Назначение этой процедуры планирования — составление набора различных вариантов выполнения поставленных задач. Для того чтобы составить набор вариантов достижения цели, необходимо проанализировать:

1. фактические и ожидаемые ресурсы команды;

2. реальные социально-экономические условия и конъюнктуру;

3. поведение внешних партнеров и руководящих органов;

4. уровень подготовки членов команды.

Далее из «пакета» вариантов осуществляется выбор (одного-двух) рациональных вариантов, удовлетворяющих следующим требованиям:

· достаточность собственных ресурсов команды;

· достаточная реальность выполнения в планируемые сроки (на уровне прогнозируемого развития внешней и внутренней ситуации);

· допустимый уровень потерь при выполнении выбранного варианта действий (оценка рисков).

Выбранные варианты действий и составят основу стратегии достижения поставленной цели.

Например: Задачи:

1. подготовить и провести методический тренинг-семинар;

2. разработать и издать необходимые инструктивно-методические материалы и пособия.

Варианты выполнения задач:

1. Оплатить инструктивно-методические материалы и обучение одного члена команды в организации, владеющей новой технологией.

2. Заключить договор с организацией, владеющей новой технологией на реализацию поставленных задач.

3. Разработать проект реализации поставленных задач и получить финансирование в вышестоящих органах или грант у отечественных или международных фондов.

Выбор основного направления действий производится на основе оценки соотношения «важность (срочность) решения задач — допустимый для команды уровень затрат и рисков».

3. Составление долгосрочного плана

Стратегический план составляется на обозримый период времени от 3-х до 5-ти лет.

Составление 5-летних планов развития целесообразно в установившихся рыночных условиях при выходе экономики страны на стабильный уровень развития. В прежней экономической системе пятилетние планы считались нормативными, в современных условиях целесообразно опираться на трехлетние планы и набор жизненно важных стратегических целей на пятилетку.

Стратегический план должен содержать следующие сведения:

1. набор стратегических жизненно важных целей по различным направлениям деятельности команды (с указанием ожидаемых результатов);

2. основные пути достижения стратегических целей с указанием основных этапов промежуточных годовых результатов;

3. указание членов команды, ответственных за различные этапы подготовки и реализации долгосрочного плана;

4. социальные перспективы реализации стратегического плана для всех членов команды (основа мотивации его исполнения);

5. ресурсы и результаты деятельности, на которые опирается разрботка стратегического плана;

6. варианты изменения стратегического плана при прогнозируемом возникновении негативных обстоятельств;

7. плановая периодичность корректировки стратегического плана.

Основные рекомендации по составлению стратегического плана:

При составлении плана важно исходить из того, что он не будет исчерпывающим и верным изначально на весь период планирования, так как его разработка всегда осуществляется в условиях частичной неопределенности.

При разработке плана важно уметь рационально сочетать метод точных расчетов с методом укрупненных или эмпирических оценок и помнить, что основная часть затрат часто определяется не материальными ресурсами, а такими неформальными категориями, как:

• организационные ошибки членов команды;

• задержки и проволочки в различных структурах, что приводит к изменению исходной ситуации;

• внешние и внутренние помеховые факторы.

При выборе финансовой, кадровой, сбытовой стратегии необходимо сопоставлять несколько вариантов. Самый рациональный из них — не обязательно самый экономичный по затратам!

Необходимо заложить определенные резервы (времени, средств и т. п.) для разрешения непредвиденных проблем. Под резервами понимаются также возможности подключения новых членов команды, нового сотрудничества, партнерства и другие неформальные действия, подготовленные и предусмотренные заранее. В противном случае составленный план станет памятником идеального планирования и рухнет при первом столкновении с ре­альной жизнью (тем более — в «особых» российских рыночных условиях).

Реализация любого плана, тем более стратегического, опирается на личную ответственность всех членов команды.

Для стратегического плана развития, как и для любого плана, характерна табличная форма представления примерно следующей структуры:

4. Оперативно-календарное планирование

Определяющим для оперативно-календарного планирования является годовой план работы команды, сформированный на основе ранее разработанного стратегического плана развития.

Оперативно-календарное планирование включает в себя квартальное и ежемесячное планирование.

Недельные графики работ составляются в периоды напряженно-непрерывной работы, когда обстоятельствами установлены крайне сжатые сроки для достижения ответственного результата.

Ежедневные, еженедельные, ежемесячные графики работ команды составляются, когда необходимо создать опережающее выполнение плановых сроков с целью формирования резервов (времени, материалов и др.), необходимых для нейтрализации ожидаемых помеховых факторов.

Важно отметить, что при любом уровне планирования, в том числе и в недельных графиках, должна четко записываться форма представления результата на дату исполнения определенной работы. В противном случае план становится безответственным и из инструмента оперативного регулирования превращается в бюрократическую отчетность, что в работе команды недопустимо.

Планируя свою работу, члены команды должны помнить, что:

· Основная работа всегда выполняется вовремя, губят ее «мелочи» по оформлению и представлению в срок результата.

· В рыночной экономике важен результат, а не ссылки на непредусмотренные объективные обстоятельства.

· Главное внимание — к смежникам, тем, кто не входит в основной состав команды, но задействован в работе.

Оперативно-календарный план команды может быть представлен в таблице.

Плановая отчётность

Любой план теряет смысл, если не установлен порядок и форма отчётности по плановым позициям.

Формы отчётности устанавливаются внутри команды по взаимной договоренности и должны быть максимально упрощены. В отчетах членов команды содержится характеристика незавершённых позиций, зна­чимый результат по которым должен быть получен в последующие календарные периоды.