторс») хорошо для США (англ).

 

[4] Например, в межгосударственных отношениях задолженность перед кредиторами в несколько десятков млрд. долларов рассматривается как чрезвычайно серьезная, однако в сравнении с годовым оборотом некоторых компаний она выглядит довольно скромно. Так, объем продаж нефтяной компании Exxon/Mobil превышает 180 млрд. долларов в год.

 

[5] Еще в 1918 году генерал А.Хедлам (Hеdlam), ответственный за обеспечение Британской армии военным снаряжением и боеприпасами, соглашался с тем, что его страна избежала поражения в войне только благодаря американскому военно-промышленному концерну Дюпон (Du Pont dc Nemour & Company) (цит. по: Dale E . The Great Organizers. N.Y. etc.: McGraw-Hill, 1971. P. 62).

 

[6] Германия . Факты Frankfurt-am-Main: Sozietats-Vеrlag, 1993. C.214.

 

[7]  Психология. Словарь //Под общ. ред. А. В. Петровского, М. Г. Ярошевского. 2-е изд. М: Политиздат, 1990. С.253; Философский энциклопедический словарь. М.: Советская энциклопедия, 1983. С. 463.

 

[8]

[9]

[10]  

 

[11] В России термин «индустриальная психология» не получил столь широкого распространения как в Европе и США. Это направление психологической науки в отечественной традиции, как правило, именуется «психологией труда».

 

[12] Roethlisberger F J. & Dickson W. J. Management and the Worker. Cambridge, Mass.: Harvard University Press. 1939.

 

[13]  Maslow A. H. Motivation and personality, N.Y.: Harper & Row, 1954. 

 

[14] Rogers C. Client-centered therapy: Its current practice, implications, and theory. Boston: Houghton Mifflin, 1951.

[15]  Chaplin J. Р . & Krawiec Т . S. Systems and Theories of Psychology. 3-rd edition. N.Y.: Reinhart, & Winston, 1974.

 

[16] Номотетический подход ориентирован на выявление общих закономерностей и универсальных механизмов развития и формирования личности.

 

[17] Идеографический подход предполагает реконструкцию и анализ личности человека как особой неповторимой целостности.

 

[18] Gordon R.A. & Howell J.E. Higher education for business N.Y.: Columbia University Press, 1959.

 

[19] Кому выгодно? (лат).

 

* Автор называет свой подход “клиническим” - то есть основанным на знании закономерностей течения психических процессов и методе наблюдения. - Прим научного редактора.