Поможем в ✍️ написании учебной работы

Имя

Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Выберите тип работыЧасть дипломаДипломная работаКурсовая работаКонтрольная работаРешение задачРефератНаучно - исследовательская работаОтчет по практикеОтветы на билетыТест/экзамен onlineМонографияЭссеДокладКомпьютерный набор текстаКомпьютерный чертежРецензияПереводРепетиторБизнес-планКонспектыПроверка качестваЭкзамен на сайтеАспирантский рефератМагистерская работаНаучная статьяНаучный трудТехническая редакция текстаЧертеж от рукиДиаграммы, таблицыПрезентация к защитеТезисный планРечь к дипломуДоработка заказа клиентаОтзыв на дипломПубликация статьи в ВАКПубликация статьи в ScopusДипломная работа MBAПовышение оригинальностиКопирайтингДругое

Нажимая кнопку "Продолжить", я принимаю политику конфиденциальности

Существуют различные методы оценки привлекательности рынка и стратегического положения. Концепция, суть которой излагается ниже, была разработана прочти одновременно компаниями «Мак-Кинси» и «Дженерал Электрик» на основе модели PIMS (Profit Impact of Market Strategy) – влияние рыночной стратегии на прибыль.

Подобно многим другим нововведениям в области стратегии, PIMS возникла во второй половине 60-х годов ХХ в. в компании «Дженерал Электрик».

PIMS представляет собой попытку обобщить все переменные, которые влияют на долгосрочную прибыльность компании.

Считается, что эта модель, использующая около 30 переменных, позволяет выявить 67 % факторов успеха компании.

Модель состоит из базы данных, охватывающих почти 3000 предприятий, главным образом североамериканских и европейских компаний.

Как отмечает Карлоф Б., модель содержит переменные, характеризующие каждую из этих компаний и опираясь на нее, вы можете сравнить данные, характеризующие деятельность предприятий, функционирующих в соответствующей отрасли, с данными эмпирического материала модели. Использование эмпирического материала является ее огромным достоинством, т.к. это позволяет сократить разрыв между абстрактным и конкретным.

Конкурентная ситуация определяется долей компании на рынке и относительным качеством продукции, которое оценивается как для товаров, так и для услуг.

Производственная структура характеризуется отношением суммы вложенного капитала к объему продаж и добавленной стоимости. Норма прибыли обратно пропорциональна отношению вложенного капитала к объему продаж или добавленной стоимости. Кроме того, влияние производственной структуры на прибыль выражается в использовании производственных мощностей и в уровне производительности труда, который исчисляется на основе показателя добавленной стоимости.

Рыночная ситуация определяется ростом рынка, капиталоемкостью отрасли (которая отрицательно влияет на норму прибыли), отношением затрат на маркетинг к сумме продаж, а также общим объемом закупок. Большой объем закупок обычно отрицательно сказывается на норме прибыли.

На рисунке 18.3 представлены решающие факторы прибыльности для любой отрасли в соответствии с моделью PIMS.

 

 

 

Рисунок 18.3 - Решающие факторы прибыльности для любой отрасли в соответствии с моделью PIMS

 

Факторы разделены на три группы. Знак «плюс» означает благоприятный эффект на прибыльность, а знак «минус» - противоположный эффект.

Факторы, оказывающие сильное влияние на норму прибыли, можно представить в порядке убывания степени значимости:

1) капиталоемкость;

2) относительное качество продукта;

3) относительная доля компании на рынке;

4) производительность труда.

Большое преимущество модели PIMS, по мнению Карлофа Б., состоит в том, что ее авторы пытаются измерить относительное качество продукта. Решающим условием в бизнесе является удовлетворение потребностей людей. Поэтому модель PIMS – единственная аналитическая схема (кроме «цепочки ценностей» М Портера), в которой содержится попытка оценить соответствие структуры производства структуре потребностей.

Недостатком модели PIMS или, вернее, ошибкой ее интерпретеров, является склонность к несколько механическому взгляду и отрыв от реалий бизнеса.

Среди приверженцев этой модели особенно часто встречаются сторонники технического подхода к планированию, и это отрицательно сказывается на ее репутации в глазах тех, кто строит свою стратегию на основе предпринимательского подхода.

Как считает Карлоф Б., в то же время несомненным достоинством этой модели является открываемые ею возможности для исследований. На основе этих исследований возникает немало новых идей, касающихся различных аспектов стратегии.

В отличие от матрицы БКГ, концепция «Мак-Кинси» и «Дженерал Электрик» была направлена на более обоснованную оценку перспектив отдельных подразделений. Рассмотрим данные матрицы подробнее.

Матрица Мак-Кинси. Данная матрица разработана кон­сультационной группой Мак-Кинси совместно с корпорацией General Electric и получила название «экран бизнеса» (рисунок 18.4).

 

 

Рисунок 18.4 - Матрица Mак-Кинси

 

Она включает девять квадратов и основана на оценке долгосроч­ной привлекательности отрасли и конкурентоспособности стра­тегической единицы бизнеса.

Факторы, определяющие привлекательность отрасли и пози­ции бизнеса на отдельных рынках, различны. Так, основными критериями привлекательности могут быть размер рынка, тем­пы роста, уровень конкуренции, чувствительность рынка к цене. Конкурентоспособность бизнеса можно оценить, используя такие критерии, как доля рынка, контролируемая фирмой; эффектив­ность системы маркетинга, уровень издержек, потенциал и др. Поэтому при анализе каждого рынка следует выделить характе­ризующие его факторы и оценить их уровень (низкий, средний или высокий).

Как и матрица БКГ, эта матрица в двух измерениях, но эти переменные зависят от многих факторов.

Привлекательность СЗХ оценивается в четыре этапа:

- стратегические менеджеры идентифицируют критерии привлекательности СЗХ;

- затем устанавливаются веса относительной значимости отдельных факторов;

- стратегические менеджеры регистрируют привлекательность отдельных отраслей в портфеле корпорации;

наконец, выполняются общие взвешенные оценки для каждой СЗХ.

Сходным образом оценивается конкурентный статус фирмы в СЗХ:

- стратегический менеджер идентифицирует ключевые факторы успеха для каждой отрасли, в которой компания конкурирует;

- каждому ключевому фактору успеха присваивается соответствующий вес, определяемый относительной важностью фактора для конкурентной позиции;

- затем устанавливается ранг конкурентной силы в каждой СЗХ в соответствии с относительной важностью фактора успеха для отрасли;

- далее вычисляется полный взвешенный индекс конкурентной позиции СЗХ.

Сравнение СЗХ производится с помощью матрицы Мак-Кинси (рисунок 18.5) аналогично матрице БКГ.

Матрица Мак-Кинси разделена на девять ячеек:

СЗХ в трех из них характеризуются как «победители» или наиболее желательные сферы бизнеса.

 Три ячейки характеризуются как проигрывающие, которые наименее желательны для бизнеса (относительно слабая конкурентная позиция в непритягательных отраслях).

Одна ячейка обозначена «знак вопроса» (аналог «дикой кошки» матрицы БКГ). Это неопределенное, но перспективное положение в бизнесе. При поддержке эти СЗХ превращаются в «победителей», однако есть и риск их превращения в «проигрывающие».

 

Конкурентная позиция
		хорошая	средняя	слабая
Привлекательность отрасли	Высокая	Победитель	Победитель	«Знак вопроса»
	Средняя	Победитель	Средний бизнес	Проигрывающий
	Низкая	Производитель прибыли	Проигрывающий	Проигрывающий

 

Рисунок 18.5 – Сравнение СЗХ с помощью матрицы Мак-Кинси

 

Одна ячейка называется «производитель прибыли» (аналог «дойных коров» матрицы БКГ).

В таблице 18.2 приведены некоторые из критериев, используемых для оценки стратегического положения и привлекательности рынка.

 

Таблица 18.2 - Критерии, используемые для оценки стратегического положения и привлекательности рынка

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПОЛОЖЕНИЕ	ПРИТЯГАТЕЛЬНОСТЬ РЫНКА
Относительный размер	Абсолютный размер
Рост	Рост рынка
Доля рынка	Широта рынка
Позиция	Ценообразование
Сравнительная рентабельность	Структура конкуренции
Чистый доход	Отраслевая норма прибыли
Технологическое состояние	Социальная роль
Образ (реальность, воспринимаемая извне)	Влияние на окружающую среду
Руководство и люди	Юридические ограничения

 

Стратегические выводы из анализа на основе матрицы Мак-Кинси очевидны:

- «проигрывающие» должны «раздеваться», ликвидироваться или подвергаться процессу сбора урожая;

- позиции «победителей» и развивающихся «победителей» должны укрепляться в том числе и, если необходимо, финансовыми инвестициями;

- компании должны выбрать «знаки вопроса», которые можно превратить в «победителей»;

- «производители прибыли» с учетом их сильной конкурентной позиции должны использоваться для реинвестиций прибылей в «победители» или выбранные «знаки вопроса»;

- «средний бизнес» следует пытаться или превратить в «победителей», или «раздеть», если он неперспективен в долгосрочном плане.

Сбалансированный портфель СЗХ должен содержать в основном «победителей» и развивающихся «победителей», небольшое количество «производителей прибыли» и немного малых «знаков вопроса», потенциально способных перерасти в «победителей». Однако часто компании имеют несбалансированные портфели. Различные типы такой несбалансированности отражены в таблице 18.3.

Одним из больших преимуществ матрицы Мак-Кинси является ее гибкость. Подход учитывает, что различные отрасли характеризуются различными факторами конкурентного успеха.

Одновременно учитывается большее число стратегически важных переменных, чем в подходе БКГ.

Однако в этом подходе не все является совершенным:

Одна из главных трудностей состоит в том, что он дает ряд стратегических решений, но не определяет, какие из них следует предпочесть.

Следовательно, стратегический менеджер должен дополнить этот анализ субъективными оценками.

2. Другой проблемой является определенная статика отображения рыночного положения фирмы.

Рекомендации матрицы Me Kincey таковы:

- инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и сле­довать за развитием рынка;

 

Таблица 18.3 -Типы несбалансированности портфеля СХЗ фирмы

Основные проблемы	Типичные симптомы	Типичные коррективы
Слишком много «проигрывающих»	Неадекватные финансовые потоки Неадекватная прибыль Неадекватный рост	«Раздевание» (ликвидация) «Сбор урожая» в СЗХ - «проигрывающий» Приобретение «производителей прибыли» Приобретение «победителей»
Слишком много «знаков вопроса»	Неадекватные финансовые потоки Неадекватная прибыль	«Раздевание»/ликвидация/ «Сбор урожая» в выбранных «знаках вопроса»
Слишком много «производителей прибыли»	Неадекватный рост Излишние финансовые потоки	Приобретение «победителей» Выращивание/развитие выбранных «знаков вопроса»
Слишком много развивающихся «победителей»	Чрезмерные запросы средств Чрезмерные усилия в управлении Нестабильные рост и прибыль	«Раздевание» выбранных развивающихся «победителей» Приобретение «производителей прибыли»

 

- инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, сме­щаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурен­тоспособности;

- инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Та­кая стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя;

- снизить уровень инвестиций с намерением «собрать уро­жай», например путем продажи бизнеса;

- деинвестировать и уйти с рынка (или рыночного сегмента) с низкой привлекательностью, где предприятие не может до­биться существенного конкурентного преимущества.

Матрице Me Kincey присущи общие недостатки методов порт­фельного анализа, в числе которых:

- трудности учета границ и масштаба рынка, большое количе­ство критериев;

- субъективность оценок;

- статичный характер модели;

- слишком общий характер рекомендаций.

Вместе с тем данная матрица является более совершенной, так как в ней рассматривается существенно большое число факторов. Поэтому она не приводит к столь упрощенным выво­дам, как Бостонская матрица.

Матрица Дженерал электрик, называемая также матрицей влияния прибыли на стратегию, приведена в таблице 18.4.

 

Таблица 18.4 – Матрица Дженерал электрик

Притягательность рынка	Позиция на рынке
	Сильная	Средняя	Слабая
Сильная	Активного роста	Роста или поддержания	Роста, поддержания или ухода
Средняя	Роста или поддержания	Роста, поддержания или ухода	Роста, поддержания или ухода
Слабая	Поддержания, роста или ухода	Поддержания или ухода	Ухода

 

Матрица построена на основе изучения двух параметров:

силы позиции на рынке;

притягательности рынка.

Лидирующая позиция на перспективном рынке позволяет получать конкурентные преимущества за счет более глубокого использования эффекта экономии на масштабе и лучшего продвижения по кривой аккумулированного опыта.

Перспективность рынка заставляет заботиться о сохранении и развитии лидирующих позиций, т.е. о проведении стратегии активного роста.

Средняя позиция на рынке уже не позволяет получать конкурентные преимущества за счет экономии на масштабе и за счет лучшей позиции на кривой аккумулированного опыта. Вместе с тем средняя позиция гарантирует и от конкурентного проигрыша за счет отставания в экономии на масштабе и за счет худшего положения на кривой аккумулированного опыта.

Средняя притягательность рынка также не сулит особых перспектив, но и не обещает близкого заката.

Поэтому фирма, занимающая среднюю позицию на средне привлекательном рынке, в зависимости от ситуации может использовать стратегии:

1) роста;

2) поддержания статус-кво;

3) ухода.

Слабая позиция на рынке говорит о конкурентном проигрыше вследствие менее полного использования эффекта экономии на масштабе и худшего положения на кривой аккумулированного опыта.

Конкурентный проигрыш способствует убыткам, а слабая перспективность рынка делает инвестиции мало привлекательными. Поэтому слабая позиция на малопривлекательном рынке приводит к стратегии ухода.

Сильная привлекательность рынка делает перспективными инвестиции с целью привлечения дополнительных клиентов и увеличения своей доли рынка, т.е. сильная привлекательность рынка стимулирует борьбу за лидерство.

В то же время средняя или слабая позиция фирмы или товара на рынке не всегда позволяют эту стратегию реализовать.

Поэтому средняя или слабая позиция фирмы на сильно привлекательном рынке приводит к реализации, в зависимости от ситуации, стратегии:

1) роста;

2) поддержания статус-кво;

3) ухода.

Средняя привлекательность рынка также заставляет бороться за сохранение и расширение своей ниши в нем, хотя и не так активно, как на сильно привлекательном рынке. Поэтому сильная позиция фирмы делает более притягательной стратегию роста или поддержания, а слабая позиция – стратегию ухода или поддержания.

Слабая привлекательность рынка заставляет думать скорее о свертывании, чем о расширении производства.

Однако сильная позиция фирмы позволяет получать прибыль за счет использования конкурентных преимуществ от экономии на масштабе и лучшего положения на кривой аккумулированного опыта.

Получение прибыли заставляет думать о развитии и сохранении конкурентных преимуществ, т.е. о стратегии:

1) поддержания статус-кво;

2) роста;

3) ухода.

Если мало привлекательный рынок не является увязающим, то занимающая сильную позицию фирма может применять стратегию роста за счет развития конкурентных преимуществ.

В то же время увязающий мало привлекательный рынок заставляет уже, в том числе занимающих сильную позицию фирм, применять стратегию ухода.

Таким образом, матрицы стратегического выбора позволяют просто и наглядно проводить классификацию по основным признакам.

По мнению Карлофа Б., эти матрицы в последнее время подвергаются суровой критике. Критика сосредоточена главным образом на последствиях применения рекомендаций, которые делались на основе матриц.

Например, если стратегическое положение предприятия оценивается как слабое, а рынок ее как невыгодный, в соответствии с теорией с него нужно «снять урожай», т.е. выжать все до последней капли из его капитала, а затем оставить.

Попытки следовать подобным советам всякий раз приводили к катастрофам. Кто же захочет быть во главе компании, обреченной на разорение и гибель?

Пример. «Дженерал Электрик», которой подобная философия во многом обязана своим возникновением, сейчас произвела радикальную переоценку своих рекомендаций. Изготовление трамваев, электрических трасмиссий и другие виды производств, оказавшиеся в невыгодном стратегическом положении на бесперспективных рынках, смогли достичь больших успехов лишь в тех случаях, когда руководство поступало не в соответствии с моделью, а наоборот.

Так, например, выяснилось, что, вопреки упрощенным выводам модели, изготовление и продажа трамваев и подземных железнодорожных систем обладали огромным потенциалом развития.
26 Матрица эволюции СЗХ (матрица Хофера - А.Д. Литтла)

 

Преимуществом матрицы эволюции СЗХ (иначе – жизненного цикла отрасли) (матрицы Хофера) является распределение СЗХ фирмы по различным стадиям жизненного цикла.

Например, СЗХ типа «знак вопроса» с высоким потенциалом и «развивающиеся победители» должны поддерживаться, чтобы они превратились в «превосходных победителей» и «производителей прибыли» в будущем.

Потенциальные «проигрывающие» СЗХ должны «раздеваться» по возможности быстрее. Бизнес в СЗХ, находящихся в стадиях зрелости и спада, должен управляться таким образом, чтобы использовать их конкурентную силу.

Любой излишек денежных средств в этих СЗХ должен использоваться для поддержки»развивающихся победителей» и СЗХ, проходящих стадию замедления роста.

Как и матрица Мак-Кинси, эта матрица позволяет менеджерам оценить степень сбалансированности портфеля СЗХ. Сбалансированный портфель должен содержать «превосходных победителей» и «производителей прибыли», немного «развивающихся победителей» и высокопотенциальных «знаков вопроса».

В то же время эта матрица позволяет оценить динамику портфеля СЗХ. С другой стороны, эта матрица лишь дополняет матрицу Мак-Кинси, так как не отражает многих существенных факторов.